揭秘阿里巴巴人力资源的管理真经

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CEO一定要问自己：你对公司的组织架构是怎么规划的。

题图：嘉御基金创始合伙人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁卫哲先生

任何一家企业的成功必然是众多因素影响的结果，但始终离不开对「人」的运用管理。正如，卫哲先生所说：「人才，可以说是阿里巴巴，甚至是任何一家企业的核心要素之一。」

阿里巴巴这样一家世界级的企业，在奋斗的过程中也不可避免地犯过错误，但都及时纠正，并通过一次一次的试错，总结出了一套科学而独具特色的人力资源管理方法。本期，卫哲先生将揭秘阿里巴巴人力资源管理刘翔 危机公关真经。

要亲自抓招聘

阿里刚创建，大概在公司400-500人的时候，公司招来的每一个人马云都要见，亲自面试，包括我们的前台接待和保安。

阿里今天的首席人力资源官，童文红。她原来是军嫂，从前台接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服，最后还牵头组建菜鸟网络。前段时间，出任整个阿里集团的CHO（首席人力资源官）。

如果童文红最早过来阿里面试前台接待，是由行政经理面试的，那么，她的出路，就是行政经理。但如果这个前台接待，是马云面试的，她有可能成长为副总裁。

同样地，楼内有一个保安，花名叫杨过。杨过每天在产品部待着，有点像武侠小说里的少林寺扫地僧。扫地的僧人，一般武功都很高。当初杨过先是旁听产品开发，偶尔插嘴，时间久了产品经理就烦了——你老是插嘴，有本事你来干干。没想到，杨过这一干，两年后就干到产品总监。

马云最开始还亲自面试，而等到招聘的权力下放的时候，就出现很多问题了。最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然就可以去招聘了。他自己并不了解公司的文化、价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚，这对于公司来说是非常大的风险。

中国有很多中小企业的老板，员工人数大概在一两百人，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情，不再管招人了。那我说，你在忙什么呢？他说我开会、出差、做销售、接客服等等。我说，那你在自动降级，做不该自己做的事。为什么你会降级，做这些事呢？因为你没招对人，没把时间放在招聘上，结果自然形成了恶性循环。因为招的人不行，你要去做他们的事。

在跨国公司，至少要坚持跨两级招人，阿里一度恢复跨四级招人。比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或客服。也就是一个广东大区总经理，要直接面试到销售或者客服。广东大区多少人呢？广东大区1000个人。每年至少200-300人流动。你可想而知，他要招多少人。

所以，在招人的问题上，老大应该要知道公司缺什么样的人，要找什么样的人，从公司招聘开始，第一件事就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放招聘的权力。

要闻气味

公司招聘人，难道只看业务技能吗？在业务技能以外，究竟需要什么样的人？每个公司都有自己的味道。阿里招聘的时候经常闻味道。找和我们一类的人。因为人的分类没有对错。错在是不同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事，你可想而知，大家心情不愉快，工作效率低。

那么，到底怎么去「闻味道」呢？我们要动脑筋去设计一些问题。你招聘一个岗位，特别希望他能吃苦，你不能问他，你能吃苦吗？没有人跟你说，对不起，我不能吃苦的。你特别希望自己招的人都诚信，是守信用的人，但你也不能问他，你诚信吗？不能这么问。我举个例子，你们去学习，去开发一些这样的问题：

就拿第一个问题，你能吃苦吗？你可以这样问，你这辈子吃的最大的苦是什么？我们有个面试者回答说，那个时候，没杭州达内网络营销有动车，从上海到无锡，他没有买到坐着的票，自己是从上海，站着到无锡的。这是他人生，吃过的最大的苦。那你可想而知，他吃苦的能力，很弱。

我们希望招的人大气一点。那你就可以问，你能不能跟我讲讲，你这辈子吃过最大的亏是什么？我们有听到过一个答案——我在读小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，没有还。我心想，哎呀，这记仇啊。女同学拿了块橡皮没有还，到20多岁还记得。而且他认为，这是他这辈子吃过最大的亏。那你觉得这个人，适不适合你们的味道？对于大部分公司都是不适合的。

那这些，我把它归类为非技能类因素。围绕每个公司的味道，设计一些非技能的问题。你应该想办法把这样味道的人找到，而不是招进来之后再去改变他。

要提高人效

我举个例子来看下阿里的效率到底有多高。阿里有一支赫赫有名的铁军叫中供铁军，意思就是中国供应商，是做地面推广的一支销售团队。从这个团队里边走出了滴滴的程维、前美团的COO干嘉伟、前大众点评的CEO Michael、去哪儿的总裁张强等人。

