云端战争20年：神仙打架、虎口夺食

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（转自微信公众号 | 甲子光年；作者 | 小沐 ；编辑 | 火柴Q）

当下中国市场，巨人打架、战火纷呈。

3月21日，阿里云峰会和华为中国生态伙伴大会在同一天举行，分别坐标北京和福州，一北一南，隔空对垒。

这是阿里集团CTO张建锋作为“云与智能事业群”掌舵人的首次亮相，他背后的PPT上放大加粗写着“阿里云自己不做SaaS，让合作伙伴来做更好的SaaS”，界定了阿里云生态的边界，想赢得SaaS厂商的好感。

另一边，华为云打出的主牌是“AI生态”。华为副总裁、Cloud BU总裁郑叶来说：“AI落地行业的春天才刚开始”，并在现场发布“华为云AI市场”，想拉拢AI开发生态链各方角色共同作战。

这不是华为云第一次和阿里云隔空对垒了。2017年初，华为曾放言“公有云三年超过阿里云，做到云计算市场国内第一；未来全球五朵云，华为居其一”，大有30年前“天下通信三分天下，华为必居其一”的气魄。

虽然现实与雄心相去甚远——2018年上半年，华为云占中国公有云市场份额2.3%，排名第9，虽然比2017年的0.9%有较大增长，但与阿里云仍然相差甚远（阿里云市占率为43%），让其野心被吐槽为“黑色幽默”——但其强悍作风大家都见过，要知道，华为已将云计算升级为一级部门，提出“全面云化”，而当年其将消费者业务升为一级部门后，华为手机做到了什么大家都看到了。

腾讯2018年11月份发布的Q3财报首次披露了云服务收入，前三季度收入人民币60亿元；2019年3月21日，腾讯公布了2018年第四季度及全年业绩，腾讯云在2018年收入增长超过100%至91亿元，据Synergy Research的数据，腾讯云在全球公有云的市占率在2018年Q4首次超越谷歌，位列第四。

百度也调整好了姿势。去年Q4，百度云单季度营收达11亿元人民币，成为阿里云、腾讯云之后收入第三的中国厂家。

没有三把神沙，不敢倒反西岐。云计算的争夺战是一场关乎未来商业主干道的争夺战，先入者冠盖云集，后来者又怎会相让？

巨头打架的另一侧，创业阵营也在小道上狂奔。

4月初，云计算创业阵营玩家的UCloud对外公布招股书，冲刺科创板“云计算第一股”，拟募集47.48亿元。有行业人士这样评论，科创板的推出，让成长期云计算公司的未来多了期待：“科创板将是云计算第二梯队厂商的救生圈。”

以上，只是绵延20年的“云端战争”的寥寥几幕。

一步步走来，人们逐渐看到了这个萌芽于上世纪90年代的新事物，已形成了底层的IaaS、中间层的PaaS、上层的SaaS的完整生态，成为未来最大的平台级机会之一。得“云”者得天下，全球IT企业都在向云计算转型，寻找云上的新定位。

20年来，神仙打架、虎口夺食、命运分叉，云的硝烟从未停歇，如今更有愈演愈烈之势。

这是一场关于资本、技术、人才、生态的对决，强者越强、剩者为王。这更是一场关乎未来的伟大冒险，决心、勇气、积累和运气，缺一不可。

为了更好地呈现云计算的战争全局和趋势，故事要从20多年前的大洋彼岸说起。本文将分为四个部分：

1.警醒：先行者意识到软件将终结，SaaS先于云计算概念生长

2.决心：巨头纷纷押注，云计算三级框架成形

3.夺食：IaaS市场进入每年一洗牌的激烈全球排位赛

4.未来：各参与者标签逐渐清晰，价格战退场，生态与智能战打响

1. 警醒：“软件行业要完蛋了”

云计算的兴起，本质上是互联网对传统IT服务模式从底层到上层的颠覆。显见的行业变革首先发生在软件层，即SaaS的兴起。

1996年，长了一张“硅谷最大的嘴”的甲骨文高级副总裁马克贝尼奥夫31岁，早早感到了“职场中年危机”，他觉得自己似乎把大半辈子都卖给了公司，是时候静下心来好好思考未来了。

