连续创业者

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1、

我把产品粗暴地分成三个阶段。

首先是“探索阶段”，不断地探索，受挫，突破，受挫，再突破，直到验证出一套稳定的产品模型，比较安全地生存下去。探索阶段通常是1-5年。

最后是衰退阶段。

千分之一的产品才能到达成熟阶段。

十万分之一才能在10年后仍停留在成熟阶段。

2、

我每周都开8人场的新产品曝料会，连续几次有人讲成熟阶段的App，大都到达了某个边界，为了超越边界，强行拓展新功能新场景，结果颇为惨烈，如行刑现场。

当然，我能理解他们不甘心触顶的心情。

从结果来看，相比起做到几十万日活的老牌子产品“拓展新场景”，产品团队中途转身开新地图，做新产品的成功概率更大得多。比如最近的话题之作Enjoy。

这是为什么呢？

3、

产品有一道天命难违的边界。

比如门户，边界比较大，因为产品线宽，发力点多。又比如社交产品，边界也比较大，因为黏性强，弹性好。

绝大多数产品并没有这么幸运，到达产品模型的边界，那就算是触顶了，怎么挣扎都没用。中后期改模型的成功概率跟中老年转性似的。

话虽如此，总归是不甘心。管它什么产品，最后都会妄图塞个社区进去，非要亲眼看着路被花岗岩堵得严严实实，这才死心。

曝料会上看各种奇形怪状的社区tab，看吐了好几次。

4、

不论是提前栽在探索期，还是终于到达衰退期，如果认命，就只剩下一条路，再战新产品。这被称为“连续创业”。

刚才说过，连续创业的成功概率比老树发新枝更大得多。

三年前，我有个错误的认识，觉得连续创业是一件羞耻的事，厚着脸皮继续烧投资人的钱。那时我狂妄之极，心想要不然一年半做出响动来，要不然认输走人，别半死不活地卡着就行。

三年后，既没达成目标，也不算惨败，更没有卡着等死。方知昔日的轻狂。

换个角度想，在另一个平行时空，就算我打赢了，进入成熟期，铁定没可能十年长青。没几年就进入了衰退期，还得另起炉灶，还得连续创业。

一把定江山是多天真的想法。

在移动时代，产品生命周期比Web时代更短，如果没有连续创业的态度，浮浮沉沉，起起落落，即便幸运儿也只有几年的风光。这行业就是如此残酷。

5、

大道理都懂，那怎样提升连续创业的成功率呢？

理论上来讲，多拼杀几场，新兵变老兵，老兵越磨合越强，团队战斗力levelup，成功率自然+++。

但其实并不是这个算法。

决定一款新产品成败的，不是整个团队的战斗力或者资源，而是核心团队对它的理解与操控。

只有当核心团队找到理解深刻，操控有力的产品时，才能建立成熟的产品模型。少数几个人决定它的命运，播下希望的种子，“群策群力”只是其后生长的过程。

听上去仍然是些废话。

那就说点有新意的：失败的产品继续失败，多半是因为核心团队本来就不够强；成熟的产品做新产品失败，则是因为创始人的退化。

作为一款成熟产品的创始人，亲手建立产品模型，必有过人之能。随着团队扩张，必然坐到更高的位置上去，远离一线，建立管理层级。在产品的成熟阶段，需要加强管理，甚至因此从强业务的精英体系改变为强管理的官僚体系。但是在做新产品的时候，面对新市场，新场景，谁是这一战的核心团队？

产品经理A君，产品总监B君，VP-C君？

ABC要是真能做成这件极其困难的事儿，早就自己牵头创业去了好吗。

我非常抱歉地说，能建立成熟产品模型的人非常稀有，万里挑一，不论内部提拔还是外部猎头都难寻觅。做产品本来就是一件失败率极高的事情，即便真遇到万里挑一，他也很难得到探索阶段足够的信任、授权、耐心。一旦不能一击而中，很快打入冷宫。唯一证明自己有这个能力，又有这个耐心的创始人，一是身居高位不愿意下场，趋于官僚化；二是远离一线太久，做产品的感觉退化；三是他也未必能适应新切块绞肉机械全网营销市场的新打法。

所以连续创业这件事，还得创始核心团队在尚未退化的时候，亲自下场，在擅长的领域打开出路，不能假手于“知人善任”。

6、

最近想明白了很多道理。

跟合伙人Quake说，咱们这三年，的确没什么闪亮的成绩，但也不是一无所得。第一，核心团队稳定强悍，包括我做产品的创造力和判断力正处于个人的巅峰时期。第二，蝉小队在不断补充新血之后，比过去更均衡，更能打，短板更少。第三，蝉游记的品牌和用户小有积累，也得到了携程的支持和放任。

如果我们比过去更强大，我手上又有新的大版本&新产品计划，如同创业第一年的光景——未来依然有无限多可能。“你想想，怎可能一把抽到橙色牌？好歹得多抽几个牌包嘛。”我对炉石高手Quake如是说。

如果我们一直活在蝉游记没达成理想的阴想咨询电视报广告收费影里，郁郁寡欢，受其所困，甚至因此而过早认输退场，那就倒在了最后一公里的路上。

可这是一个连续创业才能看见彼岸花的时代。

#专栏作家#

纯银V，蝉游记创始人，专栏作家。前网易网站产品部总监。一个文艺加文笔好的产品经理。

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