三个启蒙寓言解读大企业的内部创业困局（下）

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第三个寓言：授人以鱼不如授人以渔

如果再把这个故事展开讲，恐怕大家都会骂我注水凑字数的……好吧，承接上文的问题，作为一个意图展开内部创业孵化的公司而言，到底该如何激发出“千里马”的激情与创造力呢？

传统优秀员工梦寐以求的是上升路线清晰的层级系统。如此，他们才能更准确的定位自己该听谁的、该做什么，并期望着通过自己经年累月的付出来换取“必然性”的升职与加薪的物质回报。简而言之，传统优秀员工更想要的是能稳稳抓在手里的“鱼”。

而创业型员工若想大展拳脚，需要企业给予他的远远不是暂时性的物质奖励，更多的则是一个资源能力开放的内部创业平台，让他有机会去中流击水，享受“钓鱼”的过程与收获。这个平台指的不仅仅是必要的资源支撑，更多的是在管理维度对于内部创业者的支持与激励。

下面，笔者将从制度、组织与文化三个维度出发，解读大企业内部创业常见的管理误区与破局方向。

制度维度：实现区隔化管理

大企业内流程制度过于繁琐是困扰大多数内部创业者的主要问题之一。相信在大企业中有过工作经历的人都会深有同感，业务人员经常需要为应付项目可研或财务报销等流程而付出大量的时间精力。想象一个内部创业团队在大企业中进行项目的可研与申报，团队有了愿景与目标后还要精心将其整理成一份ppt进行逐级汇报，按要求给出三年计划、五年战略，做出创新领域的完整市场分析，计算投资回报率……相当于在项目开始前直接准备路演。试想，如果创业人才觉得在公司平台上获取资源的门槛比找投行要资本来得还高，谁还会在公司内部进行创业呢？

在这里笔者无意说大企业强调流程严谨性的“坏话”。但适合大企业手表营销方案日常运营的流程制度模式有些时候确实会成为扼杀内部创业项目的致命伤。首先，一切流程制度的制定都是为了增强企业运营的“确定性”。一个大体量企业的企业主不可能允许其大多数业务靠员工个人的“灵光一现”进行驱动，因为这会消耗管理者极高的监管成本并造成更高的运营风险。流程制度作为科学管理的基本工具，则可以直观的实现业务执行标准的设定与梯次监督。也就是说，用于业务监管的人力成本也相当于被通过审批流等形式均摊到了企业的各个层级之中，降低了管理者的管理成本。可以说，流程制度的标准化是实现大体量组织协调的必要工具。规模越大、分工越细、业务精确度要求越高的组织对流程严谨性的依赖度也就越高。

但问题是，创业小团队若想实现快速成长，其本身对与“确定性”的需求是极低的，而企业若采用以提升“确定性”为导向的管理思路去治理内部创孵团队往往也会南辕北辙。首先，创业项目针对的是陌生的客户、陌生的业务，其空白的经营历史与动态的外部环境使其本身难以通过“确定性”手段进行预判与计划。其次，新业务往往处于激烈的市场竞争中，需要创业者提出颠覆性的“创见”并对市场进行敏捷的反馈。独立创业团队由于其自身体量较小，天然拥有执行的敏捷性，而内部创业者就算是有什么“电光火石”的好点子，在大企业制度效率下也难以抢得市场先机。同时，企业的流程制度会在很大程度上塑造企业文化，创业型员工的锐气与棱角也会被冗长的流程渐渐磨砺得习惯于消极等待与被指挥。

本质上，企业内部创业在制度维度的核心矛盾在于企业内部创业者拥有着“双重身份”。一方面，作为创业项目的运营者，他需要关注效率、关注市场，需要资源支撑与决策赋权。另一方面，作为大企业员工中的一员，他又有义务遵循企业的各项规章制度。相当于，内部创业者在用应付母公司管理流程的时间成本与服务母公司战略的决策成本来“购买”大企业平台上的资源。但在激烈的市场竞争中，时间的价值比什么渠道与资本要高得多，失去“天时”往往都会导致事倍功半。

