电商老板必读,为什么你做电商不赚钱?

时间:2022-09-14 | 标签: | 作者:Q8 | 来源:网络

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生意的本质就是要赚钱,不赚钱的生意其实就是故事,就是泡沫。

如果说我们的店铺不卖货,不赚钱可以理解,但很多时候流水还不错,一年下来几百万甚至几千万销售额,但年底算账却不赚钱,扣掉库存甚至还要亏,这就有些委屈了,毕竟做电商是很辛苦的,没有朝九晚五,也没有双休、节假日。那么,问题一般出现在哪儿呢?

一、战略层面

大家都知道“选择大于努力”,但还总是忽略选择,匆忙地投入到竞争非常激烈,利润很薄的一些类目里面去。

为了做搜索、做排名,天天研究各种规则漏洞,直通车、钻展等操作手法拼命学习,结果到头来不赚钱,但同时有一部分人,看起来好像懂得很少,但却能赚到钱。

我之前提到过一个北京做红木家具专用靠枕的卖家,大约5年前我第一次接触他的时候,是抱着学习技术的心态去的,结果到了之后跟他聊天发现,他连“直通车质量得分”是什么都搞不清楚,更不要说什么降权、宝贝相关性、类目相关性了,他就那样稀里糊涂弄了个店铺,然后每个月在13年的时候就稳定在30万流水。

图片自己拍的,设计师没有,员工只有两个阿姨,这两个阿姨既做裁缝又兼客服。

他能活得这么逍遥,主要原因就是因为没有竞争对手。做抱枕的很多,但普遍都是大众化,9.9/19.9的抱枕,他专业做红木家具专用抱枕,竞争少、客单价高、客户质量优秀、利润率也比同行高30%~40%。

这不是个例,虽然现在平台上入驻的卖家比几年前要多很多,但依然有很多活得很“小而美”的店铺,悄悄地赚着钱。

就在今年,有一次我改衣服,到线下裁缝店一问都叫价70、80,后来我想看看淘宝上有没有。搜索发现,淘宝上做这个确实很少,第一页基本包括了所有卖家。但仔细看了一下发现,有两个认真在做改衣业务的卖家,单品月销售都在5万元以上。

我前老板,做打印设备的,天猫、京东都在开店,年销售2个亿,我到这家公司的时候,他们连运营人员都没有,只有客服。这样的团队为什么能做到这种程度?因为选对了行业,打印设备库存占用资金大,利润率非常低,大公司都不愿意做,看不上,因此他们店铺的很多产品只要上架就在搜索结果第一页。

现在很多店铺都在做大众化产品,虽然销售额还可以,但竞争相当激烈,最后赚钱的很少。

但往往一些看上去比较麻烦,市场不大,且不太适合网购的产品一旦做出来,反而都利润丰厚,比如割草机、打农药机、充气城堡等。

所以,如果能选择一个对的类目、对的领域,会让你活得非常滋润

二、市场层面

其实卖家也都希望能卖高价,不要打价格战,但由于信息透明化,加上比价软件非常多,就让比价变得很容易,对于商家来说这件事就不怎么美好了。

一样的产品,你卖的价格高了你就卖不动,所以只能卖低价,于是为了争抢流量大家都做低价,价格战就此起彼伏。

怎么能减少价格战或者避免价格战呢?

在这里介绍三种“提价策略”。

1、堆高(消费者对于产品的)成本认知

为什么很多品牌都在不断折腾,不断升级,又是换包装、换原料、换赠品等等;打广告,声称自己的原材料来自法国、德国、美国、阿尔卑斯山;同时不停地强调自己的产品在产品研发上投入了多少钱,多少时间,多少人,产品迭代了多少次等等;甚至仅仅为了包装上的一个小细节,都要请大牌设计师参与设计,等等诸如此类。



比如小罐茶,在茶叶界绝对是卖的比较贵的了,但是他通过宣传让消费者认为这么贵是合理的,甚至是“物超所值”的。

比如,小罐茶的老板曾不止一次地公开宣称,小罐茶的包装是专门请的日本著名设计师榊原秀夫设计的,为了这个包装,他们的团队花了三年时间,投入了500万资金,甚至为了让消费者撕膜更容易,他们还设置了一个“首席撕膜官”岗位,专门来撕膜,不仅是包装,包括广告,小罐茶的广告据称历时20个月的制作周期,5个版本,花费1000万。

