面对复杂环境，企业更加需要科学运营

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面对愈发复杂的市场环境，企业更加需要找到适合自身的战略方向，科学经营。那么，如果经营者想科学地经营一家企业，可以遵循哪些步骤？又有哪些互联网企业的经验是可以被借鉴的？本篇文章里，作者发表了他的见解，一起来看一下。

最近听了前美团COO干嘉伟2017年的一堂课，感受颇深，虽然内容来自2017年，但是很多内容道出了很多所谓“传统”企业的通病，以及一些解决思路。

特别是在当下疫情肆虐的年代下，企业需要强调科学的运营和管理，过去在市场推动的时代下，管理问题被掩盖在较好的现金流及市场预期之下，而疫情的到来，潮水退去，企业的运营和管理问题变得无比严峻。

目前大部分企业通过裁员，一来通过优化人员直接大幅降低经营成本，二来，也是借助疫情这个“台阶”，把一些不盈利的业务停掉，而不需要承担决策失误的罪名。

但是就如历史上众多的企业人员优化案例来看，优化不是目的，而是如何将优化出来的精力，财力，投入到能够为企业带来第二增长曲线的业务。

作为经营者，最担心的是新的业务增长点没有跑起来，最终陷入不断地裁员循环中，最后企业陷入更大的困境。

回到企业经营本身，企业存在的价值是什么？

从大航海时代开始，就出现了企业，企业的本质，是组织社会的资源大众点评推广，人，物，土地，在企业的范围内进行综合利用，去贡献更大的价值。

所以，一家公司价值，或者说市场价值，说明了这家公司值多少钱，而值多少钱是如何计算的？这取决于公司为这个社会，为整个社会系统，贡献了多大的价值。你贡献了多大价值，才能在这里回收多少价值。企业办得好，是资源在你的组织下创造更大的价值，企业倒闭，那就意味着你资源在你组织下创造的价值，低于社会的平均值，所以企业没有存在价值，资源要被释放出去。

这和生物系统是同理的，物竞天择，能存活下去的，都会有充分的理由。

一、企业战略是什么？

企业的价值背后是企业战略在做支撑，战略是做正确的事，就像一艘船的船长，为大家指明了一个方向，用多快的速度到达，而运营是正确的做事，就像船员，基于行动、协同，支撑到达目的地。

所以，运营的目的，就是实现战略。

另外，所谓战略的重要性，指的是战略能力很重要，而不是制定出来的某个战略，因为战略本身是没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea，一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。

战略的定义包含三大问题：

1）解决什么问题？问题越大，理论上价值越大。

解决什么问题我们来做个比较：

• 埃隆马斯克Xspace解决的是人类未来生存的问题，宇宙星球的问题，这个问题大不大？我觉得是目前人类认知的天花板，掌握着全人类的命运。
• 马云的阿里巴巴解决的是成年人做生意的问题，商业的问题，这个问题大不大？从马斯洛五层模型来看，埃隆马斯克解决的是人类生存的问题，更底层并且覆盖面更大。

所以问题越大，理论上，价值就越大，这决定了一家公司的天花板。

2）提供多少附加值？附加值越多，才有可能赚到更多。

提供的附加值也是企业家值得思考的点：

拿啤酒销售和房地产销售来比较，从销售提成上谁更高？当然是房产销售，因为销售产品的消费者决策成本差距太大，在这个过程中，房产销售在达成订单所付出的附加值更大，需要更多的技巧和努力。

所以能不能赚更多，在于你在这个产业链或者交易链上提供的附加值多少，美团为什么能抽商家的交易手续费？而且支付手续费更高？因为在整个消费者点外卖的过程中，他提供了商家资源，配送能力，消除信用摩擦等附加值。

3）壁垒是什么？只有你能做得好，别人做不好。

壁垒，代表着你能否持续地赚钱。

我们做生意，最常见的是张三在某个地方开了个面馆赚钱了，消息传出去了，过多几个月这附近就多了很多家面馆。张三如果要继续赚钱，那么就必须要有自己的壁垒，比如特制的秘方，经营的效率和成本优势等等。