他先是在夏威夷海岛上待了3个月，接着又去印度浪了2个月，期间虽身在东方，却心系硅谷，回来后，他想明白了一件事：甲骨文所处的软件行业要完蛋了。

而颠覆它的，正是席卷美国的最热门概念：互联网。

贝尼奥夫有一种强烈的感受：未来，软件不会再像70年代兴起的PC时代那样部署在电脑本地，而是直接存在于互联网上，用户/客户可按需使用。

这源于传统软件行业一个根深蒂固的痛点：又贵又用不起来。

当时，即使低端软件产品的授权费也在1500美元左右，要是加上服务支持、定期咨询、购买硬件、人员管理、培训等，一个供200人团队使用的低端软件产品，一年总花费高达180万美元。但这些企业花大价钱购买的软件，大多数时间都被束之高阁。

1996年，就在贝尼奥夫在夏威夷度假期间，美国一家CRM软件厂商Siebel成功上市，作为其投资人，贝尼奥夫清楚，65%的Siebel软件几乎从未被使用过。

3年后的1999年，贝尼奥夫把自己“终结软件业”的脑洞变成现实，创立了Salesforce，推出了在线形态的CRM（企业级销售管理软件）产品。

Salesforce开启了一场变革——不需要本地部署的、按需使用的互联网软件服务，即后来的SaaS。

如今，SaaS已是广义云计算的重要组成部分，也是各云计算厂家最新一轮生态战的重要“竞技场”。但SaaS其实是先于云计算的概念被普及的，其核心理念只有一个——互联网化的软件服务。（广义的SaaS是所有可通过浏览器访问的在线软件服务，Google的搜索就是一种toC的免费SaaS；狭义的、作为独立商业模式的SaaS，是Salesforce提出的有多重付费客户的、标准化在线软件。）

2001年，一位Salesforce的销售人员面露挑衅，图片左边，代表新事物和未来的Salesforce喷气式飞机击落了代表落后、过时的甲骨文双翼飞机，海报上写着游戏发布软文推广一行大字：软件的终结（The end of software）。

英雄所见略同，除了Salesforce，诸多玩家相继涌入SaaS战场，“软件颠覆者”一时如过江之鲫。

短短几年间，几百家创业企业推出了“软件即服务”业务，除了打入CRM市场的Salesforce，还有企业管理软件NetSuite（1998）、运输调度的商业软件LeanLogistics（1999）、HR SaaS Successfactor（2001）等。

到2004年，快速发展的Salesforce于美国纽交所上市，SaaS成为独立赛道，行业复合年增长率突破15%。与此同时，中国软件市场也在这一年开启了在线时代，诞生了XTools（2004）、八百客（2004）、今目标（2005）等较早一批PC时代的SaaS公司。

而在大公司一侧，亚马逊、微软、阿里、谷歌这4家如今跻身全球云计算服务前5的IaaS厂商，其实最早切入的都是SaaS类服务。

微软在2000年就加入了企业级Web领域的竞争。其做法与Salesforce不同，不是先推出应用产品，而是做开发平台“.NET”，为众多开发者提供工具，使以前只能通过桌面部署的软件应用能基于网页技术实现。此后，微软也推出了核心软件，如Office系列的在线版。

2002年，亚马逊入局，其打法是通过开放数据吸引开发者和销售商，构建“生态”。

这一年，亚马逊创始人贝佐斯先是应图书出版商的要求开发了一套新的API（应用程序编程入口），后在同年举行的第一届亚马逊开发者大会上，发布了这款名为“Amazon.com WebServices”的API新服务，它能让开发者进入亚马逊网站，获得产品介绍、照片、客户浏览情况、价格等数据，以开发相应应用。这就是如今如雷贯耳的Amazon Web Services即AWS的雏形。

2006年，谷歌也开始做SaaS，推出了一整套Google Apps，直接对标微软最赚钱的Office套件。

微软则在2006年瞄上了Salesforce，推出了一款在线CRM产品。当时正在海外出差的贝尼奥夫闻讯炸毛，第一时间给相熟的记者发邮件：“现在是新加坡早上7点29分，我刚刚得知微软赶在我睡觉时发布新产品，宣布要与我们展开竞争。”

