SaaS创业路线图（50）：SaaS公司各部门经营状况自

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看指标只是从外往里看的投资人视角。如果从内部经营情况自评的角度，是否会看得更细致呢？

上周的《》反响很好，我又想，看指标只是从外往里看的投资人视角。如果从内部经营情况自评的角度，是否会看得更细致呢？

正好有一个很知名的SaaS公司请我做全面调研，我做了一个调研的问题框架，去除了敏感信息后，我也给大家分享一下。各位可以按照这个框架，自评一下自己企业的从产品到市场、销售、服务各个环节是否健康？

一、公司层面

1. 组织架构图

1. 公司组织架构是否清晰？各部门的职责有没有清晰边界？
2. 是否每个干部（主管及以上）都很清楚公司的组织架构，各个一级部门的部门职责？
3. 是否每位同事都清楚自己所在部门的职责？

换句话说，咱们的部门设置是否简单高效？这与部门设置思路是否清楚有很大关系。

2. 本年公司级战略目标

1. 有明确的文字描述吗？
2. 能用哪些数据指标衡量？
3. 每个干部都能讲清楚吗？

没有一致的目标就没有一致的行动，战略目标不是用来看的，要做层层宣贯。

3. 公司3~5年中期战略目标

1. 有没有3~5年的战略目标？还是说，每年都疲于奔命，只是为了完成当年销售增长任务？
2. 公司高层干部是否都能清楚地说出这个中期战略目标？

只有“当年目标“的CEO永远都会为新年的新目标痛苦不已网络广告投放过程。渡过生存挣扎期后，CEO应该把更多时间放在公司外部，为未来筹划。

4. 公司的愿景

互联网公司从来都不缺少愿景，也不缺把愿景传递下去的热情，这点我就不多说了。

二、研发策略

（1）是否做定制化开发？如果有，交付项目中定制化开发的比例有多少？

关于是否做定制化，我在2018年7月发过一篇，当时我激进地反对任何定制化，这大概是因为我出身自拿了大投资的公司吧。但一年以来，我也接触了不少通过定制化逐步走向产品化的公司，我的想法变地更灵活了。其关键在于“定制化”的主要目的是什么?是通过项目机会更深入理解中大客户的需求？还是拿下一个百万订单粉饰公司营收数字？

在中国这个缺乏行业标准的企业市场上，也许前者是部分领域一条无奈的必经之路吧。

但在研发策略上，起码要控制好定制开发项目的总数量（与CTO的把控能力及研发组织的成熟度有关）、每个项目定制开发功能的比例（随着产品成熟度提升，SaaS企业可接受的定制比例应不断降低）和定制开发功能的方向（应与产品方向完全一致）。

（2）CRM、客服系统、HR系统等是否自研？自研的系统有哪些？

我个人认为，除非CEO资金很充裕，能抽出一票专属团队长期开发某个系统，否则不应该把宝贵的研发资长沙销售电子脉冲理疗仪方源用在自研内部系统上。创业公司发展快，内部需求稳定性差，自研策略很容易短视和引起扯皮，应该找更成熟、高可配置并且接口开放的SaaS工具。

（3）遇到标准化组建需要开发时（例如BPM/BI和基础IT类API等），是外部采购SaaS/PaaS服务，还是自研？

（4）使用IaaS还是在IDC自建自己的服务？

以上两条并没有标准，写在这里是希望引起研发团队的思考。

三、产品及产品的市场定位

（1）产品的核心价值是什么？

1. 这个核心价值是否能击中客户的痛点？
2. 该核心价值反映在新业务员培训的哪些部分？培训后业务员能讲清楚吗？

（2）目标客户群体是？

1. 这些客户群体在哪里？
2. 地域分布、客户的老板或关键人KP在哪些社会组织中？

（3）有清晰的客户画像吗？

1. 这个客户画像有可操作性吗？一个业务员能否根据这个客户画像找到目标客户？
2. 业务员找到目标客户难度有多大？
3. 业务员接触到目标客户KP（关键决策人）的难度有多大？

（4）主要竞争对手有哪些？

1. 对方产品价值点与我们产品的差异在哪里？
2. 对方公司与我们相比的优势和劣势？
3. 对方的竞争策略？

其实我是不建议太在意竞争对手的。想明白上面这些问题后，自己该打造产品还是继续打造产品、该服务好客户还是继续服务好客户，只有这些才是第一位的。我看到国内SaaS市场上，竞争双方把精力花在对手身上而忽略了客户，最后一起丢掉市场，这才是最可悲的。

99.9%的企业服务面对的都是慢市场，大家都是一家家啃客户的，没有谁2、3年就能形成高覆盖率。只有让当前的客户长期满意才是终极竞争策略。

四、市场运营

（1）以上个月（或近期比较正常的月份）为例，下表各类线索数量及其有效线索比例、（销售）成交转化率各有多少？

（有效线索指：SDR/销售团队与客户联络后，确认其为目标客户且可以继续跟进的线索）

（2）能否进一步计算出各个通道每条有效线索的成本？每个通道的线索转化商机的比例和金额、最终转化为合同及回款的比例和金额？进而计算出，每个线索来源的ROI（投入产出比）？

