阿里vs京东，新零售大战谁将获胜？

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2016年，中国社会消费品零售总额33.2万亿，线上销售占比仅12.6%。线下零售，是一片更加巨大的蓝海。

盒马和京东到家，是阿里和京东这两个巨头在新零售领域的具体尝试。这两个分身，一个从自营切入，一个从平台切入，一个直接与商家竞争，一个选择赋能商家做基础设施，其背后都是巨头线上线下一统江湖的巨大野心。

在新零售领域，阿里选择了一头扎进去，再慢慢起来、扩散开来，而京东则选择了直接进攻。在这场新零售大战中，阿里和京东，究竟谁能获胜，我们在此略分析一二。

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在2017年10月25日的App Store总榜中，京东到家排名481，略高于只开了十几家门店的盒马（567）和不足100家店的永辉生活（841）

无论是叫O2O还是新零售，京东一直试图进入线下。京东到家一度是京东在O2O领域的重要布局，2015年，京东战略入股永辉。2016年又与沃尔玛战略合作。合作的重要内容之一都是：入驻京东到家。然而，永辉好像不那么听话，自己做了永辉生活、自己做配送，沃尔玛也在积极拓展自己的线上线下一体化的山姆会员店。

传统互联网公司主要做的还是流量生意，这也是TMT中间的M的本来之意。流量生意很轻，存在很强的规模效应。合并后，京东到家主要有两个点：一是京东带来的流量、二是达达的配送（2016年4月，京东到家与达达合并，京东占新达达47.4%股份）。

首先，达达的配送，并没有不可替代性。永辉、物美都在自己做配送，饿了么和美团都在自己做众包，足以证明众包行业进入壁垒低、充分市场化定价。而且达达做众包，与专业配送员相比，配送时间、服务态度都难以把控，网上也确实充满了对京东到家配送的吐槽，足见达达和京东到家实际上是两个hehe的组合，不见得有什么synergy。

而从流量来看，流量生意能否做成，主要看两点：卖方是否有流量购买需求，买方获取成本有多高。

首先，作为线下商超的卖方，流量需求低，导致流量购买意愿低。

第一，快消品毛利很低，一般超市毛利只有20%，净利润率更是低达3%，没有太多钱付给流量方；

第二，线下超市本来就自然获取了线下流量，本来人家自己做的可以说就是流量生意，京东到家的加持并不会为其增加太多流量，边际收益有限；

第三，线下超市本来就很少，甚至可以说是区域化的卖方市场，不像餐饮行业，需要通过竞价获取流量。而一般的，流量平台在买方市场中才有价值，比如淘宝。

第四，餐饮店边际成本递减，天然追求规模，因此付费意愿强，但是商超边际成本不变，对规模不敏感。（当然，边际成本不变也会追求规模，因为会摊薄固定成本）

目前，在商户端，京东利用了自己大公司的势能，主要采取了战略投资的方法进行布局。；除了战投上一系列操作，京东还与卜蜂莲花、良友等巨头合作。现在线下商超在电商冲击生意都很惨淡，也在积极图变，而对手京东突然跑要来跟自己合作，又带流量又包配送，不需要进行太多投入，是边际改善的，很多商家愿意合作也是理所应当。但是长期来看，因为上面分析的因素，从商户端收费是困难的。若取消补贴，造成交易量的下跌，商家发现不合算，会逐渐撤出平台。京东到家必须思考，如何长久获利？

同时，作为买方的消费者，需求低，导致流量获取成本高。

第一，购物需求已经基本被线下满足，线下购物满足即时性和全息接触，这些线上购物均无法满足；

第二，对即时性和全息接触没有太强需求的，可以被天猫和京东超市满足。

第三，一般对生活的社区达到一定熟悉程度后，购物会有固定在几家超市，失去对商家的流量分发需求（但仍有对商品的流量分发需求），而现在很多超市已经在自营O2O配送。（这就是所谓的“熟人经济”，即在卖方和买方由生转熟后，会迅速达到一定的粘合度，抛开平台直接交易，比如已经死光的家教O2O和正在死亡的家政O2O。家政O2O之所以死的慢一些，是因为用户还需要平台这个担保，仍有一定可能性。）