在国内，一直“复刻”亚马逊的阿里也在2007年投资1亿元成立了阿里的第5家独立子公司“阿里软件”，其业务和2002年的AWS类似，一边开放电商数据，一边提供工具，其最著名的产品之一是客服软件“阿里旺旺”。

至此，由互联网热潮带来的SaaS的崛起和竞争拉开了“云计算”的序幕。

但就像成立两年便被并入阿里研究院云计算平台的阿里软件的命运一样，SaaS并不是云计算的重头戏。

云计算完整生态的形成和爆发，还有待另一股重量级“劲旅”加入——IT基础设施的变革。

2.决心：“For cloud, we’re all in.”

互联网是“大爆炸”的源头，它不仅改造了贝尼奥夫所处的软件业，也对更底层的企业IT基础架构提出了新需求。

在上世纪90年代初的互联网热潮中，如果你要建一个有几十万人访问的网站，至少需要投入100万美元。很多创业公司刚刚融来钱，又立刻扔进了IT基础设施的“坑”里。

市场产生了大量对高效、便宜的IT基础设施的需求。一种租赁模式开始兴起——IDC（Internet Data Center），即服务，通过租赁服务器模式向企业提供IT服务，从而减少成本。

仅1999年，美国服务器托管市场收益就达44亿美元，而此后影响云计算IaaS市场的一个重要玩家正是成立于1998年的、IDC领域的明星公司Rackspace。

就在IDC部分解决了IT需求爆炸、企业无力负担高昂IT成本的痛点时，虚拟化技术、分布式数据储存、数据管理技术以及编程方式等不断完善，带来了一种比IDC更好的解决方案——并行的弹性计算，即后来云计算生态中的IaaS服务。

市场需求和技术路径双双到位，拉开了云计算IaaS市场的第一阶段的竞争，比的是谁先把IaaS“做出来”，并跑通商业模式。

开启这一阶段的标志性年份是2006年，两个命运迥异的玩家前后脚登场：

先是2006年3月，亚马逊推出AWS公测版，在美国东海岸向顾客开放了第一批服务器，结果客户们飞快涌入，西海岸的顾客还没来得及接入，第一批服务器就已被占满。

7个月后，本来处于IDC领域的Rackspace也正式推出IaaS服务，从服务商转型为公有。（当时Rackspace的IaaS业务，是通过成立子公司Mosso开展的，后来，Mosso又在2009年被合并到Rackspace Cloud。）

2010年，Rackspace一度被认为是AWS最大的对手。

从IaaS服务的性能来看，当时Rackspace云服务的速度比AWS的EC2弹性计算系统快2.3倍。于是每当AWS出现服务器故障，Rackspace就会刻意突出自己的优势：我们是家“小而美”但更靠谱的公司。

AWS对此的反击很简单：砸更多钱，招更多人。2005至2012年间，Rackspace在云计算领域的投资总共才10亿美元，而亚马逊可能单个季度就会在AWS上花相同的钱。

同时，亚马逊还能靠吐血降价来抢占市场，把Rackspace这样的小体量公司逼到了绝境。

从2013年第一季度的营收可以一窥二者当时的市场份额，AWS是4.15亿美元，而Rackspace只有2700万美元。

亚马逊之所以能狠着劲把云计算的IaaS层做成、跑通，有四个原因：

第一，内部需求倒逼。

在2000年之后，亚马逊为了应对每年一次的圣诞大促，被迫购买了太多完全用不上的计算和存储能力，部署了大量冗余的IT资源，花钱多还浪费，急需找到一种更高效调用IT资源的方式。

第二，贝佐斯的“基础设施”信念。

当时，亚马逊创始人贝佐斯对2001年出版的一本名为《创造》的书非常痴迷，让公司高管人人必读。这本书有个理念：最有价值和竞争壁垒、最不可或缺的公司，是那些能够提供类似于水电一样的基础设施服务的公司。

所以在2002年推出的更偏应用层的API服务后，亚马逊在2004年开始着手开发更靠近基础设施层的新服务，这就是两年后推出的AWS。

第三，亚马逊的商业基因。

从基因和气质来说，亚马逊的技术虽然也很强，但起于电商的亚马逊更习惯直接从市场需求打造解决方案，而不是靠技术或产品创造市场需求。且亚马逊一头对接B端商家，一头对接C端消费者，本就有服务B端客户的经验和渠道，能扎实地推进IaaS服务这一新事物的商业化落地。

