精细化运营：数据分析与绩效薪酬方案

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编辑导读：人员激励是绩效薪酬管理中不可忽视的一个环节，这对于数据分析师的指标测算也起到了关键作用。本文作者从自己实际工作实践出发，梳理总结了人员激励方案需要遵守的面对突发疫情几个原则，与大家分享。

之前已经论述过，以及一个常见的。

近期对于抖音及其他短视频软件的沉迷，使我多多少少意识到，推荐系统和强悍的算法，以及ASR/NLP等技术的引用，的确可能成为重人力经营模式最后的丧钟。

但基于各类互联网公司的起家故事，从网游、到电商、到娱乐等等，在技术能重构某种生产关系之前，基于产品营销的人、货、场理论，人力是没有良好的触达方式之前，最好的触达方式。

例如游戏争雄时代各家公司的网吧联络员，打车大战期间滴滴在北京西站驻点的程序员，百团大战期间永远在商圈的渠道管理人，等等。因此可能,指标分解、重人力职场的精细化运营等，还是有些它的生存空间的。

在第二家公司时，也有之前从同一家公司中“毕业”的朋友。对于当时所看到的，生产团队绩效薪酬方案的不匹配，给之前常规的前线管理抓手所带来的不便。KPI订好了之后，绩效薪酬方案的设置是否符合原来的构想，才是是否能达成的重中之重。

一、精细化运营与HR的交叉

对于人力管理领域的知识，大都停留在‘N支柱’，什么SCC/HRBP/OC等等名词上。

与HR大佬打交道的过程中，觉得唯一能肉眼可见的为公司创造一定价值的角色和职责，应该是HRBP，或者称‘人员管理岗’。在重人力职场经营中，两者之间的工作是会有明显交叉的。

窃以为数据分析师是应当与HRBP保持一定的密切联珠海小红书代运营需要做什系，利用双方不同的知识储备和范畴，以推理出新的火花的。

对于数据分析师而言，更多关注KPI达成、预警指标达成情况、效率指标的提升或下降；对于HRBP而言，可能需要关注人员的稳定性，处理人员上的问题，推动人员设置符合预期规划等等。

尽管都为中后台岗位，但总体而言，感觉数据分析师更像是秀才，而HRBP是兵。几乎完全不同的职责出发点，会带来冲突的同时，也会带来一些新的点。

二、人员激励方案的重要性

毋庸讳言，任何一个人的工作，都是为了赚取生存资料和自我价值的探寻。在生活压力较大的情况下，自我价值探寻的需求会变得越来越小。

更多的薪酬对于重人力职场的工作效率和激励作用不需多说。我记忆极为尤深的，是当年在某五百强供职时，在激励方案上，一个[折标系数]的调整政府负面信息 联系方式:，使该产品在月环比上10倍的达成。

在这个话题上，窃以为经常性会存在两个误区，一个叫做‘不管我事’误区、一个叫做‘二极管’误区。

‘不关我事’误区：

对于数据分析师而言，要对指标的设置、合理性、监控和预警负责，对于HRBP而言，要对指标的达成、人员的稳定性负责。

多个角色共同负责一个职责，其实反而就代表没有人负责这个职责，即‘法不责众’原则。即所有人都对业绩达成负责，结果业绩达成就没有人负责，按上一篇文章的说法，即负责人士不清晰。

‘二极管’误区：

在薪酬方案上，经常存在‘非黑即白’的现象，即要么过度慷慨，过度鼓励前线人力造假、凑指标的倾向。

如果公司较小，本事就是一锤子买卖，做完这把明天倒闭，问题不大；要么过度吝啬，或者HR部门想不出太好的方案，在薪酬方案上加上太多迟到、抽烟等等私德上的限制。

吐槽一句，每个人在职场上，都是出售自己的长处来赚钱，而不是来公司把自己锤炼成圣人。此类的薪酬方案除了暴露人员管理的无能，也没有什么作用。

同理，除常规薪酬方案外，还有临时项目上的激励方案，大水漫灌和扣扣索索的二极管误区。

我觉得这个问题，可以部分回答数据分析岗，【我的指标测算的没问题，为什么就是达不成】的疑问，也可以部分回答HRBP，【这个指标是拍屁股算出来的吗，吓得大部分人都离职了】的疑问。

三、人员激励，我所认为的几个原则

对于人员激励，我认为要尊重以下几个原则，当然这些原则难以去论证合理性，也难以去引用文章来佐证必要性。

只是我在工作中与其他岗位的冲突合作，让我觉得如下几个原则重要：

• 只要是和人相关的指标，都会被作假；
• 不论前线人员通过任何方式达成了他们的目标，如果在事前没有禁止，就需要干干脆脆的给；
• 不要将私德问题放在薪酬方案中，除非有明确证据证明对业务的影响；
• 设计方案的人，是要对整体的达成负责，而不是一个部分 ；
• 相信前线在钱的激励下的创造力；