第四，退一万步，即使平台有价值，线上商超O2O购物习惯也需要用低价补贴培养，是个无底洞。参照滴滴、美团。

目前，在流量端，京东到家主要通过自有App和京东入口获客。2017年6月15日，达达-京东到家蒯佳祺在上海举办的“2017中国互联网+新商业峰会”上表示，京东到家从京东整个体系当中获得了海量的流量，打开京东App，在右上角有一个固定的京东到家的入口（如图）。实际上，京东主App上确实有京东到家的入口，但是操作起来很不方便，比如你在购物车里面根本整不明白你到底买了什么，搜索商品无法排序等。同时，蒯佳祺还表示，京东商城已经有超过近2.4亿活跃用户，在京东商城主APP当中搜索任何生鲜商品，搜索结果页首屏至少会有一个搜索结果是来自京东到家的。然而实际上，我在京东上搜索韭菜，并没有出现任何来自京东到家的商品。（如图）结合上面提到的几点因素，长期来看，京东到家必然面临流量获取成本高的问题。

我身边的小伙伴也反应，之前还会用一下京东到家，但是现在饿了么和美团在商超配送上面做的都很好，配送也很快，为什么还要额外下载一个京东到家？而且有的对时间不敏感的品类，完全可以用京东超市和天猫超市解决，就更加不会用京东到家了。

整体判断：

1、京东到家作为京东的战略防御，即使不盈利，京东也不会放弃。

2、纯商品O2O平台单独无法做大，但是如果要做成大公司，又注定要做平台，可以从自营和技术两个方向切入。

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判断一种商业模式能否迅速扩张，需思考两个方面：①这种商业模式是否规模经济；②扩张是否存在操作层面的障碍。

如果一种商业模式规模不经济，那么就会规模越大、亏损越大，这种商业模式肯定是不能迅速扩张的。而如果一种商业模式规模经济或对规模不敏感，但是扩张存在资金、团队等标准化复制的难度，即使在一般情况下能盈利，但是也很难扩张，线下商超就是一个典型的例子。

盒马鲜生的最终目的是打造结合线上线下、涵盖商品（非标+标品）和服务的大新零售业态。目前主要是从线下向线上引流，非标向标品和服务引流。

盒马店内提供生鲜加工服务和现场就餐，对很多吃不到生鲜的非沿海人士，是一个福音。盒马最火爆的地方永远是海鲜区和就餐区，杨高南路的盒马店原来放货架的地方就因为就餐人数太多，改成了餐桌。

盒马鲜生杨高南路店，原来放货架的地方现在摆上了桌子

从社会效率来看，原来每个需要购买生鲜的老百姓都得自己跑到菜场或超市购买，并且在现场等待售货员称重打包等，而在盒马鲜生，各种蔬菜水果都是提前统一称重打包好的，而且已经进行了初步处理，去掉烂叶子等（盒马有很大一块货架上摆放的是现成的已经切好的菜，用户买回来直接下锅的，在APP上也有一个单独的模块，叫烹饪快手）。客户在线上下单后，配送员统一对客户的订单进行配送，新的模式下，原来客户和售货员零散的劳务转变成了包装工人和配送员等紧密的劳务，因而新的商业模式下，社会效率是提升了的。

社会效率的提升必然伴随价值的创造，因而这种模式相比传统线下模式理论上是能够创造超额盈利的。当然这种模式也意味着利益在不同群体之间的分配，主要是客户的时营销策划 上海间支出转移到了配送员的时间支出上，盒马鲜生能否盈利，要看其是否能成功地要求客户为节省的时间支付对应的费用。另一方面，我觉得它更看重标准化，比如菜都是完全择好的，可以洗一下直接做，包装上有logo和二维码，可以说明产地和生产时间，而且也不用自己下手去挑选，这些是不是高端用户的需求，高端用户愿不愿为这些服务支付溢价。从我们简单的观察看，盒马鲜生中货物的价格跟线下便利店的价格差不多，所以对这部分商品，盒马并未成功要求客户支付额外费用；生鲜类产品（尤其蔬菜）价格差不多是菜场价格的两倍，所以对生鲜类商品，盒马已经成功要求客户支付额外费用。而且为了维持线上线下价格的一致性，盒马很可能对线下出售的货物也采取了加价，以提高在线下单客户的体验（没亏的心理，参照OPPO、vivo案例）。

