为什么不为无人便利店打call？我有七点思考

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每个投资人都太渴望自己投出独角兽，有人投了一个项目其他人也跟着，万一错过了就很难回头。市场中出现的风口大概是投资人们一直的「投机迷醉」，投资人们无暇顾及模式、产品、团队等，又因为即便投资失败也承受的起，就干脆一窝蜂涌进某个行业。他说，我们不投，也要知道为什么不投，是要说出道理的。

毛圣博是第一个出来反对无人便利店的，他说这账不能这么算，便利店的核心不是有人无人，很多项目，你不能拿常识去看。按照这个原则，熊猫资本投了摩拜单车，紧接着因为这个项目被许多人熟知，再后来许多共享项目都来找他们了。

他很享受和这些人精创业者聊天，能了解到许多自己不知道的行业信息。好奇，大概是他的驱动力，他会对许多事情好奇，因为好奇他会去了解。有许多人是要逼迫自己才能离开舒适区的，他不用，他自发地主动地就去探索其他领域了。

原来他主要负责智能硬件、云计算、企业服务领域的投资，现在他看大消费，按照他的节奏，以后会涉及更多领域。

别人看不懂的项目，可能就是你的机会

创业者很辛苦的，很多人都有白头发，他来找我们，路上可能就花了一个小时，总不能来我们这三分钟打发走了，不合适。熊猫资本的口号是「把你当宝」，来的人就算项目我们觉得不大灵，我们还是希望给他提供多一些建议，帮他分析一下什么地方可能不是他想象的那样，什么地方有坑别人已经踩过了，哪些他的假设可能是错误的等等。这是我们自己对自己的要求。

做VC的，最怕的不是当年拒绝了京东、滴滴这样的项目，而是京东、滴滴都见了有七八十家投资人被拒绝了，但是你都没见过他们。

一个很有意思的现象，所有百亿美金估值以上的公司在早期融资都很难，究其原因一般这种项目都特别颠覆，大家按常识去想可能想不通，觉得不靠谱就不投了。

说回来，这也就是为什么有那么多老牌基金，新基金还有机会能成功，我觉得机会就在这里。

那些项目争议很大，如果没有争议，老牌一线基金聊了就觉得很好，那摩拜也轮不到我们投了。只要你水平足够，其实新基金是有机会的，还是能投到那些未来的独角兽公司们。

我做VC的初衷：好奇

创业的人他们都是人精，对行业有深刻认识，得到的信息往往也都是第一手的。你去和他们聊，从他们那儿获取的东西一定会让你对世界的理解更深。

我从小就比较喜欢看《十万个为什么》，很好奇这个为什么这样，那个为什么那样，现在有很多问题都还没有被解答，很多问题可能也不容易找到答案。很细小的东西有的时候你都搞不懂，比如扶梯的为什么两边都有毛刷，你猜想可能防小孩子夹手或者是可以清理脏东西，我不知知乎点个赞要多少钱?道，反正你不问电梯行业的人可能都不知道那是干嘛用的。

我做VC的私心就是想多认识一些有趣的人，从而认识一个更有意思的世界。别人给我讲个八卦我觉得特别好玩，有个Founder跟我说，你知道吗，上海所有的鸡蛋都是黑社会控制的。我觉得很好奇，他说你知道黑社会怎么控制鸡蛋吗？比如我是个拉货的货车司机，你是一个新的鸡蛋品牌你要进上海市场你最归得先运输吧，你只要通过我的车运进来的，黑社会就会把我的腿打断，这就在司机群体里就传开了，那我就不敢帮你运了，其他司机也不敢帮你运，没人帮你运，你就进不了上海。你说他的招儿也挺高的，控制流量入口。

用类比法则，快速看懂一个行业

很多的时候VC它是在看最新的事物，没有一个历史数据，但很多事后你可以去类比过去出现的东西。人的需求一直没有变化，只是形式不停地在变。

有一类付费音频公司，我们去看它的时候，我有个合伙人说这个其实就是《知音》杂志，一模一样的，只是它现在变成了音频，谈的话题全是一样的，两性、婆媳关系。这个市场本来很新，你很难估算这个市场大小。你估算不出来，但你可以类比，《知音》杂志当年最火的时候值多少钱，它发行了多少本，然后去估算出这个市场有多大。

怎么快速切入一个行业，我觉得方法是有很多种的，投资也并不需要把自己变成那个行业的专家，我只需要把那个行业所有有价值的信息全获取了。

投资还考验你获取了大量信息之后你的思考深度，不是单纯的提高某些能力就行了，更多的还是，各方面的信息积累到某一点，那个时候可能你对世界的认识也就上了一个台阶。

「Yes」or「No」：四人是投资决策委员会的最佳配置

以前不在投委会，感觉自己对一个项目说「Yes」很容易，说「No」很难。现在自己做基金，进了IC，我觉得反过来了，说「No」很容易，说「Yes」很难。

现在老觉得项目有风险，并且你会发现所有的项目本来就是都不完美的，怎么去say「Yes」太难了。因为say「Yes」之后这个责任就在你了，你多少会有些担心你这个YES票投得到底对不对？你要尽力去帮助它变得更好，你要确保你这个「Yes」说的是对的。

