Airbnb之路：生活是创业的敌人

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本文根据 Reid Hoffman 和 Airbnb的创始人兼 CEO Brian Chesky 的对话，进行适当整理和归纳，提炼出 13条Airbnb的发展历程中值得各位创业者学习的法则。

1.第一阶段是活下去，不死就能撑到下一个。

其实Airbnb的上线历程颇为坎坷，第一次是在一个国际设计大会上，就3个人用了“空气床＋早餐”，后来上了第二次没人注意，然后在SXSW大会上了第三次。

早期上线之后没人关注，没关系，再上一次，直到有人关注你为止。第三次上线之后，Airbnb被引荐了15个天使投资－希望融15万美金作为150万的估值。结果七个投资人从来没答复，8个答了，其中四个说，不符合他们的主题，一个说不喜欢这个市场，还有三个留下来。但是路演时又出了问题，结果就告吹了。借着DNC 大会Airbnb又努力了一把，但是从那之后之后一个订单也没有。后来又出了一个卖总选举主题麦片的点子创业公司就应该是打不死的小强，为了生存可以做一切。

2.生活是创业的敌人

投资人在初创期可以给创业者一些指导，让创业者少走一些弯路。在这个团队上线三次却拿不到投资的时候感觉不会再爱的时候，他们找到了YC，YC有两件事情帮助了他们很多。

“ YC为我们建立一种为Airbnb全力以赴共存亡的方式，之前我们总是有其他事情要做，生活是创业的敌人。PG总是说创业公司不是死了而是凋谢。当我们住在一起，8点起床，12点睡觉，当中都是工作，没有其他的！我们做了整整四个月，全身心放在Airbnb上。“

3.有100人爱我们，好过100w人喜欢我们

”PG给了我们很多路线指导，最重要建议就是：有100人爱我们 好过100w人喜欢我们。硅谷问题是当你做app你总是期望app病毒式增长去达到百万级用户。这是最不好的想法，最好时一开始让100人爱上它。没有办法让100万人在Airbnb上，但我们可以做到100人热爱我们。这是我们准备去做非扩张的事情。 让100人爱上你也很难的，但让人去喜欢你很容易。“

适当走心不走肾。从山景城到纽约，我们的团队一个一个地拜访房主，住进去并帮他们拍摄房子。见到产品创始人和摄影师，房主们都非常惊喜。

在YC的最后，PG告诉我们必须要盈利，警告说在DEMO day也许就没有投资人了，最终我们还是足够运气拿到红杉60万的融资。

4.主意越荒谬，故事越有传播性

早期是利用事件和PR去宣传，后来发现在媒体上主意越荒谬，故事越有传播性。我们去新的城市，去花时间在教育新房主，定期组织聚会去催生市场。近距离的接触产品创始人使房主们非常兴奋并告诉他们的朋友。”我们跟踪了一些数据发现当他们面对面见我们，活跃度更高。总之就是搭建一个社区。“

5. 我们希望打造一个产品你是如此热爱还告诉别人举个例子，Airbnb目前的顾客评价体系是5分，但是有顾客反馈说能否将6星加入评价体系。下面是我们想到的超越5分的有钱任性方案：

• 5星服务－ 你离开机场，去Airbnb，你的房主在家等你开门。比这差一点，比如房东迟到了（4星），最差1星就是永不出现。
• 6星服务－上面所有＋你的房东去机场接你。
• 7星服务－上面所有＋豪华轿车在机场等你，里面早就准备好你最爱的薯片和椰汁。
• 8星服务－当你到达机场，有个盛大游行迎接你的到来。
• 9星服务－当你跨下飞机悬梯，有5000个尖叫粉丝举着你的牌子恭候你的到来。这称之 甲壳虫之来访逼格。
• 10星服务 － 我可以往上到30星，10星意味着当你到来时，一辆印着你名字的特斯拉等候你。而司机是Elon Musk（上图），Elon哥带你装B带你飞。

也就是说，在寻找100个热爱你的人的过程中，对于热爱你的人，你需要做得比他们期待的更多。

6.有强烈的文化就是当你相信你所做的

“当你意识到你可以设计一切，你可以跳出盒子思考，你来重新发明一切。”一开始是办公室设计，所有的会议室通过网站上的公寓来装饰，房主们也很开心。所以办公室就是招聘时的亮点。

花了一年时间住在Airbnb家里，只为测试产品。”这给团队传达信息是Airbnb不是一份工作，而是一种召唤。有强烈的文化就是当你相信你所做的。这不是一个网站，一个APP，一个系统，而是建立一个使命。创立新的世界，这只有你住在你产品里面才有可能。”

文化体现在招聘之中，是一种做事的共同方式。”没有好的或者坏的文化，但有弱和强文化之分。Brian Chesky希望有强文化，一个分享的使命，一种分享的做事方式。文化的很大一部分是招聘，你希望跟谁一起长时间共事，如何去除不符合文化的人。”所以Airbnb的面试除了功能技术面试，还让每个人面试文化部分。

