时间:2023-01-19 | 标签: | 作者:Q8 | 来源:网络
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今天要分享的内容,也是很久前我一直在思索的问题。 之前我陆续发过一些to B的文章,有幸得到了不少人的支持。事后有人问我,“我入职几年了,负责的产品一直都是服务于公司内部员工的,今年领导决定开始对外推广,我要从哪里入手,获取到我的第一单客户呢”? 抱歉,这个问题太具体,又太抽象,恐怕不是我只言片语就能解决的。 而且一般情况下,理想很丰满,实际操作起来可能是这样的—— 分析下这个问题,不难看到其中的言外之意:
我在读《数字化——引领人工智能时代的商业革命》这本书时,作者提出的企业决胜数字化转型的几点因素还蛮受启发的:
听起来有点拗口,从企业角度,业务策略、组织变革是很关键,我也很清楚。但不免离我太遥远,我只是一个搬砖的,顶层设计和战略规划留给包工头去思考可以吗? 好吧,以我自己的经历来说,我在腾讯这几年一直在做不那么“产品滴滴打车网络营销任务”的产品经理,很多时候我找不准自己的定位。之前在和微软的一位资深企业服务专家谈到这个话题,他给我的定位是SPDM(服务与交付经理),我眉开眼笑,终于有了“名份”;然而最近我又更新了自己的一些工作经历,他思索片刻,又冠以我一个“商业产品经理”的title…… 既然这样,那我们不妨缩小下讨论范围,从打工仔的角度来谈谈,一款涉世未深的产品在企业市场洗礼前究竟该如何做好商业化? 一、找准客户并为客户贡献价值老生常谈了,但这是最基础也是最容易被低估的要素。你的产品很棒,厚重的设计感、一流的交互界面、大企业的品牌背书……但是,它要推向市场了,它的目标客户和目标行业是谁,你真的清楚吗? 为什么我们一提到产品,就要提用户/客户二字呢?想想看,在规划一个新功能的时候,你的源动力来自哪里?因为隔壁老王家有这个功能?你拍脑袋想出来的?来自领导的期望?团队的头脑风暴?还是客户需求的驱动? 都说是客户导向,除了了解客户需求是什么,你还需要了解客户使用的场景。 什么是场景?我很赞同梁宁在《产品思维》里给出的解释——
了解客户驱动的重要性后,我们再来递进式地思考这些问题:
一环扣一环。一切从客户开始,为客户创造价值,由客户的偏好决定渠道和销售所付出的努力,再由渠道和销售的价值引导产品和服务的产生,继而决定资源的投入,最后获得公司的资产和核心能力。 如此你才能有潜力提供一款拥有市场力并能持续成长的产品。 找准客户后,我们又该如何为客户贡献价值呢?无论客户是什么类型、所属行业是什么,他们的需求本质无非聚焦于以下三点:
虽然上面我用了三个“最”字,但其实这里的最高级本质上是比较级。客户在选型时目光是游离的,他在考察自己的竞争对手,在观望这个行业上的独角兽和新晋者,在比对你和你的竞争对手,然后提出他对成本、产品和服务的预期值。 这就要求你在提供产品服务的时候,持续关注客户关键决策人,尤其是C level的关注点,给出快速反应,择机发射关键的一炮。 为什么说快速反应这么重要?快速反应不是说你要对客户有求必应,而是指你要对来自市场的信息(客户、竞争对手)以及来自其利益共同体(合作伙伴、政府)的各种信息变化作出快速反应。 现今产品的生命周期越来越短,对于今天的企业而言,如何形成客户价值和市场需求的快速反应模式,形成时间优势是非常重要的。 我们可以4R营销理论方法深入了解市场和客户的需求,并在此基础上加以对竞争者现状的分析,从而找到快速反应的内容。 二、服务转型为了让产品更好地服务于客户,需要主动根据客户的需求牵引流程的改造。 无论客户处于销售生命周期中的哪个环节,流程都需要始于客户需求的提出,终于客户问题的解决。 客户的需求能够牵一线而动全身,离前线客户最近的商务、售前架构师、售后交付工程师能够通过流程,有序调动离产品最近的产品设计团队、研发测试团队去解决问题。 