第四，有钱。

首先，亚马逊的主营业务现金流很好；其次，作为一个备受资本市场青睐的上市公司，亚马逊又能融到很多钱，支持自己的“战略性亏损”。

到2015年，贝佐斯给过去10年作了一个回放：“创建十年来，AWS展现出亚马逊追求理想与敢当风险的绝佳例证。我们拿捏着两个视乎矛盾的对立体：一个要立竿见影出结果，另一个则风物长宜放眼量。”

到2008年，经过AWS、Rackspace和之前Salesforce等公司的市场教育，上层的SaaS和底层的IaaS，逐渐融入一个统一的概念：云计算。

这年10月，《经济学人》破天荒地用一整期内容讨论了云计算，业内逐渐达成共识，开始用“云计算”指代一切基于互联网的IT服务：Salesforce做的SaaS，AWS等厂商做的IaaS，以及两类厂商都会涉及的中间层PaaS。

其他巨头也看到了具有“水电”般不可或缺的云计算IaaS层的前景。

时任微软CEO史蒂夫鲍尔默在华盛顿大学的演讲中喊出了这样的口号：“For the cloud, we’re all in.”

直到现在云计算业务都做得不怎么样的谷歌，当时也热心地参与了云计算概念普及和媒体宣传，其云计算业务负责人，还义务跑到高校开课，试图为行业培养长期人才。

但在当时，相比亚马逊的大力投入，其他大公司更多是“口号大于行动”，他们认真下场的时间都在2013年之后。

反而在遥远的东方，另一个“真想做”的玩家在暗中蛰伏——从业务到基因都和亚马逊十分相似的阿里巴巴。

阿里云的故事，一直是个质疑派和魄力派对垒的故事。阿里软件总裁王涛在2009年7月离职前曾对媒体表示，云计算和SaaS在中国的火热至少还需要5年时间。辞职后的第二天，阿里软件被并入阿里研究院的云计算平台，从此“消失”。而王涛的悲观并未阻挡阿里云的决心。

起步于2009年的阿里云，在当时行业已陆续有开源的云计算技术工具的情况下，选择了自研，历经万难，在2011年开始对外提供基于自有飞天系统的云计算服务。

不知是命真好还是真有先见之明，不得不说，阿里的时间赶得很巧。2011年之后，一个新的市场变量将云计算的IaaS发展推入新阶段——移动互联网。

3.夺食：IaaS市场排位赛

短短几年内，全球云市场排位几乎每年一换：阿里云一路上追、IBM逐年下滑、AWS高居顶端、Rackspace留下一道没落的曲线。

2011至2013年，移动互联网逐渐进入成熟期，和90年代末的互联网热潮一样，带来了新一轮IT基础设施的扩张和升级需求。

同时，技术条件也进一步成熟，2010年之后，Rackspace等公司做出了OpenStack等开源云计算管理平台系统，云计算技术门槛大大降低。

需求和技术供给双双给力，谷歌、IBM、微软纷纷在2013年前后开始认真投入云计算，拉开了延续至今的IaaS市场竞争第二阶段，核心竞争点就是市场份额。

全球云市场，五年之内排位不断重构，Rockspace留下一道没落的曲线。

回顾这场IaaS市场排位赛，竞争格外激烈。如上图，短短几年内，全球云市场排位几乎每年一换：阿里云一路上追、IBM逐年下滑、AWS高居顶端、Rockspace留下一道没落的曲线。

微软在2010年就推出了Windows Azure云计算平台，不过直到2014年萨提亚纳德拉被任命为微软第三任CEO后，才开始在公司内部实行大刀阔斧的整改，并将云计算作为微软最重要的发展战略。

