网络危机公关案例：犹如神助的海底捞危机公关

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事件回放、：20年8月，海底捞在北京劲松店、北京太阳宫店食品卫生安全事件爆发3小时后，发表了致歉信。2个多小时后，它又对这一危机发布了7条处理通报。上午，海底捞沦陷;下午，海底捞逆袭。海底捞的这次公关反应总结起来就三个词：这锅我背、这错我改、员工我养。

一：不提“偶发、意外、仅此一次”

就在此事的前不久，美团外卖爆出“清真食品箱”事件，美团将锅甩给了“私自制作”的代理商，并在声明中表示“目前仅在甘肃临夏一地少量出现”、“将严格要求代理商和商家只使用官方物料”。

而在海底捞的致歉声明中，我们看不到“仅”或“只有”这样的字眼。

“我们感谢媒体和公众对海底捞火锅的监督并指出我们工作上的漏洞，这暴露了我们的管理出现了问题。”

公众无法容忍价值观错误，海底捞强调他们一直在坚守社会责任的底线，而对于管理漏洞深表自责。

二：“相关责任人”纷纷浮出水面

“区别和危机管理方法之一，就在于行动承诺。”加拿大莱桥大学管理学院副教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授鲍勇剑，对界面新闻记者说，一切没有行动承诺的表态，至多是漂亮的，而能够经得起检验的危机管理一般包含下面的具体行动陈述:

“我们已经发现的问题有……”

“如果没有做到，我们承诺的惩罚为……”

“检验海外高防ip上述行动的时间节点在……”

“我们正采取的行动是……”

“我们还将落实……”

对照这几条具体行动陈述，我们来看看海底捞的通报内容。在最短的时间内，海底捞的确在危机公关稿件中加入了行动承诺精准营销自动化的表态，乐客公关认为海底捞的这个危机公关处理方式绝了。

这些细节的公布，使传说中的“相关负责人”瞬间透明，呼应了下文中“主要责任由公司董事会承担”的表述，还用新科技解决了消费者无法监督的疑虑，让一场浮于表面的“危机公关”变为有迹可循的“危机管理”。

然而，海底捞的做法是危机公关的典范，但还不完全算得上危机管理，鲍勇剑提到：“海底捞的通报已经有了一些具体的行动陈述，但有亮点，少措施。”

三：不用“临时工”顶包 也不会开除员工

海底捞“处理通报”中第6条，让很多人感慨不已。

海底捞一直以来主打“将员工当做顾客来服务”的企业文化。其大多数员工来自农村，经济能力不高，公司鼓动他们“双手改变命运”，并赋予他们给顾客赠送菜品、免单等权利，为其解决住宿，建立子女寄宿学校，对有贡献的员工奖励全家旅游、父母养老金等。

有了这么多年培育的企业基因，海底捞如今这一“另类”应对才显得毫不做作。

同时，它没有对犯错误的员工采取偏袒和回避的态度，表示涉事员工“需按照制度要求进行整改并承担相应的责任” 。

在社会形象几乎要崩塌的一刻，是长期形成的企业基因，为海底捞挽回了些许余地。

危机既然发生了并不一定就是坏事，它作为系统失控的信号，有大量尚未被挖掘出来的价值。“每个企业都有漂亮一次的机会，但别忘记，只有一次。海底捞已经有了一些具体的行动陈述。它值得每位关心危机管理的企业家持续关注。”