一个赚钱的生意，如果没有壁垒，那么谁都能做，那么很快就不赚钱了。

通过战略的思考，反过来思考个人职业问题也是通用的，自身为企业解决的问题足够大吗？自身在这个价值链上，提供了哪些附加值？自己的能做好的优势是什么？这些附加值是否是不可替代的？

二、企业如何科学地运营？

运营是对战略的分解，计划和执行，是对战略达成的有效支撑。在有战略的支撑下，很多企业常犯的错误是没有战略路径分解，没有科学，清晰和准确的目标。

颠覆式创新里的颠覆者，大多是从低端或者细分市场开始切入，逐步蚕食。原来的领导者往往会说这是低端市场，不挣钱，我们不跟他们抢那么low的市场，我们专注于中高端。

所有的企业，死之前都这样。说得好听一点就是在战略升级，难听一点其实就是步步失守。因为守不住，只能“被升级”，其实很多时候升级和占住基本市场是不矛盾的。

所以这一点很重要，到底是在战略升级，还是在运营退步？一个企业，要时刻牢记，运营是生存的根本。

通过三个美团的案例，来说明如何进行科学的战略分解这个动作。

第一个是美团全国开站点的战略目标的分解：

美团提出了赢全国的战略目标，可能会有些职业经理人拿到这个目标，立马就把中国地图铺开来，然后插旗，或者细化一点，分一下城市等级，然后盲目乱打一通。

而美团对团购行业，对自身企业和竞争对手是有十分充分的认知的（当然，这里大部分赢家在描述历史的时候，多多少少会有美化的成分在内），主要有如下几点认知：

1. 一线城市是兵家必争之地，竞争激烈，如果硬刚，必将耗费大量的成本；
2. 三四线城市虽然有地方龙头，但是经营效率还是平台化能力，都相对较弱，盘踞地方的5000多家团购企业，一年内将会出问题；
3. 最后，自身的资源是有限的。

基于以上的判断（虽然第二点我觉得还是有点扯），美团采取了田忌赛马的策略，把资源重点布局在二线城市，用二线城市的营收来支撑一线城市不掉队，一线城市的策略则是咬住前三，因为如果要在一线城市占据第一，那么将投入大量的资源，就无法达成赢全国的局面，三四线城市则是耐心等待，等到三四线城市的团购企业自然清退后，再大举进入，去收割那些被培育过的市场。

第二个是关于美团盈利的战略目标的分解：

一家公司要证明自己的业务有价值，就要有收入，否则只有两种可能：第一，学艺不精；第二，这件事不值得干。总之，你挣不到钱，就意味着社会不认可你的价值。

2012年美团定义了全国要获得4%的毛利率，但是当时同行都在疯狂贴钱，美团这4%要怎么实现？

一般人拿到这个目标，基本上也是抓瞎，可能每个业务部门都下达4%毛利率的死命令，但是这样对吗？行业不同，利润空间不同，不同的产品和服务的组合也不同。

美团的做法是把市场分成了十几个行业，全国70多个城市，每个城市每个行业，都设定一个自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。最终在全国设了1000多个管理节点，在每个节点设计合理的毛利率。

最后，落地到销售管理系统里面，每个销售员在录入合同时，首先要过毛利率审批这一关，没到达到要求就录不进去。全国4%的毛利率，就这么拼出来的。

第三个是关于烧钱补贴的战略目标分解：

烧钱做补贴，在互联网行业快速占领市场是一个大杀招，曾经的美团，滴滴等，都是靠烧钱补贴消费者快速占领市场，形成寡头。但是美团的基本认知是，花钱买的流量，没有价值。

纯粹花钱，背后是钱驱动，一没有壁垒（钱别人也有），二是不可持续（资源是有限的），基于没有壁垒和不可持续，最后陷入死循环，因为一旦不补贴，流水就没了。

最终，还是要回到实际的价值链上去考虑问题，考虑价值的深度和长度及其本质，对于团购的价值链条来说，最核心的还是供给端。只有当你占领了好的供给，才能真正解决竞争的问题。