7.规模化的文化就是不断重复

“以前是我一个人包揽全部面试，现在是建立内部面试官循环培训机制。以前跟每个新员工one－on－one，现在是周会，也为国际招募录制视频。每晚给整个公司写信。不是什么战术email而是有一些想法驱动。坚持去做重复的事情，规模化的文化就是不断重复－重复那些重要相关的东西。”

8.不仅不能死，还要活更久

“招聘和管理对规模化来说更重要。在产品市场定位前，每个人做任何事。在产品定位之后，CEO做少一些，而集中在招聘，战略和文化。”

“当你开始创业时，数据不是最重要的；规模化之后，你需要学习如何从直觉到数据驱动。在市场定位之前，数据体现在人与人之间的交互，而最重要是不能死，你不能规划2周之外的事情。而市场定位后期，你可以想的更长远，你需要计划，路线图，战略。”

9.如果你认为你知道一切，你是不能做大的

“很多人认为airbnb的成功就是源于一个good idea，而掩盖了创业公司的其他阶段。实际上从1到N更难，第1阶段很容易－解决你的一个问题，找到100热爱你产品的，找到好的合常州公关传播策划建设伙人。“这些都不是很复杂大家也能从别的书学到。但之后的事情可能就没记录了。我可以走出去去问其他大公司的CEO，但风险是他们可能说的是错的－或者在我的条件下不成立。“

Brian Chesky认为作为高速成长公司的CEO，需要每6个月去完成全新的工作。”这就像你要从专业的橄榄球选手到棍球选手，每个阶段就是完全不同的运动。从你创办公司到增长到1000人的这种例子非常少。

你需要在每个阶段变的非常不同。让自己适应比并加以改变的方，是智力和好奇心。”

“如果你认为你知道一切，你是不能做大的。我就知道我不知道，厚脸皮去得到反馈。”

10. 竞争是迅速扩张的动力

“第一阶段是活下去。不死就能够撑到下一个。第二阶段是救火。到处都是问题你需要去马上解决。第三阶段是其他人看到你做的，其他公司想复制和摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。”

听投资人的但是不要照做。创业初期投资人确实能给企业很多帮助和意见，但是当企业发展到一定程度，CEO的判断更为重要。当Airbnb刚开始有点起色的时候就被人家抄袭了，当时非常火的互联网公司收购了欧洲的Airbnb克隆版Samwer Brothers。Samwer Brothers给Airbnb提了收购提案，希望Airbnb买下它，但这是一个非常巨大的财务和文化成本。

所有投资人都在劝告Brian Chesky不要同意。但是Brian Chesky有自己的想法，最后Airbnb因为更好社区和产品赢得了战役并能快速搭建欧洲团队,从美国公司成长到国际化就一年时间。

11.学会跟每个憎恨我的人见面

在2010 纽约通过法律，房东可以把房子转化成旅店。这一条款确实给Airbnb带来不少麻烦，一开始是抵抗后来是合作。“但我学会跟每个憎恨我的人见面，因为你会恨的少些如果你有机会了解我。我们继续举行听证会，邀请所有憎恨Airbnb的，并解释我们的故事…很少有公司面对这么多麻烦。这些挑战不会停止，我们能做的事情时如何更快学习新事物。”

12.要有强烈的责任感

巴黎恐怖袭击的时候， Airbnb正在巴黎举行Airbnb Open的第三年庆典活动。事件发生后，他们迅速反应并很好地安置了工作人员，同时开放巴黎的房主（300人）的家，为了需要安全的人们。” 整个经历提醒了我这种责任感。Airbnb有一千员工，十万房主，一百万的客人，他们的生命依靠我们，这种责任感是真实的。这是我们亲身经历过的也体会到生命的卑微。”

13.你没有足够时间去学所有东西，所以你要找到一些捷径

“一种方法是从权威出处来。你选错了学习资料，你就学了错误的东西；但你选对的，专业dvd导航生产销售你就不需要看任何别的。比如对于管理，我就看High Output Management。看这一本就够了。PG在YC给我们指出哪些是重要的资源。”同时，向比你优秀的人请教，一起分享，要不厌其烦。

最难的是什么

“有个从城市到联邦转化的挑战是，Airbnb现在是不错，我们在Scale，有高层管理层。如果我离开公司一段时间，还能正常运行，核心产品还是运转。我想有两个挑战：

在新的规模下如何维护文化。现在500人适合的在2000人下不适合。我要求我们依然保持快速成长的创业公司，并使命驱动，但有些事情需要改变。

很多牛X公司拥有超过1个新的产品：Apple, LinkedIn, Facebook, Google。我们核心产品在成长但如何找到新产品的机会？

我知道如何做创业，但你如何在已有的成功业务上建立新的产品？这跟你从头开始做远远不同。一方面，你有一些有帮助的资源－顶级人才，无穷资金。但内部文化和流程让这种事情很难发生。人们不希望你把最好的人放到新团队中。另外从单一到多个产品的公司是个很大转变，很多持久的公司总是要经历这个。我们现在销售的原始产品跟十年后的很可能是不同的。”

作者：董飞，来源：董老师在硅谷

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