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下面我以自己公司为例，来分享下我是如何给员工定薪水的？

1、要不要给运营提成？

在电商行业里，给运营薪水确实有很多采用的是底薪+提成的方式。一般是根据销售额来计算，具体提点有差异。

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所以，有实力、能独挡一面的运营，薪水还是不错的。能力更强的一些，往往会成为合伙人，只有这样，老板才能留出人。

但是我认为这种给提成的方式，弊端也是很明显的。

弊端1：提成制是单一维度的考核

任何一个业务都会经历高速增长期、稳定发展期（瓶颈期）、衰落期。

处在第一阶段时，业务从零快速增长，业绩高速增长，员工到手的提成水涨船高，此时大家一切都好。

但当业务发展增速下滑，很多弊端就会出现了。

电商行业里，竞争是很大的，变化很快。当业务发展平（you）稳（ping)发(jing)展时，此时还是需要下功夫去突破。求上得中 求中得下，你不努力就有可能被别人干掉。

此时，你可能会发现团队里的人不太容易调动了。

原因很简单，按部就班，就可以拿到还不错的薪水，为什么还要花大力气陪老板去进行新一轮的冲锋陷阵？

或者，，，你再多给我一些薪水。

能主动打破自己的舒适区，去不断探索，永远是少数人。这就是人性，永远不要挑战人性！！！

业绩多少是提成制唯一的考核标准，员工只对业绩负责，不是对老板负责。考核标准错了，自然无法驱动员工去开辟新业务。

弊端2：提成比例经常会比较尴尬

如果提成比例过低，员工会不开心。会没有什么感觉的，而且会觉得你就是在画大饼。

如果提成比例过高呢？往往老板会不开心。有一种情况，比如某个月业绩突然增长很多，运营这个月薪水能拿到5万。有些格局小的老板真的会心里不平衡。。。

还有一种情况，如果公司的成本因为外部环境变化有了增长，利润下降，结果老板可能又没什么钱赚了。。

弊端3：员工心理缺乏安全感

这个主要是在一些业务不稳定的初创电商公司。提成毕竟不稳定。可能这个月很高，但是下个月很低，这样不利于团队稳定，不容易留住人。

正是想明白了这些让人头疼弊端，我的公司，采用的都是底薪+奖金制，可以很好的克服上述弊端。

奖金发放的标准，是可以很灵活的。比如，作为运营负责人，成功的带出了几个新人，这就是有功劳，可以发放奖金。

比如，工作有创新，突破了小瓶颈精准营销品牌好的公司，这就是有功劳，可以发放奖金。

比如，完成了业绩对赌，这就是有大功劳，可以重奖，优先考虑提升底薪和级别。

等等。。。

这样，老板始终能掌握主动权，有利于推动业务发展浙江哈彼童车有限公司。

如果有员工调不动呢？很简单，重点奖励其他人。短期内，只要有人能推动工作创新，就重点奖励，重赏之下必有勇夫。有竞争，团队才不会变成一团死水。

其实还有更深层次的考虑！！！

无论是什么方式定薪水，只要保证员工拿到手的薪水是有竞争力的，这个就可以了。所以重点是给的薪水要有竞争力。

我在给岗位设定薪水标准时，都会考虑这个岗位的薪水标准在南京是否有竞争力。只要能做到这点即可，至于怎么发，已经不是重点了。

在我的规划下，招的普通应届生多数能在三年左右达到第四级别，月收入在8000左右；三年左右能达到第五级别，月收入过万。个别潜质好的，会跑得更快一点。以上是未算奖金的情况下。

这个速度或许比不上一些特别牛的公司，但是在南京地区肯定是有竞争力的。

这套方法我已经实践好几年了，根据当月利润情况拿出总奖金。一般来说，每个月30％的人拿奖金，具体金额再按照贡献数据进行分配。贡献大的从池子里面拿得多。到目前为止，公司几乎每年都是50％的增长，离职率也不高。这一点，个人觉得还是很满意的。

不仅如此，就在年前，我还用这种方式帮我们一个客户调整了运营的绩效，效果持续出来。

先说说他之前的问题，老板只关注销售额，毕竟当时运营的工资，就是销售额提成。结果运营就侧重于提升广告费，和降低价格打折。最终导致销售额不断提升，但是，利润率持续下降，老板上个月就围绕这个问题，来跟我咨询。

我先临时提出来，要求运营必须控制毛利润率在45%以上，广告占比在15%以下，否则惩罚。结果12月公司利润有了明显提升。

1月开始，重新设计了更加简单的考核指标，就是考核（销售额-产品成本-广告），比如他们一个店铺这个数据50-25-10=15万。那么如果下个月做到15万，就没奖励，18万那么就奖励3000元奖金，做到21万就是1万奖金。

那么运营的思考纬度，会不断围绕提升店铺利润而思考。不出意外，这家公司净利润在2月后就会明显改善。

运营考核千万不要用销售额提成，这个是我一贯的思路。