蓝色光标之难：靠公关“养”广告 “失去”联想

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  　一向因激进并购而屡被质疑的蓝色光标(4.250, -0.05, -1.16%)终于迎来了一份亮眼的财报。在松一口气的同时，这个早已摆脱”公关公司“标签的大型营销集团依旧处于用公关业务“养”广告业务的状态，难谈庆祝。

　　4月末，蓝色光标发布2018年报，报告显示，公司2018年实现营业收入231.04亿元，同比增长51.69%；归属于上市公司股东的净利润3.89亿元，同比增长74.99%。

　　这份亮眼的财报意味着，蓝标此前提出的“十年十倍”的目标提前了整整四年就达成了——早在2013年，蓝色光标提出了“十年十倍”的发展目标，即在2022年，公司的营收增长十倍，达到200亿的目标。

　　这场胜利来得艰难。蓝色光标董事长赵文权在年报致辞中写道：“2018年注定是一个充满挑战的年份，对于不少中国的民营企业包括上市公司而言都可谓挑战重重，步步惊心，蓝色光标也不例外。“

　　毛利率不佳、利润结构不变、巨额商誉带来的压力等问题依然困扰着蓝标。

　　公关“养”广告

　　支撑蓝标在过去一年中营收高速增长的是海外业务的飞速生长。

　　年报显示，在蓝标231亿元的总营收中，出海广告投放就贡献了121亿元，与评企业危机公关去年同期相比大幅增长178.75%，占总营收的比例高达52.38%；海外公司业务实现营收27.87亿元，同比增长57.18%，占总营收的比重达12.06%。

　　赵文权在年报业绩说明会上表示，出海业务的强劲与国内流量红利、人口红利下降有密切关系，出海布局将是未来大的趋势。

　　但仔细拆解这份年报，与营收结构形成对比的是蓝标的利润结构。年报显示，“全案推广服务”（即公关服务）带来的营收占总营收的20.03%，但毛利高达13.88亿元，毛利率达到25.36%；全年营收达到121亿元的“出海广告投放”业务的毛利仅为1.34亿元，毛利率仅为1.11%。

　　在总营收中占比不足四分之一的公关业务，贡献着蓝色光标大部分利润——这是蓝标从2010年上市以来的常态。回看蓝标提出“十年十倍”目标的2012年，公司实现21.75亿收入，归属于上市公司股东的净利润为2.36亿元，其中“服务业务”的毛利率高达43.29%，占公司总毛利的68.43%。

　　过去六年，蓝标通过近乎激进的并购方式将营收撑到了200亿，可利润与利润结构几无变化。蓝标早已不能被简单称为一个“公关公司”，但依然处于用公关业务“养”广告业务的状态。

　　如今，这个最能赚钱的业务也遇到了一些磕绊。

　　分水岭出现在2018年，蓝标丧失了联想公关服务的垄断地位——在此之前，这两家企业已经合作了20年。

　　蓝标“失去”联想

　　1998年起，联想开始逐步将自己的公关业务委托给蓝标。蓝标2010年寻求上市时的招股书显示，直到2009年，联想仍旧为蓝标的第一大客户，为蓝标贡献的营收最高时占到总营收的24.21%（此后，蓝标未在年报中披露前五大客户的具体信息）。

　　接受虎嗅采访的几名蓝标前员工均把蓝标与联想的关系比喻成一对结婚二十年的夫妇：双方熟悉彼此更甚于对方、行事风格变得极其相似。庞大如联想，尽管每年循例举行比稿、旗下亦有少数业务部门尝试过别的公关公司提供的服务，但总体而言，联想的公关业务仍旧牢牢把控在蓝标手中。

　　让联想下定决心撕开这堵密不透风的关系墙的是一系列突如其来的品牌形象危机。

　　2018年5月，联想在一年半前的3GPP关于5G技术未来标准规范的三次会议上的投票突然成为热议话题，有网友质疑联想带着收购的摩托罗拉一起在通信短码的投票中站队高通，而没有支持华为等中国企业主导的Polar码方案，最终导致华口碑营销内容为以微弱劣势输了。 

　　同月，联想集团（0992． HK）被剔出香港恒生指数成分股。与2013年被纳入恒指时相比，联想集团的股价累计下跌57%，市值蒸发59亿美元。

　　再加上联想一直被诟病的“国外价格低，中国价格高”的定价方式，“美帝良心“一时成为联想难以摆脱的标签。在铺天盖地的指责与唱衰中，联想的品牌形象受到重击。

　　为了扭转舆情，联想做了一系列的努力——

　　5月，联想创始人柳传志发布题为《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战！》的内部信，并拉来马云、雷军、李彦宏等企业家发声支持联想。同月，重新任命乔健为联想全球市场营销官，重掌联想公关事务。

　　7月，联想就品牌层面的公关代理开启新一轮比稿，希望强化“一个联想”的品牌故事和全球定位。

　　经过半年多的比稿后，今年3月，麦迪逊邦报道称博雅公关日前已经获得联想中国的公关代理业务，主要负责企业形象公关。尽管蓝标依然在联想的公关服务商阵容中占有重要地位，但显然，昔日密切的“夫妇”关系已生罅隙。

　　一位要求不具名的公关圈内人士告诉虎嗅，整个蓝标体系都靠传统公关业务输血，因此蓝标的费率高得惊人，与国际大厂几无区别。他认为，蓝标的公关核心队伍缺乏框架策略能力和创新能力，底层员工缺乏执行力。换言之，蓝标的公关业务水平并未与时俱进，既没有中小玩家的灵活与创意能力，也缺乏国际4A公司的策略输出能力。

　　此外，在与联想合作时间长达二十年的情况下，蓝标自认为关系过硬，容易形成惰性，在变化迅速的营销环境中依然采用陈旧的PR手段，缺少新意与钻研。

　　可供参考的例子是，在5G舆论爆发之后的很长一段时间里，联想在社交媒体上的失声令人讶异，对外的有效发声方式几乎只剩柳传志的“声明”。而一年后，“联想集团”公众号则通过几次亮眼营销，成功闯入大众视野。

　　此前，虎嗅与联想自己的运营团队接触时获悉，“公司的social架构在今年年初才真正完成，春节后才开始与网友互动。”此前该账号的粉丝只有1.2万，远低于现在12万的成绩。

　　资本市场的“好学生”

　　不过蓝标试图讲的故事从来就无关业务与技术创新，而是一个不断并购的故事。

　　据公开报道，早在2005年，赵文权及蓝标创始团队就曾与部分国际营销集团洽谈，试图卖掉蓝标。但在谈判过程中，国际4A公司们通过不断并购做大规模的实例给了赵文权灵感，蓝标最终放弃了“卖身”，从2007年开始筹备IPO，最终于2010年在国内上市。