这条ROI计算的要求有点儿高啊，70%以上的SaaS公司都还做不到，所以只能粗略算一个，但这应该是市场部的努力方向。

（3）市场部及SDR团队（如果有）的工作效率指标：

1. 线索分级分类的准确率
2. 线索分发及时率（尽量控制在客户主动动作后的1~24小时以内）
3. 销售部门跟进及时率（这个指标应考核销售管理者，但主动跟进方是市场部，因为市场部最关心ROI）

市场部门的职责在公司的不同阶段有不同侧重。在实现公司盈亏平衡前，CEO们都更关注市场部能带来“有效线索”的数量，所以关注点是线上SEO/SEM，线下活动及BD；而达到盈亏平衡点后，公司可以在品牌、PR上加大投入。但这时候往往会发现品牌建设启动晚了，因为这是件需要时间积累的事儿；所以前期也应该逐步低成本或免费做一点品牌工作。

更极致的情况是，业务上只依赖销售部门，市场部连提供线索的能力都很弱。这个明显是错误的，市场部应与销售部门平衡发展。

（4）销售业务管理（采用上月经营数字）

销售总体情况

a. 营销费率

b. 全销售体系各大部门的：

• 平均客单价
• 平均成交周期
• 人效（销售部门全员人均单产）

（5）业务员按何种方式组织？

1. 是按行业、区域或者自然分组？
2. 客户资源及市场线索如何分配？
3. KA部门专属的客户范围如何界定？
4. 电销（电话销售）与面销（外勤拜访销售）岗位的人数比例、业绩比例
5. 直销部门与渠道部门、代理商的人数情况
6. 直销部门中，非业务人员比例（与业务部门层级数相关）

顺便说一下，销售管理是工作压力很大、管理动作密度也很大的岗位。一个中层或基层管理者的下属应该不超过10人（8人是最佳管理半径）。一般来说，组员低于3人的主管自己也可以做单子拿销售提成，但如果小组超过6人的主管就只能专注管理工作了。

（6）人员状况

1. 新业务员“旅程”：一个新业务员进入公司的培训、成熟的旅程 。例如：入职培训x天，通过率 y%；跟着师傅实习 天，通过率 %；第2个月考核目标 单/ 万元；第3个月考核目标 单/ 万元）；
2. 新员工成熟周期（合格员工从入职到具备独立开单能力需要的天数）；
3. 一线业务员过去3个月任务完成率分布图。

（7）业务成熟度

1. 是否有清晰的客户画像？
2. 是否有标准销售打法？
3. 是否有完整的销售工具？（包括电话及面访话术和流程文档、销售工具PPT、客户鉴证视频等）
4. 如何划分销售阶段？划分了几个销售阶段（一般与客单价相关）？每个销售阶段的完成是否有客观标准？（例如电话邀约阶段的完成标准就是客户答应我们前去拜访）
5. 各销售阶段的转化率？每个销售部门的转化率都接近吗？每个员工呢？

（8）管理成熟度

1. 有没有针对性地进行业务培训？（例如电话邀约成功率低的业务员应接受“电话邀约专项培训”？）
2. 业务员/各级销售管理者业绩目标的制定方式
3. 业务员/各级销售管理者的提成计算和激励方式
4. 公司对基层主管日常管理动作（日、周、月）有哪些要求？
5. 业务员晋升、淘汰机制
6. CRM使用情况如何？销售团队开会、理单是用电子表格还是CRM？

是否使用CRM与团队规模、每个业务员的客户保有量及营销团队成熟度有关。不超过10个人的时候可以用电子表格搞定，人数多了应该用CRM更公平、安全和高效地管理客户资料及商机进度。

五、服务方面（CSM客户成功部或客服部）

（1）服务总体指标

1. 客户数/金额续费率、流失率
2. 新交付客户本月活跃率
3. CSM平均服务客户数量及这些客户的待余庆县抖音推广公司续费金额
4. 净推荐值NPS

作为SaaS公司，如果你的服务部门还叫“客户服务部”，说明团队里对SaaS的客户成功还没有理解透彻。SaaS的本质是续费，低续费率的SaaS公司不值钱，而CSM（客户成功）部是续费率最重要的保障。

每个SaaS公司都应该建立一个真正的CSM部门，这个部门不是被动服务的热线组织，而是主动服务客户的半咨询、半服务组织。当然，具体一个公司服务意识的转变中，组织和个人能力需要逐步培养，可以有规划地慢慢转换。

（2）CSM部门组织方式

1. 按区域/行业组织、分配客户？
2. 成熟CMS人员的培养周期（一般需要9个月甚至更长时间）
3. 与销售、实施等部门的交接流程、责任边界是否清晰？

CSM部门与销售部门很大的不同是，CSM在服务链条中处于后端，客户是可以按照行业、规模、区域等特点分组交给不同的CSM同事负责。我个人比较推崇按行业划分CSM团队，这样更容易获得对行业业务理解沉淀。

（3）业务及管理成熟度

是否有标准的接手服务新客户、客户投诉等标准业务流程？

服务过程是否有标准模板作为服务过程记录标准？执行情况如何？

考核KPI：

1. 负责客户范围的活跃率
2. 续费率
3. 增购率

至于财务、行政、HR、战略规划、经营管理等职能及支持部门，如果公司以上业务和业务管理都做到位了，相信也有这些部门的功劳。

这次写的东西覆盖面太广，我自己实在是不能独自完成。希望大家一起来共创：如果有补充，欢迎留言。

#特邀作者#

吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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