因此美团关心的是，那些对消费者具有独特性的供给，美团有没有优势？

假设鸭血粉丝是一个南京人和游客都很热爱的小吃品类。首先要了解，哪些鸭血粉丝汤是南京最好的，它就是攻占这个品类的制高点。之后，研究它在团购网站上的销量。

假如它在美团上卖50份，在另外两家一共卖100份，我们就会去跟这个老板谈，那100份我给你包了，我甚至承诺帮你卖得更多。只要你和我独家合作，我就满足你的销量。然后把补贴给到这家店的用户，通过补贴，实现承诺的销量。这样用户要吃最好的鸭血粉丝汤，就只能来美团了。

总结一下，其他的竞争对手补贴是为了拿流水，美团补贴是为了拿供给的制高点。美团花同样的钱，效果完全不同。C端补贴是扬汤止沸，相互捅刀子，供给端则是釜底抽薪。

美团是真的把钱花到了刀刃上，很多人做产品做运营，只是如何在思考做功能，考虑用什么技术，但是都摆脱了用户来思考问题，花钱最大的效能就是把钱花在消费者能够明显感知的地方，而非那些感知不到的点。

三、科学运营三步法

讲到了这里，就探讨到了所谓的传统企业和互联网企业。

市面上很多定义这两种类型企业的说法，比如商业模式、技术底层等等来进行区分。

但是从经营的视角来看，传统企业和互联网企业的核心区别是经营方式的区别，互联网企业擅长利用科学的手段和方法去理解和解构生意，设置与之匹配的组织架构，再去考虑所谓的互联网技术和平台建设，后面的内容都是基于经营模式和理念下所必然的支撑手段，而所谓传统企业，做事情更多的凭经验，拍脑袋。

管理本身是科学，它是讲方法的，科学运营一家企业，可以分为三个步骤。

01

第一步：科学理解自己的生意，科学设定阶段目标（设定正确目标）。

基于美团的三个案例，我们可以大概总结出如何执行和落地战略，主要分为五步：

解构：用时间，空间，业务维度把生意尽可能的分到最小颗粒度。

距离中国和欧洲的造成差距的分水岭，就是西方发现了分子，通过对世界本质的理解，重构除了蒸汽机等先进技术，而那时候中国只有阴阳，对世界的理解，还是粗粒度的。

观测：用IT手段进行量化。

解构完之后，要对关键指标进行持续的观察。

每个阶段的观测指标不同，比如小孩观察身高了解身体情况，大人观察体重了解健康情况。

不同目标下观测指标类型也不一样，比如有些人锻炼，目的是为了减肥，所以去运动，但是不知道如果是减肥的话，最佳心率是最高心率的60%-70%，而每个年龄的最高心率是不一样的，盲目的锻炼而不是解构或者用科学的方法去观测，是会导致事倍功半的。

管理上有一个基本定义：你衡量什么，就得到什么。你无法衡量，就压根不知道发生什么。也只有观测才能知道发生了啥，要改善什么。美团每天的晨会，就是针对数据观测的及时反馈。

对标：找到最好的学习对象。

太阳底下没有新鲜事，今天任何一个生意，你拔掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核。也就是我常说的，新瓶装旧酒。所以，回到商业上去找这件事情做的最早，最好，它就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋效果要好一万倍。

这里提了一个时光机的概念，不是说你现在穿梭到未来，而是你找到一个对标的对象，你做的事情的内核本质的那个行业，那个行业里面做得最好的企业或者人。这是时光机的概念，也就是你通过这个对标对象，了解了它的发展历程，遇到哪些问题，如何解决的，有哪些值得学习的。