马云当时给中供铁军定的第一个指标是1个人1年销售额要达到100万，没有人数限制，但是每增加1个人，每年就要增加100万的销售额。

这个产品给阿里集团带来的净利润率大约在25%-30%，也就意味着1个人1年为公司赚25-30万。所以当时地面推广团队5000人，就对应着50亿的营业额，12亿5千万的利润。这才像互联网公司的人效，人效是中供铁军的关键。

而中供铁军锻炼出的这些CEO、创始人，能够成功的一个很重要原因，就是死死地把握住效率指标。滴滴和美团为什么能存活？是因为他们比同行拿到的钱更多吗？是因为他们比同行更快吗？都不是，是因为他们尽管也烧钱，但烧钱获得的效率更高。

CEO一定要问自己：你对公司的组织架构是怎么规划的。一些创业者拿到钱，缺人就加，并没有在任何一条线上对人的效率做出规划。很多创业者在创业初期，管理靠吼就行了，而等公司到几百人的时候，创业团队人数每扩大一批，就会死一批。

创始人直接带第一批团队的时候，绝对没问题，形成第一级中间干部的时候，有些问题还可控。为什么可控？就像爷爷和孙子的感觉，中间隔了爸爸，爸爸带儿子，爷爷还能看着。

要用降维思维

用降维思维去招人。在阿里有句话——平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。举个例子，你要招一个月薪1万块的人，我们通常就在月薪在8000-10000块的人里面去挑。我们发现人来了以后，流失率却很高。因为他认为，我原来挣8000块，跳槽来挣10000块很正常。

什么叫降维思维呢？具体说，就是降1-2级思维，你要招一个月薪1万块的人，要从月薪在3000-4000块的人里面去找。他来了之后，会有翻身做主人的感觉，成就感特别大，特别感谢公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。当然，说来轻松。从8000块的人里挑可以给1万块的人容易挑，从月薪3000-4000块的人里面挑却不容易。可是容易，还要我们做干嘛？我们就是来做不容易的事情。

我经常说，8000块里面挑10000块的，你大概面试3个人就有1个。但你要在3000-4000块里面，挑出来一个你愿意付1万块的人，你大概要看30-40个人，但一定会有的。就像高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普通高校。

当初阿里很少去清华招工程师，而是去华中科技大学，1000多人的场子，挤进来2000多人。阿里很多最优秀的工程师，都是武汉邮电、华中科技的，并不是大家心目中北大清华这样的名校。清华北大的学生永远有比阿里更好的职位，而你到了武汉邮电、华中科技，阿里就是他们最好的机会。这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。

要坚持亲自培训

人招到了，就需要培训，很多公司知道这一点，设立了培训部。我想说招聘不是人力资源的事，培训不是培训部的事。是老板的事，也是业务经理的事。

马云坚持到阿里巴巴4000人的时候，新人培训还是他做的，从4000人开始由我接手做到16000人。招聘跨四级从资深副总、副总、高级总监、总监，我管理的团队总监有200人，都由我来面试。加上每年新增加的员工，新进员工4000人，每场一般200人，我一年要做20场新员工培训。我认为CEO就得把时间花在人上，自然有很多事让合适的人去做，你就不用做了。

很多公司经常会犯两个错误：第一，非常迷信外部请专家来培训。外部专家不了解你公司的文化、制度、产品，另一家公司最优秀的销售，就一定能培训你们公司的销售吗？第二，培训的教官是公司在业务部门做得不太好的人。公司不太好安排他，只好让他负责培训。

阿里始终把第一线最好的干部抽回来做培训。不像有些公司，这些人在前线干累了，把他调回来做培训。你要舍得把公司最好的业务精英抽回来做培训，要贴近实战。

阿里的文化是培训期间的高强度和高淘汰率，要让培训的强度远远大于工作的强度，让培训的逼真感超过真正工作的逼真感。阿里巴巴都是师傅带徒弟，有优秀的工程师、优秀的销售，带你做一遍，做给你看。我讲你听，我为什么这么做。你做我看，无论是写代码、跑客户。无论做对没做对，你说我听，你把你为什么这么做的道理讲给我。一遍做了，再来一遍，不通再来一遍，再不通就算了。

利用好培训，给新人统一思想、统一认识，在培训期间讲清楚公司的政策，试用期离开，公司的代价小，员工的代价也小，不合适就再来。

阿里到了几千人的时候，马云依然坚持给新人做第一堂培训课。有人说这是给新人洗脑，对，必须创始人来洗。洗什么？你的创业初心是什么，我们公司为什么要存在，我们公司的文化价值观是什么，什么事情在我们公司是鼓励的，什么事情是公司反对的。

CEO不是去做技能培训，而是做使命、愿景、价值观的培训。培训的第一课，是不能外包的。

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