产品经理的用研手册01：朦胧的用户，懵懂的你

时间:2023-01-19 | 标签: | 作者:Q8 | 来源:网络

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产品经理是用户需求和价值生产过程之间的桥梁。所以，能深入理解用户是对产荆州抖音网红推广软件公司品经理的基本要求。

一入产品深似海，无奈苦逼无处说。

产品经理都是操心的命，背锅的主。一个成功的产品经理，需要搞砸过多少项目，坑害过多少设计师和工程师，还得练就在失败后活埋自己再自掘坟墓原地满血复活的 bug 招。

产品经理的苦，来自理想与现实的差距，来自决策的压力，来自未明的模式，来自资源瓶颈和死线，来自跟设计和开发mcn红人的鸿沟……在各种不确定和不明朗当中，有一种痛，无声而绵长，杀人于无形，它叫做：

用户虐我千百遍，我待用户如初恋。

这种互联网式的 SM 故事每天都在上演。

每每我们被自己的这种初恋斯德哥尔摩综合症感动时，真该有人来当头棒喝：被虐三遍还不知悔改，活该天天初恋……面向对象做产品，如果这个「对象」一直是朦胧的，我们也只好像包办婚姻中的小媳妇一样懵懂。

从情窦初开到阅人无数，「搞懂对象」是必修课。「搞懂对象」的其中一个办法，叫做「用户研究」。

曾经遇到过不少产品经理（包括我），在分析需求时一筹莫展，在决策时苦于缺少依据，在给老板汇报时捉襟见肘。时常因为拿不出令人信服的理据，缺乏高情商和煽动性，在推进项目时不免感到阻力重重。

这些苦头，我都尝过。我是创业团队的产品经理，曾经是微信的设计师、网易和腾讯的产品经理、也在网易担任过用户研究员。这个系列，写给想进一步了解用户研究的产品经理，尝试解答以下问题：

用研可以帮助产品经理解决哪些问题？为什么产品经理要做用研？
怎么更有效地分析用户和需求？
有哪些简单实用的用研思路和方法？
团队没有研究员，产品经理如何低成本地做用研？

产品经理绕不开的槛

不论处在产品发展的哪一个周期，产品经理最重要的工作，是为了达成产品目标所做的各种「决策」和「沟通」。

从战略、业务方向，到产品概念、细节设计，每天都需要做出数不清的大小决策，并且把这些决策同步给团队其他成员，推动产品目标实现。

残酷的现实是，在各种决策过程中，产品经理经常被诟病「拍脑袋」、「想不清楚」、「智商下线」，自己很多时候也会觉得底气不足：

到底做这个决策的依据是什么？

有时候能说出个所以然，有时候简直抓瞎。

在商业产品的语境中，想要达成诸如流量、收入、市场占有率等目标，总也绕不开「持续为用户创造价值」这个命题。于是，很多决策都会围绕用户需求和用户价值展开。比如：

我们为一群什么样的用户服务？
从哪里触达到这些用户？
为他们提供了什么价值？
这些人为什么会选择我们的产品？
什么样的功能和服务能满足他们的需要？
他们在使用产品的过程中会遇到什么问题？
……

产品经理是用户需求和价值生产过程之间的桥梁。所以，能深入理解用户是对产品经理的基本要求。

怎样理解用户？如果没有乔帮主式的天赋，只能通过大量的练习，通过频繁地接触和研究，不断加深对用户的理解。好消息是，练习的机会很多，它们其实就是产品经理每天被拷问的种种问题，比如：

目前对购买转化率影响最大的环节是哪个？如何优化？
新上线的评论功能使用量很低，问题出在哪里？
如何吸引更多的讲师来到内容平台发布课程？
……

除了大量的决策，产品经理的另一个工作核心是对内和对外的「沟通」。

在团队内部，产品经理发起和推进项目，并且向团队各种角色同步关键信息，比如，告诉设计师需要设计什么样的流程和界面，告诉工程师要实现什么样的功能、获取哪些数据。

但是在这个过程中，很容易因为沟通不充分产生各种误解和摩擦。设计师认为产品经理没有仔细分析用户需求，工程师认为产品经理提出了冗余的功能——应不应该做、怎样做、什么时候做好，团队花费大量时间站在各自的角度去辩论，而不是想办法一起提高效率、解决问题。

如果有适当的用户研究，可以帮助大家聚焦到问题和解决方案上，减少无目的、反复的需求论证。

同时，在对外沟通中，如果产品经理更了解用户，就能更好地跟用户互动。在外部合作时，结合双方用户群体的重合度、用户需求的特点，更容易找到合作点，实现利益最大化。

为什么用户调研没有用？

可是，广告不等于疗效。

在现实中，风风火火立了项，找了不少用户热热闹闹做了一通调研，可是最后好像只留下一个并没有什么新鲜结论的调研报告。渐渐地，大家开始觉得用户研究货不对板，食之无味，弃之可惜。

为什么？

首先当然是成本太高。

互联网产品的更新迭代速度以周、甚至以天计，可是用户研究项目从立项、方案设计、执行、分析到结果，动辄数周，这种节奏难以匹配需求。为了快，大家更倾向于用「试错」的办法，而不是充分论证再行动。

用户研究之所以耗时长，分工过细和缺乏研究训练也是很重要的原因。产品经理与用户研究员之间要经过反复的沟通，确定研究需求、研究目的。执行过程中，产品经理和相关人员没有参与，导致研究员要花费大量时间解释和重现过程，以及说明结果的推导。如果产品经理更了解用研的方法，参与重要过程和结果的讨论，就能大大缩短研究周期，也可以迅速运用研究结果。

用研无用的第二个原因，是缺少对决策有直接帮助的结果。目的不明确的用研项目，很容易流于形式，只给出一些表面的描述，但是无法辅助决策。而产品经理更清楚需要做出什么决策，以及需要哪些信息、数据支持。由产品经理去发起用研项目，更容易得出可以实际运用的结果。

第三个原因，是研究的初衷本身就不对。用户研究的目的，主要是发现「未知」，从而获得新的理解、做决策的新证据。但是在很多情况下，用户研究被用作「证明」已知，比如「证明」改版后的效果，「证明」某个功能是有需求的。

李明远曾经写道：

大部分公司，在做产品和决策以前都会安排调研，不论是模仿还是原创，这很正常。但不少是带着潜在的预期假设去调研，这就麻烦了：如果你已知结果、去选择缔造该结果的调研对象去研究分析，然后通过解读一些已经成为事实的局部现象，那你的调研结果一定就是你已经知道的、之前想要的，几乎不会有例外，很多人是带着自己知道的结果去证明自己想的应该是对的，这不是调研，调研是对已知事实部分有未知结果和发展的（是帮助形成思路、启发而不是具体决定的），是用于防止决策错误和片面思维，而不是单纯以此形成决策的。