美团去做毛利，用什么方法呢？对标的是零售业，超过一百年的商业，它和我们一样面临全国市场，复杂的品类管理，不是每个品类都盈利等等问题。

所以，在历史的坐标里找到对标物很重要，也很有效。

学习：从组织架构、流程、报表、招聘启事等维度进行全方位学习。

找到对标物，然后我们就坐上时光机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。但是前提要找到葫芦，也要找对葫芦。

特别是业务报表，回到你衡量什么，你得到什么的逻辑，业务报表代表了你学习对象对业务的本质理解。

报表是战略！报表是你的运营，下面的组织每天看的数据，就是运营。

理论上一家公司，从最高层看到的，关心的数据和一线员工考核工作的数据，在逻辑上是自洽的，这家企业才能说得上是有战略，有执行，战略和执行是统一的。

重构：业务创新、组织创新、流程创新（再造）。

完成前面4步后，你对自己的生意有了深刻的理解，这个时候就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略了，这时你就可以完成了对业务的重构。

可量化，可衡量，可追溯，可控制，这才是好的运营解构。

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第二步：建立科学的组织架构，组织架构问题，是企业运营管理中最常见的问题。

一个企业内天天开会，各种决策都需要开会来协同，这正常吗？如果把企业比喻成一个人的身体，当需要开始跑步的时候，还需要把器官聚在一起开会，沟通说准备要开始跑步了，心脏要做好供血准备，这合理吗？会议多，协作效率低，本质上和员工没有关系，问题出现在了组织的设计不合理。

组织架构不合理，用软件去解决硬件问题，企业成长了，组织方式没有成长。

很多创业公司刚成立的组织架构，是CEO充当business manager （BM）的角色，也就是生意的管理人，他为整个生意负责；他管理下面的function manager（FM），也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等，只对具体业务负责。

随着公司业务的发展，一个业务会细分成两个业务，或者增加了新的业务。那么，每一条业务线将都需要BM。但很多企业是直接把一个FM任命为BM，但实际上他未必适合，销售一销售主管一销售经理一销售总监，这在一个Function Manager的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人，就并非如此。管理问题因此出现。

如果是销售总监升上来做事业部负责人，他就会特别重视销售。客服部门会很惨，因为他根本不关心，从来没带过，不知道这个部门有多重要。

如果是客服总监升上来，就会很关注客户服务，履约质量，客户满意度。最终跟销售喝两场酒，把自己喝倒，说句：兄弟们我尽力了，怎么应对这个挑战？轮岗是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么？是培养BM。

不关注各业务单元的价值和效率，整体效率低下，当企业新增业务线时，管理问题呈指数级增长。

集团有职能部门，有设计，有客服。如果是这些部门是公用的话，那就会涉及到我这个资源先支持谁，支持A还是支持B。然后就开始打架了，因为资源永远是有限的。

那么，我们有解决方法吗？有，我们不要用软件去解决硬件的问题（组织架构是硬件，管理是软件，硬件没设计好，光靠管理是解决不了问题的）。比如说老板要落地的事情做不了，因为需要别的部门支持，这是典型的组织架构没设计好。

组织架构是硬件问题，光靠管理是解决不了的，喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现，只会增加组织的沟通成本。

解决方案是，从本质上把业务想明白，部门该独立就独立。这会最终为公司换来高效执行，权责分明。

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第三步：建设“数据+团队”的高效运营体系，有了目标，有了组织架构，科学运营最终还要捏合成一个完整的体系，才能最终运转起来。

一个科学的体系包含两个部分：决策体系和团队运行效率。

决策体系：传统企业的决策体系，常常是老板一人决策，一个人承担所有决策风险，然后经常被下面批评。

而好的现代决策体系中，CEO需要做好这三个事情：

1. 组建集体决策的团队，打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团；
2. 制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义；
3. 确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断。