四、合理的评价标准及绩效方案

最喜欢的各类骚词里面，让能听到炮火的人呼叫炮火，算一条。但是听到炮火的人往往不知道战场的全貌。

与此同时的是，甚至部分指战员也不清楚全貌。在所见过的绩效方案中，其实是真的可以看出来”文明”级别的区别的。

按“文明”的发展历程，梳理脉络如下：

1. 石器时代

达成业绩*某个比例

常规的小公司或者完全做销售不做产品的公司基本如此。此类风格应用效果最佳的，是早年间各类保险公司。

因保险公司可能高达百分之六十/七十的渠道费用，拥有充沛的空间让整个链条上的所有人多赢，除了客户之外。此类方案，可能是最受销售岗所欢迎的，所见即所得的薪酬方案。

然而据实而论，此类方案对前线潜力的“鼓励”仍然有所欠缺：

1. 此类方案往往无法兼顾到老人的利益，容易使他们产生倦怠；
2. 此类方案往往公司不会给任何资源，将资源全部依赖在人员身上，往往会成为事业部的瓶颈；
3. 此类方案，会隐含着严重的道德风险，如业绩造假、抢客户等。吞下含毒的业绩，也早晚报应在事业部身上。

2. 铁器时代

底薪+达成业绩*某个比例*红蓝黄线

大部分公司停留在此类方案中，即除了设置一条红黄蓝线之外，仍然采用简单的业绩乘以某个比例的方式。相对于无法智能化和系统化的业务来说，此类方案也是最终的方案了。

但此类方案，其实是很难谈论到“管理”这个概念的；团队长或者现场经理，除了强制“派送”业绩外，对于前线员工的控制毫无抓手。

3. 工业时代

底薪+达成业绩*月业绩要求*某个比例*红黄蓝线*整体业绩达成折标系数

较好的公司会在这类方案中。即除了基本薪酬、达成业绩、比例、不可触碰的红线外，加上了一层整体业绩达成的折标系数，理论上讲，好处是强迫前线管理层将整体业绩达成考量在内。

但是如果前线管理缺乏抓手的话，此类方案可能会引起一线员工反复。

4. 现代

前线员工：分级别底薪+达成业绩*某个比例*红黄蓝线*月业绩要求*基础工作量要求+整体业绩达成Bonus包

团队长：分级别底薪+分团队业绩达成*名单资源利用情况*客单情况

还是要祭出这张经典的图：

进入线上经营时代之后，大部分的客户的初步触达及筛选，往往是依赖客户画像/KYC等工具的，依靠人肉手工一个个去寻找客户，往往效率非常低下。

与此同时，大部分的工作也开始依赖至少是WEB端的系统软件，因此日常工作量的衡量和进一步压榨也成为可能。再与此同时，客户量的逐渐累加，使得二八定律更为明显,发掘高价值客户复购的可能是必由之路。

因此，一个完美的配合前线精细化运营的绩效薪酬方案，应当分为两个Level:作业人员和管理人员。对于作业人员，需要最简化地使其只需要关注简单的三指标

• 代表日常作业强度的指标，如标准通时、通次、有效通话时长及解决量。
• 代表日常作业成效的指标，如业绩达成
• 代表业务合规的指标，如投诉率，投诉量等

至于管理人员，在绩效方案中，其实是可以将其稍微从单独的一城一池的得失中解脱出来的。所谓不谋全局者，不足谋一域；或曰，存人失地，人地皆存等。

前线管理人员的指标应该完全由整体指标的达成来约束。而不是某个个人的指标达成。对于前线管理人员，需要关注整体相关的指标：

• 整体业绩达成情况
• 整体业务合规情况
• 客户名单资源利用率或称“翻台率”
• 客户客单价等情况

基于系统，基于良好的数据监控，更基于良好的指标分解。才能建立一个合理的评价标准，才能衡量一个业务的好坏。才能将业务中，所有的“子项目”、“工作”，按照需求划分。所谓守正出奇，从数据分析师的角度来说，这个可能是唯一的绩效方案设置的正道了吧。

也只有在日常做了诸多的精细的数据分析、做过精细的指标分解，才会知道，在整体业绩达成评价、名单资源利用情况中，怎么样的一个数值设置才是合理的。用游戏的角度去想，数据分析师可能是”公司经营”这个游戏中，最专业的“数值策划”了。

五、最后的碎碎念

行文习惯，会在文章最后以实务方式展现一个案例，以便大家理解。

但是本次很难去掌握一个讲述的尺度，在不涉及保密的同时，能讲清楚故事。

原理和经验是不牵扯什么秘密的，那也只能讲一讲原理和经验了。

本文由 @肥柴周 于。，

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