阿里盒马核心的竞争力在哪？将玩转新零售之路

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导语：海鲜不再性感，餐饮也是噱头，盒马发展至今核心的竞争力在哪？

2016年，马云在云栖大会上率先提出“新零售”的概念，与此同时，阿里巴巴针对新零售的探索也随之开始——第一家盒马鲜生开业。直到2017年7月，“霹雳一声震天响，来了盒马当队长”，马云亲自前往门店“认亲”，开启盒马玩转新零售之路。

“新零售”概念从2016年由阿里研究院提出，至今已有四年。然而，还是没人能网络推广到底怎么做说清楚“新零售”的内涵。阿里人将新零售称为以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。但在消费者眼中，是可以半小时将所购产品送到家中的体验。而在物流人看来，是用来提效的创新悬挂链系统。

从16年第一家盒马鲜生开店到2020年盒马天猫旗舰店开店，盒马已经走过了4个年头，期间历经“关店门”、“标签门”等负面事件，也有升级为独立事业群的高光时刻，更是在疫情期间大显身手成为阿里在疫情期间的最亮的星。那么如今的盒马怎么样了？

盒马重大事件一览表（来源：互联网搜集，海豚智库整理）

►核心区域已经打通，下沉市场开始渗透

在盒马鲜生当初定位的时候，目标就很明确——中高端人群。一方面，这类人群对品质要求高而对价格不敏感；另一方面，高昂的成本也需要高客单价来从冲抵。从2019年阿里投资者大会上来看，盒马的典型用户画像为：25岁~40岁，女性，年均家庭收入在27万元以上。盒马的“主力消费人群”的年均消费超过3000元，合计贡献了80%的GMV，这类用户与盒马互为衣食父母。

针对中高端人群提供高端服务，日日鲜蔬菜、鲜活海产品顺应了市场，也得到了回报。截止2019年8月底，盒马开业超过12个月的门店的EBITDA已经整体转正。然而，盒马鲜生有几个先天不足。选址很难、需要很大的面积。目前用了四年时间，在上海开了三十几家店，覆盖了主城区，还有大量的郊区、乡镇以及人群密度不够亦或消费能力不足的地区未能覆盖。毕竟生鲜赛道是一个万亿级的市场，单单靠着核心城市的中高端人群自然是玩不转，如何将盒马“平民化”，如何下沉，成立盒马下一步的重中之重。

经过对盒马小站（前置仓）与盒马mini（店+仓）探索，价格亲民，散装菜为主，少了海鲜，多了河鲜的盒马mini被寄予了厚望。因为门店面积小，人力拣货已经可以满足需求，去掉悬挂链、缩减就餐区。大幅缩减了硬件和装修成本，大店的分单集单系统在盒马mini里也被省略。据了解，盒马mini的投资成本不到盒马鲜生店的1/10，现在控制在200万左右。对于无法覆盖的区域，盒马mini起到了意想不到的作用，未来，mini店不仅被认为是在核心城市与盒马鲜生互补，也在市场下沉中被给予了厚望。深耕下沉市场，究竟是“铺了路”还是“挖了坑”，盒马依靠的是什么？未来的发展前景又是如何？

►下沉市场发力，供应链充当先锋

人货场三要素里，货是吸引人到场的媒介。零售套路深，货才是核心。无论是上百元的澳龙、帝王蟹，还是9毛9的上海青，前端的商业可以形态各异，但归根结底，考验的还是供应链能力。

从供应端来看，盒马不但拿下了全国500家生鲜产品基地，三分之一的生鲜产品来自战略合作方，更是发布了“盒马村”计划，通过接入盒马的供应链系统和销售渠道，帮其提升为现代数字化农业。从远在非洲卢旺达的辣椒，到近在盒马基地家门口的翠冠梨。实现了源头直采，减少了中间商加价的环节。据生鲜行业从业者处得知：传统模式下，生鲜从农户手中到消费者手中，至少要经历过5到6层中间商加价，上述各环节均存在加价20%-30%的情况，总加价率可高达170%，而盒马通过直采将其控制在100%以内。