纳德拉对云战略进行了非常清晰的杀伐决断：他果断砍掉没有优势和已成负累的业务板块；在组织架构上把云升至最高级；并将资金、人力等全部“弹药”集中于此。

加上之前在操作系统、数据库、Office、服务器等方面积累的大量头部企业级客户，此后，微软在2015年轻松超越IBM，全球公有云市场排位再次变化，微软成为第二。

IBM在公有云市场起步较晚，在2013年6月收购SoftLayer后才正式开始。

谷歌也是在2013年底大力出击云计算IaaS，发布了谷歌云计算的核心组件谷歌计算引擎。不过谷歌在云计算领域相对弱势，到2016年才进入全球市场前五，且目前排名一直处于第五。

2011年就开始商业化的阿里云则在踏准了中国移动互联网爆发的节奏点、其他中国巨头缺位的情况下，睡了两年“宽床”，在全球市场排位快速上扬。

2014年底接棒王坚的新掌门人胡晓明，号称“阿里云头号BD”，拿下微博、今日头条、央视、海关总署、杭州城市大脑、世界杯直播等客户。阿里云全球市场份额在2015年超过Rackspace成为世界第四，又在2017年超过IBM，跻身前三。

等阿里独自教育中国市场1至2年后，国内其他大小巨头和创业公司也终于醒过来，开始成批加入：UCloud（2012）、青云QingCloud（2012）、金山云（2012）、百度云（2012）、腾讯云（2013）相继成立。

这一阶段，抢占市场份额的第一件利器是“价格战”。

不差钱的巨头尤爱用这手。

2013年12月18日，AWS、IBM和微软Azure同天公布重磅消息：进中国。AWS宣布即将推出中国云计算平台；IBM宣布与世纪互联合作，将其云计算基础架构服务引入中国；微软也宣布联想将使用微软云平台对外提供服务。

国内厂商立刻启动反击：阿里云微微一笑，当天就推出“阿里云1218”活动，全线产品大降价，最高降幅达50%；金山云推出了挖矿，限量免费送，12月18日11点开抢；紧接着第二天，腾讯云的年终大促开始杀价。

2013年，金山云推出免费比特币云矿机促销活动，给大家指出了一条致富明路。

2016年的9月，这种广发福利、普天同庆的戏码再次上演。

阿里云前脚刚在云栖大会上宣布“中国区核心云产品最高降价50%”，百度云后脚就宣布开启品牌升级促销活动，抛出七五折福利；2个月后，腾讯云也宣布“四大核心产品全面调价，最大降幅低至3折”；不久后，AWS对S3标准存储服务大降价，降幅从16%到28%不等。

抢占市场份额的第二件利器是“差异化竞争”。

深耕细分行业，常常是后发者对抗头部公司的手段。

成长期的云计算IaaS厂商UCloud就是这样在游戏行业立足的。

2013年初，《刀塔传奇》还在用阿里云的服务器，因为只有一百多台服务器，阿里也不是很上心，不多久这公关传媒款游戏火了，但阿里云没能及时协调资源，跟上扩张节奏。而UCloud销售团队却在此时隔三差五拜访《刀塔传奇》团队，协调了近20人针对该游戏的问题提供专属解决方案，最终虎口夺食，拿下了《刀塔传奇》的全部业务。

在《刀塔传奇》业务最高峰的时期，UCloud提供了一万多台服务器，每季度能为公司带来千万级别的收入。

一战成名后，大大小小的手游厂商开始找上门来。后来随着手游及游戏出海的爆发，UCloud获得了更多客户群，在行业里站稳了脚跟。

但与UCloud相似的、试图以小博大的Rackspace，却在经历了一轮巨头间的“神仙打架”后，给行业留下了一个落寞的背影。

这家一度比肩AWS的公司，2014年以来的公有云市场排名从全球第三节节败退，先后被微软、阿里和谷歌超过，并在2016年以43亿美元卖身给了资产管理公司Apollo Global Management，目前其主营业务已转向云托管服务。

Rackspace当时的CEO泰勒罗德曾复盘道：

“亚马逊在这种规模的游戏中，比我们这样的竞争者装备得更好，因为他们可以通过核心业务来筹集资金。他们设定了一段很长的不赚钱的时间——他们是为了增长进行再投资。而我们的创新无法跟上这种脚步。”