如何破局？

在这里不得不提到全球内部创业孵化的翘楚——Google的创孵模式。在大企业内推动“GoogleX”一类高风险、高回报的颠覆性创新项目往往举步维艰，尤其是当公司上市后还要面对来自外部资本的审计与质询。但为了保障Google的“内部技术风投”——GoogleX的高效运作，两位创始人通过成立“分公司”Alphabet使得GoogleX的项目得以长期在一个相当区隔化的管理环境中进行孵化与成长，免受过多的审计干扰与战略制约。一边是Google这个庞然大物需要在制度上不断进行规范，以讨得华尔街的欢心；而在另一边，Alphabet依旧完好的继承了Google早期“研究实验室型”的精神与体制。类似于研制出首枚原子弹的“曼哈顿计划”，Alphabet力争尽可能的减少给予研究者的束缚，并营造一个松散、自发的工作氛围。在这里，任何天马行空的创意都有可能被付诸实践，而不用去考虑季度财报的。“对于项目预研，但凡是困扰人类的重大问题，我们都会着手研究，看看我们能否找到办法来解决。”GoogleX的掌舵人如是说。

当然，成立分公司是在华尔街审计的压力下相当决绝而极端的做法。一般企业需要学习的是Google的基本理念：通过多种手段为内部孵化业务划分出一块“制度特区”，抓大放小、宽进严出。通过适当赋权，企业可以免除内部创业团队打卡、例会等标准化管理成本。同时，对于孵化阶段的项目，企业亟需建立区别于标准化项目的考核标准与体系。首先是不能太过于强调创业项目短期的财务收益。对于企业而言，内部创业项目的核心定位应该是对公司战略可持续性的增援与补充，也往往充满的很大的不确定性，而远远不只是一笔好赚的快钱，决不能因为短视而逼迫内部创业团队过度聚焦于短期盈利而牺牲长期发展的契机（在这一点上有多少血淋林的教训相信做过内部创业的人都感同身受）。而对于考核标准中涉及资源分配的原则性问题，建议企业尝试采用自下而上的“立宪”思路进行制定。与其任由距离市场端较远的职能部门闭门造车，不如让真正想干事、能干事的业务人才主导相关规则的制定，也就是内部创孵“宪法”。最后，流程“绿色通道”的建立也能从技术层面降低创业团队的决策效率，尽可能避免新项目错失宝贵商机。能做到以上几点，内部创业者的精力将会被有效的从大企业流程中解放出来，而此时对于他们而言，其母公司高层管理者与其说是“父母官”，不如说是投资人。

组织维度：理性分权

阻碍创业型员工全情投入业务的障碍除了繁琐的流程制度外，还有大企业惯有的组织结构设计。组织结构的本质是对权力结构的设计。对于一项业务的战略决策权、财务决策权、分配决策权等核心权力分别掌握在哪些角色的手中会直接影响到团队协作与业务开展的方式与效率。很多大企业为了实现标准化管理，其权力结构往往偏向于集中化与阶层化。企业内部项目的财务预算、人事调配皆由总部独立的职能中心负责，业务开展的大小决策都需上报高层管理进行会签或审批。但是，这种集权化的组织结构往往会对内部创业型人才的发挥带来很大的打击。抛开已经被谈滥的“上下级间信息流通壁垒”不提，笔者发现，那些逻辑思维与创新能力兼具的创业型人才往往具有独立做出决策的能力与欲望，而“官大一级压死人”的集权化组织结构是对创业型人才最大的迫害。如果大事小情需要向上层汇报，那相当于让一个“能动的人”退化成“勤劳的手”。没有任何人会在一个让自己退化的组织中贡献自己的心血与力量。另外，笔者还发现，在前两年内部创业概念刚刚开始被热炒之时，不少大企业已经先行建立了“创新办公室”一类的内部孵化负责部门。这类部门往往掌控着企业内所有创孵项目的“生杀予夺”，从项目可研，到战略研讨，到经费批准，到人佛山市定制化营销推广事任命，到季度考核，他们无事不插手。而笔者认为，一旦“创新办”成为业务决策权高度集中的组织，这貌似是体现了企业高层对内部创业的重视，但事实上往往会适得其反。试想，当企业内有某个个人或者组织掌握着创孵项目的一切“生杀大权”时，每个创业团队势必将对此人唯其马首是瞻，而又何来的创意与多样性可言？不仅如此，随着时间的推演，每个创业团队也势必将被这个组织渐渐磨钝热情与棱角，那些曾经一同创业的员工不是被逼走，就也会被逐渐压抑成身份认同的“奴才”，而这才是企业内部创业真正的灾难与悲哀。