因为O2O模式提高了运输成本，需要顾客支付相比传统线下模式更多的费用，这决定了它的客户群体是时间缺乏但又自己做饭的家庭，也即主要为上班年轻小白领家庭。家里由退休在家的老人负责餐饮的家庭就很难成为它的客户，另外，单身白领因为很少自己做饭（当然也有喜欢做的，比如社会闲散人员），因而也不会成为其高频客户。而在我国，小白领有了小孩后，父母一般会过来帮忙，餐饮相关的事务便会交由父母负责。

侯毅自己也说，盒马的好用户群体，最核心的是 25-35 岁的围绕家庭的互联网用户，集中在女性。这个群体对商品的新鲜度和品质是第一要求，对服务看的很重要。对价格的敏感度反而不高，所以盒马鲜生不提倡价格战（问题是：盒马那么大投入，有能力打价格战吗？）。

因此，盒马的目标用户定位为：喜欢自己做饭的、刚结婚或者同居的还未生孩子的、年轻白领家庭。

关于网络营销新闻 问题在于，这部分人有多少呢？

盒马首先选择上海开拓市场，因为上海白领占比高，但是从全国来看，白领在我国的比例并不大，一二线城市以外的城市，符合盒马要求的用户少之又少。而且很可能二线城市3公里之内的人群根本无法支撑其一个盒马。订单是疏散式分布的，将大大提高盒马的单客配送成本较高，同时降低用户体验。

但是，如果盒马不盲目扩张，只开符合条件的门店，在全国开50家门店还是可能的，按照成熟期之后单店销售额2亿估算，做成100亿人民币市值的公司，也足够了。

线下部分：盒马的主要竞争对手是菜场和大超市。盒马的竞争优势是购物环境更舒适，购物过程更高效，而且海鲜餐饮体验独一无二，劣势是价格更高。盒马的优势和劣势决定了它吸引到的客户是追求生活品质的中产阶级及以上的群体。

盒马单店销售估计：

线下部分：

盒马线下部分一年的营业收入是8000万左右，坪效略高于一般超市，且盒马毛利率较高，因此线下部分大概率能打平。

线上部分：

项庄舞剑，已在配送。盒马真正的故事是：线下0成本获客，高转化为线上O2O，再进一步转化为盒马（云超）。是一个高频向低频转化的故事。盒马最终会成为横跨线上线下、标品和非标品的大家伙。

首先，盒马App获客成本为0。盒马并未对首次到店消费的客户进行补贴，店内商品也不存在明显偏低的情况，同时到店消费的客户都得下载盒马鲜生app，可以认为盒马鲜生app的线下推广成本为零。

线上分为O2O和盒马（云超），其中O2O部分，可对标京东到家，但是获客成本为0。现在市场培育阶段，不收运费，即使未来提高运费，在成本方面（独立核算）仍相较于京东到家有优势，这部分大概率可以盈利。盒马（云超）部分，基本上对标天猫，甚至打开链接，发现网址是http://www.tmshare123.com/wow/hema，很明显接入了天猫的供应链体系。如果天猫是赚钱的，而盒马又没有获客成本，那么这部分应该也是赚钱的。

由此看来，盒马大概率是整体盈利的。

同时，盒马只是整个阿里新零售体系的一环，除了上面讲到的盒马（云超）部分接入天猫，盒马鲜生的部分海鲜、水果和天猫超市相通，与天猫生鲜、天猫超市的采购协同。

但是，同时也必须看到，商业模式的扩张也存在一定操作层面的障碍。线下店的核心是选址问题。一个地段的人口密度和人口结构对盒马鲜生线上线下经营均会造成重大影响。盒马的模式适合在人口密度大年轻人比例较高且消费层次较高的地区，根据上面的分析，这种地区的寻找并非易事。同时，盒马的模式要求物业面积在4000平米-6000平方米之间，在人口密度较高的地段寻找到空置的合适物业也并非易事。