简单概括就一句话：很遗憾，口袋浅。

在云计算IaaS战场上产品宣传广告视频，想做成的野心、不得不做的急迫、说到做到的资金与技术实力缺一不可。

这也就不难理解AWS常年稳坐IaaS市场头把交椅的原因了，三样占全。

4.未来：价格战退场，生态与智能战打响

预测未来，看3个基本要素。

看完云计算从萌芽到今天的漫长发展史，会发现这是一个特别有“宿命感”的市场。

它绝好地展示了关于公司发展的一个假设——“基因决定论”：投入云计算之前，各公司的原有业务和基因很大程度上决定了他们目前的成绩。

这种“基因决定论”虽不一定正确，却是很有解释力的思维框架。

2006年以来，云计算最核心的概念无非是一种“用互联网改造企业级IT服务（包括基础设施层和软件层）”的绝妙想法。

这其中有3个基本要素：互联网、to B（企业级）、IT服务。

其中作为市场和理念最大变量的“互联网”基因在行业起步期尤为重要，它决定了做云的迫切性，即“想不想做”的问题；后两个因素则决定了做云的能力，即“能不能成”的问题。

如今能在云计算领域占有一席之地的，都是那些至少拥有3项基因中的1个或多个，并努力补足了短板的公司。

上图是一个各玩家“技能点”的简化描述，中美市场各自的老大阿里云和AWS的“技能点”十分接近，它们同时具有3种基因，但IT服务能力相比竞争对手并不突出。

高居首位的亚马逊依然呈现出王者的自信。2018年7月，贝佐斯表示：“在面对志同道合的竞争之前，AWS拥有七年开端的不寻常优势，而且团队从未放慢速度。”

阿里在补齐技术实力上花费了尤其多的时间和心血，但收获颇丰——不仅有云计算业务的成功，而且经此一役，阿里进化成了一个科技公司。

微软则是一个活跃的后来居上者。它的技术实力过硬，但互联网基因稍弱，做云计算业务的迫切性不如亚马逊。

而IBM和谷歌则属于先天不足的玩家，各有大短板。

IBM的短板是缺乏互联网基因，且IBM经营多年的小型机业务和云计算具有对立性，做云计算是动自己的奶酪，存在新老业务互搏的问题。

谷歌的大短板则是没有toB经验和理念。今年2月，曾任职于甲骨文，具有丰富销售和to B经验托马斯库里安成为了谷歌云新CEO，他肩负的任务之一，就是改变谷歌云“并不真正重视客户”的市场印象。托马斯库里安直言，谷歌云将在销售方面投入更多，“你们会看到谷歌云将出现史无前例的快速成长。”

用上述方法进一步预测未来，下一阶段的云计算市场已显露出3个特点：

1.To大B能力的重要性上升

2015年之后，云服务的进一步成熟、混合云等方案的推出，让在IT升级上相对保守的大型企业也开始试水云服务，对头部玩家来说，市场争夺的重点已从80%的中小长尾客户，转向了金融、政府领域的大型组织。

2.生态能力的重要性上升

这和大型客户的对云计算服务的需求有关，他们对价格不敏感，但对产品的易用性、安全性要求更高；且这些企业有更复杂的生产、管理流程，需要完整的解决方案，单薄的IaaS或SaaS服务无法直接解决他们的痛点。

但对亚马逊和阿里这样的玩家来说，如果做过于定制化、应用层的服务又有违他们做“基础设施”的商业模式，这就需要各类作为合作伙伴的B端厂商和平台一起提供丰富的服务。

所以在3月21日的北京云峰会上，阿里云智能事业群的新掌门人张建锋会大声喊出“被集成”，提出“阿里云自己不做SaaS，让合作伙伴更好地做SaaS”。

去年，微软以75亿美金收购代码托管和协作网站Github和IBM以340亿美元收购开源服务提供商RedHat也是同样的逻辑，为各自的云计算生态吸引更多、更忠实的开发者。

3.在IT服务能力方面，AI能力重要性凸显

AI是贯穿IaaS到SaaS，提高云计算产业链条各环节效率、能力和客户体验的利器。AI的价值，在于打造出更智能的云。

去年，BAT等都不约而同地从组织架构上完成了云计算和AI的深度绑定：先后有了腾讯云与智慧产业事业群（9月）、阿里云智能事业群（11月）和百度智能云事业群组（12月）。