这还不算,小罐茶的线下旗舰店,是请的苹果手机实体店的设计师来设计的。

所有的这些做法,其本质目的就在于,堆高消费者对于产品的“成本认知”,让消费者觉得值。

再比如,很多做代运营的公司,每次去品牌方提案的时候,总是要去七八个人。

为什么要去这么多人?就是通过人海战术来堆高成本认知啊,暗示品牌方,你看我们七八个人给你干了几个月,你这钱花的值。

再比如,为什么做线下培训、会展的,一定要去五星级酒店的会议室呢?也是堆高成本认知啊。

明明这些成本和定价没有太多相关性,但依然要这么做?就是因为消费者不这么想啊,大家的常识依然是:这东西成本这么高,那一定很厉害,我就多掏点儿钱吧……

2、提供差异化价值,混淆价格认知

很多人都知道差异化,但不知道差异化的本质是什么,于是就会为了差异化而差异化。

差异化的本质是什么呢?就是混淆消费者对于价格的真实认知。

一模一样的产品,消费者肯定选择便宜的。但只要稍微做一下改变,再给消费者一个充分的理由,就能鼓动消费者去购买。

比如本来按斤来卖的水果,现在按盒卖;原来都是按本来卖的书,现在论斤称。



尽管这个改变可能非常细微,甚至未必能提高消费者的实际效用,但这也足够了。因为混淆了消费者的价格认知,他就无法对比。

不管是产品创新还是价值重构,无论什么方式的差异化,本质目的都是为了混淆消费者的价格认知,让他无法对比。

3、提供附加值,抬高价值认知

这种附加值有物质上的,也有精神层面的。

物质层面的附加值就是在产品层面和其他价值产生关联。

比如,在产品成分上添加高价值原料,一瓶牛肉酱,同行牛肉占比5%,我就提升到15%;比如淘宝上的牛肉干,大多都是500g包装,平均一斤50块钱上下,而这家的牛肉干做到了150一斤!零售价高于市场平均零售价3倍以上!他怎么做到的呢?

①包装缩小,看上去和其他家标价差不多。

②提供附加值。他的页面中就说自己的牛肉干是“超干牛肉干”,制作一斤牛肉干需要4斤新鲜牛肉。甚至下面还“帮大家”算了个账,证明我这个价格才是合理的。

或者我还可以通过赠品来提升附加值。阿芙的精油在精油行业算是非常贵的,但是买家抱怨却很少,我们到它的评价页去看看就知道了,阿芙的赠品非常丰富,让买家觉得很值得、很满足、很惊喜。

最后,还可以通过提供相关知识来提升附加值。比如“八公叔叔”,不仅卖产品,更重要的是提供养宠知识,因而有很高的用户粘性。

精神层面的附加值,就是我们说的品牌。

品牌的本质就是一种社会认同,这种认同包括物质层面的信任和精神层面的认同。

比如,大家都知道爱马仕的皮包要几万、几十万,所以用爱马仕的人至少都是支付得起这个钱的人群。

那我怎么表现“我注重生活品质,有能力用几十万的包”呢?

总不能天天把存折贴在额头上吧。

很简单,我买一个爱马仕就行啦。

同样,我怎么表现“我是一个喜欢简洁、优雅、科技的白领,同时经济条件还不错呢?”很简单,出门带着星巴克的会员卡和苹果三件套就行了。

因此,我们说,想要提升产品溢价,杀手锏就是“品牌”。

三、管理层面

1、账目混乱

很多做电商的,因为毛利低,所以一般大家都不会单独请个出纳来记账,记账完全凭大脑,当然也记得不精确。花钱的时候觉得这里也应该花、那里也应该花,到了月底发现支出一大堆,收入都抵不了支出。

其实不管规模大小,财务都应该规范化,一个月付了多少钱,赚了多少钱,都要第一时间搞清楚,不能直到供应商要账要上门才发现自己一直在亏着做生意。

2、库存管理混乱

很多团队都没有ERP系统,库存也没有一个准数,消费者拍了就去找货发,仓库里到处都是产品,没有明确的分类。

最后突然就发现有一批产品过期了,这时候就只能扔掉了。另外就是朋友、员工过来拿产品,也经常不清不楚。

采购的时候大大咧咧,比如纸箱、泡沫袋、胶带这类产品,收到后一般都不会盘点,直接堆起来,偶尔数一下发现少很多。

还有厂家有时候发过来的货以次充好,一直到给消费者发货的时候才发现。

很多时候为了进货价更低,我们会盲目进货,比如代理商告诉我们如果这个产品你能进货2万瓶,就能更便宜,然后我们就囤了超出我们预计销量的货物,最终这批货有很大一部分卖不出去或者需要赔钱清仓。

入库要有入库流程,第一呢,不能盲目进货,根据自己的计划来;第二呢,采购回来的产品或物料要有验收流程,有问题一定要联系供应商退货;第三,发货稳定就要上ERP系统,做好库存的管理,要时刻知道某个产品康布斯的危机公关反应策略有多少货,有哪些货是滞销款需要及时处理,库存占用了多少资金,是不是可以缩短备货周期?比如从按季度进货变成按月进货,减少库存资金占用率?!

3、毛利率核算不清楚

产品定价是根据感觉来的,10块钱进的货,感成都好的微信朋友圈发布广觉可以卖19.9,如果能卖到29.9就觉得赚很多。

但往往29.9也不赚钱,扣掉人工、水电、快递、edm营销平台包装、损耗、推广费,最后就没了。

大家经常说,电商是去中间化,没有中间商赚差价。但真的是这样吗?在线上,我们的销售价格是不是真的能比线下定得低?

不是的。

线上有平台使用费,有扣点、有人工、有推广、有物流支出、包装支出、赠品、办公成本、库存损耗等,这些在定价的时候一定是要折算平摊到产品中去的。

4、进货价高

在进货的时候不够“斤斤计较”,差不多就行,有时候进货价降低1块钱,一个月就能多出几千块钱的利润。

5、盲目招人

感觉自己销售额起来了就赶紧招人,结果遇到低谷期赚的钱都给员工发工资了。而且人越多管理上的事情会越多,牵制自己很多精力。

即便是规模比较大的电商公司,很多也都有这个问题,盲目扩张最重要的表现就是盲目招人,一个员工在一线城市成本已经不低于一万每月,如果新人上来没有创造出填补这部分支出的利润,公司就要陷入困境。

所以在招聘的时候一定要算“人效”,增加一个人能增加多少利润?这部分利润如果不够发新人的工资,这种情况你能撑多久?

所以,我们在增加团队人数的时候,一定是先利润增加,之后才增加人,而不是指望来一个人,就能增加更多的利润。

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