互联网时代 海尔战略怎么变

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美国人格哈拉杰达基在《系统思维》中提到，组织转换有三个模式：从无思想的机械模式到单一思想的生物模式，最终变成复杂的、多思想的文化模式。援引到企业，“无思想的机械模式”就是工业化初期;“单一思想的生物模式”的企业就是一个人，老总非常厉害，带领这个组织就没有问题;如果老总不行，组织也不行;现在是多思想的文化模式，所有人都有思想，给他一个机会、一个空间，都可以发展，不一定需要其他人指挥。

我们提出了“企业即人，人即企业”，意思是为所有人搭建一个创业平台，把海尔做小，小企业在市场上成长，变成大的企业。小企业根据用户需求，不断地创新，不断地改造，在迭代中实现引领。传统时代的产品开发是“瀑布式开发”，时间长，不可逆，出了问题相互推诿，研发指责采购，采购归咎制造，制造对销售不满。迭代开发是一边开发一边与用户交互，实际是一个用户参与的试错过程，正如硅谷有一句话，“如果你推出的第一代产品不能使你感到羞愧的话，那就是推出得太晚了。”

传统的“宽带岗级薪酬”最大的问题是与市场不挂钩。现在，海尔自己探索出了“二维点阵”，横轴是一般企业都采用的“企业价值”，如销售收入多少、利润多少、市场份额多少等等。纵轴以用户为中心的“用户价值”、“网络价值”。顾客和用户是两回事：顾客与企业的关系止于交易完成;而用户从前端设计开始全程参与。用户的价值在于它的网络价值。

根据梅特卡夫定律，网络价值与网络规模平方成正比。网络规模主要有两点：一、网络节点;二、参与的用户数。节点越多，用户越多，网络价值越大。用户会不断记录他们的需求，我们要根据这些需求不断精准营销功能地去改进产品，和用户共同演进。

海尔把网络价值分为三个关键点：迭代、拐点和引领。“迭代”，就是要跟用户交互起来;“拐点”，即网络效应爆发点，进入此阶段后企业发展就势不可当;“引领”，引导用户跟你走，一定要成为原住民，成为赢者通吃的元赢家。

此外，我们把国际通用的360度评价体系也放弃了。当初，我就说这个恐怕不行，在中国文化里一定没用。现在，我们改为用户直接评价。例如，海尔物流给用户的承诺是“按约送达，超时免单”，力度非常大，使得企业自动高效运转起来。

创业团队的激励机制设计需要符合美国经济学家赫尔维茨提出的两个原则：参与约束、激励相容。所谓“参与约束”就是自己愿意干，而不是逼着他干;“激励相容”，个人所得和公司所得是相辅相成的，个人创造越多，公司得到越多，个人也得到越多。

机制一定要设计好，不要让员工和公司博弈，不要和上面博弈，让他自己和自己博弈。作为领导，千万不要和部下博弈，可以设计机制，和他博弈绝对博不过。庄子有一句话说得非常好，“虽有至知，万人谋之。”

海尔管理创新的目标是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。互联网时代的驱动力不再是传统经济时代的规模经济和范围经济，而是平台，一个快速配置资源的框架。当然，前提是能不能让所有人都得利，形成利益共同体。意大利的马基雅维利有句话说得很好，如果一件事不能让所有人得利，这件事情就不会成功，成功也不会持久。企业平台化的目标是生态圈而不是一个管制圈。生态圈是什么?就像一个森林，树木每天都有死，但每天也有生，总体充满了生气。过去的企业是修剪过的花园，看起来很好看但没有个性。

员工原来是什么?是执行者，叫干什么就得干什么。现在应该人人是创客，是把个性化与数字化相结合的创业者，因为互联网可以集合很多资源。

所有的用户，都有他的个性。整齐划一的产品，那不行。美国人查克·马丁写的《决胜移动终端》指出，消费者现在是“在购物”，不是“去购物”，随时随地，在家里，车上，走在马路上，都可以购物。而且，如果体验不好，就能把他的感受变成新闻直播，这样的案例太多了。

在互联网时代，康德“人是目的，不是工具”的教诲尤其值得倾听和践行。康德说，每个人不管是你自己还是他人，都不能把自己和他人当成工具，因为人本身就是目的。员工、消费者、企业领导者、合作伙伴等等都是如此。因此，在我看来，跨文化的融合本身就是一个伪命题，如果你能够尊重人，不管哪个国家的人其实都一样，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但营养是它的本质。