今年3月21日，在同天召开的阿里云峰会和华为生态大会上，AI也是两家厂商共同强调的重点，云+AI“双刃并发”已成行业共识。

从这3要素来看当下的竞争，各玩家未来的盛衰关键清晰显现：

市场份额和营收增速近期略微下滑的阿里云正在经历转型前的“下蹲”过程。

在胡晓明掌舵的2014年到2018年，阿里云的首要任务是先铺量，完成商业落地的第一步。其当时的打法是前端业务驱动后台产品和技术，项目和订单是增长动力；而在去年，阿里集团CTO张建锋入主新改组的阿里云智能事业群后，其战略明显转向技术、产品驱动。

在横向能力上，归入阿里云智能的达摩院会作为引擎，供给数据和AI等技术，进一步由产品团队打磨成产品，再通过前期打市场时已建立的业务团队和销售网络和阿里正在构建的开发者生态完成平台型的产品输出。

纵向能力上，阿里云将聚焦新零售、新金融、数字政府3个方向，着重打造行业服务。

其发展的关键是进一步加强细分领域to G和to大B的能力，并在下蹲期保持定力，顶住内外压力，真正做到有取有舍，集中发力。

紧随其后的腾讯云，未来突破的关键则在于管理。

其实在生态能力和AI能力两点上，腾讯本来可以更强，但有一个因素限制了腾讯的实力发挥——“内部山头间的隔阂”。

比如在生态能力上，微信，尤其是生态在近几年里补足了腾讯的to B短板，成了一个重要的企业及其用户间的数据通道。去年的微信公开课上，小程序云开发工具也确实被放到了重要位置，成为第一个宣讲内容；但从目前小程序云开发工具侧重于提升效率，不解决营销、激活等功能痛点的现状看，微信并没有以云为优先来考虑小程序生态的未来发展。

在AI方面，阿里从2014年就开始了“中台战略”，这让阿里技术实力和开发效率大增，且整合、挖掘了AI时代最重要的资产——大数据。而在腾讯内部，产品间的数据不互通，这相当于给自己的AI能力加了紧箍咒。

所以对腾讯云来说，未来最关键的突破点是企业管理的革新和优化，在此基础上还要增强to B尤其是大B的能力，一个能“集中力量做大事”的腾讯可能会爆发惊人的增长力。

阿里云、腾讯云之外，另有两个市场份额很小却引人注意的玩家。一是2017年才正式起步的华为云。作为一家老牌硬件技术厂商，华为做云，面临和IBM一样的挑战：是否能补足自己的互联网基因？

在公有云行业，各家大厂包括阿里云一直都有“烧钱”抢占市场份额的习惯，华为作为一家硬件厂商，对亏损经营可能并不习惯。

另一个细节可以窥见华为的互联网基因不足。去年，面对媒体对于阿里云和腾讯云漫天铺设广告但华为云声音寥寥的询问，“金句王”郑叶来坦白，华为云最不会做广告，原本机场广告都不想做，只想口碑传播。“我们干着不错，说得不行。未来一年可能都还是这样，很难改。”虽很难改，但一旦华为对自身基因主动颠覆，未来仍不可小觑——我们毕竟已在手机市场见证过华为从无到有突破toC基因的故事。

而华为认为，互联网时代的公有云属于云服务1.0，诞生了很多原生应用，如淘宝、滴滴、美团、微博等，而云服务2.0时代，传统企业上云将成为新的竞争点，如能源行业、汽车制造业等，而华为要做云服务1.0和云服务2.0的整合者，混合云、HPC、SAP on cloud将成为华为云的三大核心竞争力。

另一个值得注意的“小玩家”是百度。去年Q4，百度云单季度营收达到11亿元人民币，成为阿里云、腾讯云之后收入第三的厂家。

巨头夹缝之间，UCloud这样的成长期公司也自有生存之道。每当被问到在大公司竞争中的生存机会时，UCloud创始人季昕华总会简练回答：“我们是一朵中立的云。”

阿里的技术和生态、腾讯的组织转型、华为的to B经验、百度的AI能力、UCloud的中立不站队——在云计算的粗放市场争夺告一段落后，各公司已默默贴好自身标签，找到了新的发力点和突破口。

价格战退场，生态与智能战登台，2019年，这个市场又要发生更多趣事了。

END.