如何破局？

其实，大家都知道企业需要将人事权、财务权对内部创业团队进行一定程度的下放。但很多大企业依旧不敢进行类似的分权，其最主要的初衷也好理解：一来是为了更好的把握新项目运营过程中的风险，二来是提升母公司对创新项目的控制能力，预防分权变为“分家”。对于新项目经营过程中所必然会产生的风险，企业主不妨换一个思维方式与管理模式去解决这个问题。首先，企业主应该以“投行思维”而不是“管控思维”看待内部创业项目。既然企业想攫取创新项目的在战略层面与财务层面的红利，就必须做好承担相应风险的准备。同时，企业既然需要激活基层员工的创造力，而不仅仅是生产力为自己服务，那同时也必须承担员工决策失误的相应风险。但只要投资的项目涉及面足够广泛，同时做好前期的项目审核、中期的财务维度监控与止损预案的设计，企业主就依旧可以确保整体风险处于可控区间之内。假如创业项目的大事小情都需要总部进行决策，那不仅仅会使其业务效率跟不上新兴市场的需求，更重要的是，企业投资100个项目与投资1个项目的区别也就不大了（归根到底都是同样的人做的决策）。同时，结合上文所提到的“内部创孵宪法”，该规则一旦制定，“创新办”一类的职能部门只依据规则考核“底线”以控制风险并保证各项目投入比例相对平衡，绝不能过于深入的参与到项目开展方向与方法的探讨与研究中，保持客观中立。

其次，对于如何预防分权变为分家，笔者建议企业可以参考阿里巴巴近期推行的“大中台、小前台”的管理模式，实现能力与业务的“区隔化”管理。在“大中台”中，通过传统矩阵化管理模式固化对核心技术与核心能力的标准化管理；而“小前台”则是内部创业团队能够充分发挥想象力与战斗力的“自有地”，通过对“大中台”中沉淀的资产与能力进行整合实现价值创造。如此，前台创业型人才的热情与活力可以被充分的调动与激发，同时企业总部也不必担心其成熟后脱离母公司的战略体系。而实现中台与前台间的高效沟通与协作，则需要一套贯通内部商业资源的“互联网操作系统”进行实现。（详见本作者另一篇文章《互联网操作系统的黎明》）

文化维度：开明自由的创业文化

企业文化的本质是员工对企业组织与制度的“感性认识”，是企业历史、制度、流程及管理者个人风格的不断沉积。试想，在一个讲官威、摆官架的领导管理下，那员工间上行下效，又怎么可能有平等、高效的交流氛围；当项目需要变更一项采购需求至少需要花三四天走七八层的审批流，那企业里又怎么可能会有讲实效、敢挑战的文化环境。

对于开展内部创业的企业而言，最可笑的莫过于通过“集中宣贯”的手段去向员工推行“创新、自由”文化的尝试了。当职能部门一封邮件群发下去，通知每个项目团队无论多忙必须抽调两名成员参会接受宣讲“传教”，否则扣部门奖金；会后还要求各团队进行二次分享，提交会议纪要与不低于1000字的心得体会时，无论你的宣讲材料写的多么精妙，其文化建设的效果一定是南辕北辙的。

至于破局，企业文化的塑造与转型最简单，也最困难。困难是因为没有任何有效的手段可以直接作用于企业文化本身；简单则是因为企业只要在制度与组织层面做好革新，企业文化的转型只是时间问题，会自然而然的水到渠成。

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