这就像法庭上确认证据，不管是公司CEO，还是事业部负责人，做好这三样事情，决策效率都会大大提升。

团队运行效率：人员三分法，管理四段位。

1）人员三分法

① 野生纯天然

大部分企业从创业开始，都是一群兄弟一起干。也许他们以前就是和你一起种地的兄弟，但企业做大后，他们是高管。但是实际上，这些管理人员没有经过好的系统训练。

这个就像打仗。两把菜刀闹革命，一个农民勇敢一点、运气好一点，没有牺牲，可能就做了军长。但是他没有受过真正的训练。

这些训练重不重要？很重要。因为你运气好活下来，做到军长了，但在实战中早晚会被人家打死的。如果他不会系统训练他的员工，他的员工伤亡率也会很高。

② 见过好体系

腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推（其实美团的技术和产品更强），这些都是猎头王老吉网络推广方案眼中的好体系，它们为员工提供了有系统的训练。

人才的第二个层次是见过好体系的人，它们经历过这些体系，受过正规的训练。

但这些人作为高级管理者往往是不够的，因为很多人会习惯性地照搬老经验，不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。

③ 建过好体系

最好的人才应该是既见识过好体系，也从零做起搭建过好体系，掌握了搭建体系的底层逻辑。

所以，如果有这个条件，你应该去找这样的人。他不是完全基于经验，他知其然，知其所以然。

2）管理四段位

① 自然生长

最早的时候，几个人里面因为你钱多一点，或者点子多点，大家让你当了老板，一直干了到今天。

但是，实际上没人教过你;怎么做老板，你也没学过怎样分析一个业务、运营好一家企业。很多老板是处于这个阶段。

② 目标预算管理

我接触到的很多外企管理人员，大多停留在这个阶段。他们每天西装革履，在会议室里打开电脑看ppt，分析KPI。这就是管理。

但只看结果是不够的。企业经营只有控制了过程，才能控制结果。光有目标预算，知道自己做得好不好，知道我是死是活，结果已经无法改变。

③ 过程管理：美团的数据跟踪

美团每天早晨9点的早会，是铁打的早会。

每天早会，我们看什么呢？看大概25个日报数据。大家先一起看数据情况，然后各个业务负责人解读数据，比如日比掉了1%，他就得解释为什么掉了。不过说实话很多时候，这个数据是解释不了的。

那么，早会为什么这么重要？我们经常讲互联网过的是狗年。什么叫狗年？狗到了1岁相当于人老了7岁。在互联网这种高速发展的行业，拼的是大家的进化速度。假如说竞争对手是一周开一次周会，那么我们每天看一遍数据，就意味着我们对业务的认识更深刻，我的反应速度和进化速度一定是超过对手的。我们是在用正确的方法，以更高的频率进化。

是能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控，

但这还不是管理的最高境界。

④ 借假修真（本质还是通过管理和训练，让团队获得成长，获得长期价值）

什么是借假修真？数据是假的，要求是假的。那什么是真的？团队的成长。

如果你有七个下属，每个下属在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差，这意味着什么？意味着你要拼命去学习，否则你就成了公司的天花板，你提高了，大家跟着你提高了，整个公司就往前走了。

这是管理的最高境界。

美团外卖开拓时期，所有的区域经理干部都是从团购调过去的，这意味着什么？意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事，我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。

这个就是借假修真。只有你的团队强了，你才能掌控更大的业务，创造更大的价值。

四、结语

客观来说，美团的成功绝非偶然，一个公司的成长（甚至是一个人），都伴随着大量的决策，无论是业务方向决策，组织架构调整决策还是产品方向的决策，如果这些决策和管理都凭经验，拍脑袋，那么企业迟早走向灭亡。

所有传统企业都需要尽快掌握科学运营的方法，尽可能地解构自己的业务，并用数据监控，评价和管理过程，探寻自己所做的事情的本质，找到合适的对标对象，并向他们学习，最终实现业务创新、组织创新、流程创新。

传统企业迈向互联网企业，不是去淘宝开个店或者买一个小程序卖货，那只是肉眼见到的表现，真正的互联网转型，一定是从企业运营管理开始，尝试用科学的方法，来经营和运营一家公司，最终实现，同样的事情，你比别人的效率更高，成本更低。