原来只要觉得好，就把项目推上去了，我告诉你100个理由要投，投委会你们做决策吧，我肯定是「Yes」的，最后被你们毙掉那就毙掉了。

我原来在启明创投不是合伙人，不在IC，出来以后才体会到这个。启明最初四个GP（普通合伙人）他们组成了一个IC委员会（投资审议委员会），在熊猫（资本）我自己变成一个IC委员会成员，我们也正好四个人。其实四个人我认为是效率特别高的的配置。

所有世界最顶级的基金必然是多个合伙人，一个人去看世界还是很片面的。四个人是从四个角度去看，即使其中一个合伙人说了一个观点不一定对，但角度是很不一样的，这个观点可能就提醒了另外一个合伙人产生了一个正确的思考，最后对这个项目的决策其实是有很大意义的。只要充分交流，做到对事不对人，我们四个人最后投票一定是很高效的。所以，多个GP肯定比一个光杆司令要强。

多个GP到底几个人，我觉得四个是最科学的，为什么？因为我们是三票过，二对二也是不过的。你一个项目要拉两票，三票「Yes」才能过，所以，你也挺难拉票的，相对来说比较公正。比如三个人，这次我给你过，下次你给我过，最后就变成一团和气或者说投票名存实亡。人多了也不行，五个人、六个人，人多嘴杂，没效率了，也很麻烦，弄那么多人来投票，万一有个人出差了或者又没见过项目很麻烦，等他看到项目再决定效率很低。

我为什么不为无人便利店打call

现在投资人太怕错过，随便投一个被标榜为风口的项目很多人就跟着投，觉得第一轮就投个千把万人民币，万一死了就算了，但错过了一个独角兽可能今年就没第二个了。

共享充电宝刚出现的时候就是这样，很多机构都投了一家。后来大家发现好像这个风不对，然后瞬间就又变得没人投下一轮了。这种「怕错过」的投资风向现在是很明显的，包括无人便利店、办公室货架等赛道，我个人认为全是这样催生的。

我们的团小红书网络营销策划书队花了很多时间把无人货架这个赛道全扫了一遍，做了很深入的推演和分析，最后觉得很难符合VC的投资标准。无人便利店我们也做了定性分析和定量分析，发现无人并不是便利店成败的核心。

我个人认为便利店更像一个驿站，饿了到便利店有饭、有关东煮，热的、冷的、吃的、喝的，啥都有。

有一次我去买电池，特别急，燃气打不着火了，必须马上用，这玩意儿哪儿有卖的？它是一个2号电池。你听说过1号电池、5号电池、7号电池，2号电池是很少的，然后我去楼下便利店发现竟然有。这东西是低频消费，每家每两三年才会需要一次，极其低频。理论上说便利店摆这个东西百分之百是不经济的，它应该摆一些高频的产品。但是这种商品，给人一种确定感。

我经常跟被投企业CEO讨论到很晚，其他地方全关门了，只能去便利店。便利店很好啊，有吃有喝还有空调，饿了就买点东西吃，渴了就换着喝各种饮料。

关于便利店我们做了很多调研，得出七个结论：

第一，7-11、全家，人工成本只占整个便利店的7%左右，占比不大，对便利店来说，人工服务所产生的价值远远高于其成本。人工完成了很多工作，防火防盗、摆放商品。每个便利店就像一个前置仓库一样，它要补货、理货、收银，干很多活，还要回答顾客的询问。

第二，传统便利店把最好的位置都占了，如果有什么最好的技术，传统便利店为什么不能用？

第三，Amazon GO、阿里的无人便利店纯粹像概念车一样，它只是个Demo，它的成本是很高的。拿收银这个服务来讲，很多无人便利店用给商品贴RFID标签的形式去取代人工，一个标签的成本是3～7毛钱，也就是说完成一件商品的无人收银的成本就是3～7毛钱左右。但人工平均完成一件商品收银的成本（人工成本/收银商品件数）平均大概是7分钱左右，不到1毛钱！光看这个传统便利店就比无人便利店便宜。

第四，我们研究发现便利店是规模效应的，你只有规模很大才能按照某一个特定路线去做。以全家Family为例，自2004年进入大陆，河南小红书种草的分类到2014年开了1530家店才实现收支平衡，便利店模式对供应链的要求很高，如果无法形成规模效应，将较难拥有供应链的成本优势和反应优势。目前看来，大部分无人便利店创业者对供应链并不熟悉，技术再先进也得把这条路走通，你得开多少家店？

这么长时间，根本不适合VC，VC更偏好市场规模较大且能在短时间内快速爆发、形成规模的创业项目，相对而言，传统便利店模式较重，规模化速度慢，而且好多位置说白了都被人家占了。

第五，无人便利店如果想进入类似园区、小区等封闭环境，BD的成本和难度仍然存在。

第六，租金上也并无优势，无人便利店不会因为其「无人」便会比别家少付租。即使在一开始能获得租金的优惠，但很容易引发竞争对手的反弹，因此大趋势上租金一定是趋同的。

第七，如果想以加盟的方式快速扩张，则需要证明其盈利的能力才会有足够的吸引力，但在传统便利店尚且较难盈利的现状下，无人便利店是否能够自证是存疑虑的。

很多人投资人说我觉得这个项目不好，但他说不出来不好在哪里。这是我们和别人不一样的地方，我们是可以说出来为什么不投的。

作者：毛圣博，熊猫资本合伙人

本文由 @投资人说（ID：touzirenshuo） 整编发布于。，。

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