需要注意的是,设定服务流程时需要明确界定各个阶段人员的职责分工,以带给客户价值为衡量自己工作的标准。比如说商务人员,不能仅止步于客户订单的处理,在了解客户销售信息,把握客户采购意向、客户决策链的价值倾向等方面也需要持续关注。 那么,服务管理=过程管理?不单纯是管理过程,服务管理包括:时限、流程、适应性、风险预见性、变更事件的防范、客户反馈、组织和监督等。 三、增强网络效应扪心自问,你的产品是否有可能和其他部门/供应商的产品相连接,产生协同效果呢? 很多时候,产品的效益在网络的连接中能够得以更充分的彰显。 阿里巴巴将支付宝和淘宝、天猫连接起来,提供了买卖双方都需要的服务,并在双方之间培养出信任。而从阿里剥离出来的蚂蚁金服,除了提供更好的支付手段、信用卡或投资管理服务外,还基于阿里的海量用户数据,将传统的金融服务商品化,从支付工具到金融保险服务的拓展,围绕蚂蚁金服服务平台,重组中国金融市场的半壁江山。 网络价值随着节点和用户的增多而增长,产品也实现了融合。 反观滴滴出行,2016年滴滴成为全世界规模最大的拼车业务公司,在国内每日订单量达到2500万,超过全球其他拼车公司的每日订单量总和。但在2018年初滴滴刚开始盈利时,美团就在上海推出了自由约车业务,阿里的高德地图也开始推出顺风车业务,紧接着携程也在2018年4月宣布获得了在全国范围内提供约车服务的许可证。 滴滴规模如此大,几乎鲸吞了整个拼车市场。为何依然会有竞争对手不断在搅局?这个市场怎么就不能出现赢者通吃的局面? 可以发现,滴滴鲜少把兵力投入到产品或服务,而是设计和监督以算法驱动的自动化运营。新晋者只要具备些微的技术优势和不错的业务发展团队,也可能会从在位公司手中抢走可观的市场份额。而产品或服务能否取得长期成功,很大程度上取决于所在生态系统的健康程度和防卫能力。于是我们现在看到,滴滴开始和其他竞争激烈的行业(外卖、零食贩卖)建立联系,设法增强网络效应。 通俗来说,对于初步涉入企业市场的产品而言,择机抱住同盟的大腿,发展自己的合作伙伴,会对你的产品在市场中提升竞争力有很大的帮助。 在你连接多个市场的产品的过程中,连接行业的效率也会越来越高。 四、重视监管的力量很重要,但可能是最容易被忽视的要素。可是,只要一提出来,几乎每个人都会不假思索地点头认可。 我所在的团队每天都会有同学在群里分享最新政策:电子政务新动向、最新督查、领导人发声、舆情分析、国家专利等等。如果你仔细研究,就会发现,现在很多传统政企为什么要做数字化转型,为什么他放着这个痛点不管而去做其他的,他背后的强迫事件是什么……或许你通过了解政策之后,会有一些共鸣。 以爱彼迎为例,外部研究者称证据确凿,非洲裔美国人在申请预定住所时更易遭到房东拒绝。于是爱彼迎顶着社会压力和偏见作战,一方面要教育房东,一方面修改网站的某些功能。若想继续发展,就必须确保房东接受政府监管,否则可能遭到监管者的反弹,带来毁灭性后果。 你的产品在对内提供服务时,也许只要不擦公司的高压线即可。但一旦对外亮相,产品所安置的框架就不同了。通过了解国际形势、国家政策,你会更清楚自己产品和服务的边界,同时这点也可以辅助你和客户的沟通,增加一些你们之间的“共同语言”。 现代数字技术几乎无需任何边际成本就能分享信息,数字网络的覆盖很快。在这样的背景下,我们要如何树立自己产品和服务的竞争壁垒,方法有很多,着手点也不少。 那就从我们触手可及的地方开始吧。找准目标客户,锁定客户的价值关注点去驱动产品和服务的转型,然后在此基础上,试着连接其他产品,构建更茁壮的网络效应。然后,顺势而为。 参考文献
作者:林壮壮,腾讯高级产品经理,微信公众号:健壮的大姐姐。专注于To B服务项目管理和行业分析,欢迎各路好汉一起探讨。感谢阅读,鞠躬。 本文由 @林壮壮 于。, ,基于CC0协议 |
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关键词:2年, 中级, 产品商业化,