通过盒马App在线下获取的流量，除了O2O和云超两种方式线上转化外，还可以像传统商超模式一样，通过线下变现。在社区扎稳脚跟后，盒马想象空间无限。根据启信宝，2017年10月19日，盒马的经营范围悄然增加了“通信设备维修、成人保健用品、洗衣服务、净水器清洗服务、美容、美发、美甲、健身服务、犬只美容、寄养、销售、儿童游乐设施经营”等内容，服务类O2O做不成，但是盒马未来会在线下开商业中心，把自己的流量变现。

新零售最大的价值，就是会员体系和从线下流量转到线上流量的高度转化

淘宝上的淘鲜达，现在也在给盒马引流。盒马在跟整个阿里体系融合的越来越深。阿里未来完全可以通过天猫超市+盒马鲜生，干掉传统大卖场。利用网络平台推广城市文化

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我们选取了京东、天猫、盒马、永辉生活、京东到家、饿了么进行比较。其中，京东、天猫是电商代表；盒马、永辉生活是自营O2O代表；京东到家、饿了么是O2O平台代表。

1、标品

选取：怡宝纯净水555ml*24

结论：

（1）即时性小、散需求一般由便利店即可满足，O2O没有机会。但若对时间要求高且不想出门，可以选取饿了么，配送快、运费低。

（2）较大型采购需求，以前一般去沃尔玛，现在在线可以选取京东超市（天猫超市）和盒马（云超），可以接受次日达。

2、非标-生鲜

结论：

（1）生鲜一般采购频次高，且有即时性需求，京东到家和饿了么上虽然有更多商家，但是综合来看盒马和永辉生活价格更低。

（2）生鲜的大规模一次性采购，一般选择在周末去大型超市或者菜市场，京东到家上的沃尔玛价格上并没有太大优势。

综合判断

趋势

一、阿里在盒马试水后，会迅速把模式向自己控股、持股或战略合作的其他线下商业拓展，以低成本获取线下流量，高效向天猫转化。虽然流量成本越来越高，京东因为京东到家的战略失败和对线下场景布局的迟缓，未来会越来越难，沦为“传统互联网公司”，未来可能会成为一家物流配送公司。小店B2B成为其一块很大的业务。

二、大型商超都会做自己的O2O类App，而且自营配送。比如永辉的永辉生活、盒马鲜生、屈臣氏等。未来看好家家悦。甚至现有的与京东到家合作的沃尔玛、卜蜂莲花未来都可能自建App，通过会员体系留住用户，毕竟用户是最核心的资源。

三、对于O2O市场，京东向京东到家引流是低频向高频引流，本身就是个伪命题。而盒马和永辉生活都是高频App，因此盒马向盒马（云超）引流、永辉生活向永辉生活（次日达）引流，顺理成章。盒马和永辉将成为横跨线上+线下、标品+非标品的大家伙。

四、便利店等中小商超，仍会在线下存在，至于其O2O只是一种补充，饿了么、美团等会来做，作为其外卖的一个附属功能，边际成本低。

五、从大商超系统改造切入的公司，有价值。比如一些传统商超，体系比较老旧，但是面临新零售的竞争，又想改变。比如多点做的自由购、电子会员卡等，由此切入，顺便做O2O平台，可能会做成。但是要求一定要做重，要真的与服务的商超深度绑定，进行全面改造，甚至进行线上销售的咨询服务。不做重者会失败。看好多点。

六、附加在线服务的有即时需求的商品，如药品等，可能仍有希望。但是这个行业目前没有太好的公司，看好好药师模式+快方送药模式的结合。

本文是底层观察家“新零售系列”的第二篇文章，未来一段时间，我想重点讨论如下两个议题：

一是每日优鲜的前置仓模式，关键是获客成本问题以及如何面对O2O的竞争。

二是像多点这样的从技术角度切入，对传统商业进行改造的模式，初步想法是，现有技术大多局限在自主结账上（如Amazon Go带来的无人便利店热潮），但是真正的技术是如何将线下的购买行为数字化，有效预测消费者需求，并进行精准匹配。