此外，另一个优势则是通过集中采购来实现从品质、包装到价格全方位掌控，有着极强的话语权。盒马目前采取买断模式，以获得稳定的供货渠道及优势价格，以生猪举例，在今年猪肉价格暴涨后，相信盒马在生猪这一品类的利润大有可图。

另一方面，则是便于自有品牌的建设，在中国，零售企业自有品牌的平均占比只有1%左右，去年盒马公布的自有品牌占比达到10%，未来希望可以达到50%。

其次，从仓储物流来看，目前已经建成33个多温层仓库、11个加工中心、4个海鲜水产暂养中心，一个覆盖全国的低成本生鲜冷链物流配送网络，已经基本成型。以果蔬为例，冷链过程断链比例高达67%，损耗量高达15%，而盒马上海地区的生鲜损耗率在1%左右，大幅度降低。针对大闸蟹一类的生猛海鲜，采军事纪实广告代理商电话用定制的循环水车，保障了氧气和水质，在全程12度的恒温车厢中，一路休眠到内陆。对运输成本的控制，盒马通过密集的门店策略，实现了B2B2C的冷链物流配送系统，即从货源到大仓，大仓到门店，门店再到消费者手中的三层物流体系；这样相对于B2C的生鲜电商模式，成本能够减少三分之二。

在加工质检中心（DC）一方面做质检与加工包装，将蔬果质检并打包成净菜。另一方面做暂养，比如盒马鲜生的甲鱼，为了追求更好的品质，放在了加工中心暂养，排出泥沙后在上市销售。

此外，物流实力直接关系线上业务的强弱，影响门店坪效。物流实力越强，线上业务收入越多，坪效当然就越高。阿里巴巴2018投资者大会上侯毅表示，盒马坪效超过5万元/平米。根据上市公司年报，2017年全国超市龙头永辉超市的坪效仅1.29万元/ 平米，在坪效方面远超传统模式。

一套系统的供应链下来，提高了效率，减少了损耗，保证了质量，降低了成本，而这，才是盒马立足的核心。

►自建供应链体系，限制了盒马的发展速度

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所谓成也萧何败萧何，盒马依靠强大的供应链体系在生鲜赛道上站稳了脚跟，但是从官网数据得知，目前盒马在全国一共覆盖了20个城市。想要覆盖全国主要一、二线城市难度仍然很大，建仓成本只是一部分，如何解决供应链节点过远，如何实现物流运输的联动都是问题。

今年5月，盒马鲜生退出福州市场，在与永辉主场的竞争中败北。据了解，盒马退出福州市场就是因为供应链的问题，以自有品牌“日日鲜”为例，供货主要来自于当地自建或合作基地。蔬菜的配送距离一般都在300公里之内，一旦超过这个距离，在品质、供应量、价格上都无法做到很好的把控。盒马在福州不得不面临“距离供应链节点过远”的窘境。此外，在和当地的供应商谈判的时候，遭到了永辉的“二选一”，各大供应商纷纷倒戈永辉，让盒马在福州地区孤立无援。

对于生鲜产品占比在50%以上的盒马，面对果蔬源头很分散，集货较难的现状，也是无力解决。生鲜食品的配送半径有限，即使“去中心化”的物流体系也不能解决。每往前走一步的盒马都需要看一步：建立仓储、开发生鲜基地、寻找战略合作方、搭建物流体系。回归本质，消费者对生鲜产品的考量无非在性价比，产品质量、服务几方面进行考量，除了服务，更多还是靠供应链来做地基。说白了，供应链的得失，直接决定了盒马的成败。

另外，下沉市场的人群是否认可盒马的商业模式？高端的食材能否打动工薪家庭？既然追求平民化，选品的标准是否会改变？理念上的不同会造成落地的偏差，这些都是需要考虑的问题。