阿里管理的道、法、术、器

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阿里三板斧一直为业界称道，网络上对其解读流传的版本较多，容易混淆。本文从道、法、术、器这四个方面，带领大家一起来了解阿里三板斧的来龙去脉。

与《阿里三板斧：重新定义干部培养》作者在后记中写的一样：

我深切感受到阿里巴巴远远的走在了这些企业的前面，不是因为我总是阿里人，而是因为当我从阿里出来之后，我才意识到领先企业的前瞻性，这种前瞻性体现在方方面面有战略的市场的模式的客户的，组织文化的在这些方面的前瞻，让阿里巴巴走出了一条连接未来的道路。

我曾身在其中不能察其全貌，出走之后却有心思来研究它的整个核心价值，也意识到更深入了解阿里巴三板斧对我当前的意义所在，如何建设团队、如何带领团队都将是我近期一段时间的研究课题，我希望能从阿里的经验中有所借鉴。

「阿里巴巴三板斧」为业界所称道，当然它的形成也是与阿里巴巴自身的发展密切相关，雏形形成于阿里巴巴2000~2001年这段时间，在2010年左右正式成型，经过了10多年孕育与演进，深深植根于阿里巴巴自身文化。可能并不是每一个企业可以直接拿来用，但从中可以获得大量启发。

目前网络上关于三板斧的文章很多，但部分多不准确不真实不系统，大家对它的认识也比较有限，这么多版本不同的解读，可能会让大家眼花缭乱。严格来说，三板斧项目不是某一个人的成就，是当时项目所在团队集体智慧的结晶。

《阿里三板斧：重新定义干部培养》这本书讲述了阿里巴巴业务和管理的发展脉络，还原了阿里三板斧的前世今生，重点介绍了道、法、术、器这四个方面。

作为读者来讲，前三章内容最值得看，最后重点是三板斧落地实操方案，与作者所从事的业务密切相关，这无可厚非。刨去实操部分，大家可以通过前三章来更好地了解阿里三板斧的来龙去脉，下面是关键点摘录：

道

对于阿里巴巴来说，战略就是大计算、云数据，文化就是使命、愿景和价值观。

对于人才，重点谈谈马云对Leader的理解：要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题。一个合格的Leader要有三个品质：理想，正能量和担当。担当，为员工担当，为客户担当。

公司把十几个人交给你，是资源，更是责任，员工的成长、教育和家庭生活，他们的父母、爱人、孩子的快乐都在你身上，你就要花时间在他们身上，真正起到Mentor的作用，去帮助他们成长，真正把人放在事情。所以说，人事首先是把人作为第一要事，然后才是事情。

九板斧分为三个层面，即Manager Level、Director Level和VP Level，分别代表执行、结果和落实，而且每个层面都有三件核心的事情，合起来称为“九板斧”。Manager和Director，更多的是讲战术而不是战略，是“怎么把这件事情做出来”，而不是我们应该往这儿、往那儿，因为每个人所处的位置、所掌握的数据和所看的局是不一样的。

法

阿里巴巴管理之道，也就是“九阳真经”。九阳真经的前世是“六脉神剑”。

六脉神剑是普通员工的考核标准，九阳真经针对管理者而言。

六脉神剑的标准是：怎么做好自己，怎么做好「我的事情我负责」。在做到“六脉神剑”的基础上，再做到胸怀、眼光和超越伯乐，才符合阿里巴巴对管理者的价值观考核标准。

客户第一

非常简单，就是要不断地追问自己：客户价值到底是谁，为客户服务了多少？这是必须要问的，它是用来指引方向的，而不是工具。

客户第一，员工第二，股东第三。

员工第二，没有好的员工，客户第一也是空中楼阁，下面没有支撑。股东第三，把前面两个做好，股东只是一个结果。

团队合作

第一是心态，平凡人做非凡事。平凡人更多的是指一种心态，如果太把自己当回事，会很累，把自己架在上面，怎么架上去还得找一把梯子。

“荣誉归团队，责任归自己”。这是一种胸怀、一种境界。其实，不少人不是这样的，做得好了就满大街嚷嚷，说自己多么英明神武，这个事全靠自己，这帮人都是自己带出来的；而做得不好，还当着外人的面直接指责下属，这实际上是在推卸责任。其实，极端地看，“没有不好的员工，只有不好的管理者”，因为所有的决定权都在管理者手上，做得不好一定是管理者自己不好，做得好一定是团队做得好。

团队合作第二是建立以结果为导向的团队文化，“为过程鼓掌，为结果买单”。

第三，就是要了解同事，信任同事，营造简单、信任的快乐团队氛围。

拥抱变化

包括三个问题：怎么看待变化？怎么对待变化？怎么适应变化，化变化为机遇？

拥抱变化首先要拥有一个很好的心态，要积极和乐观，才能面对和适应变化。作为管理者，不可能让所有人都能理解所有的变化，因此一旦管理者做了决定，就要尽量营造氛围，以保证这个变化朝着正向发展。

第二，要理解变化背后的原因，或者理解变化背后是有原因的。第三，拥抱变化本身就是一个主动创新的过程。

当然，变化也很有可能是错企业营销战略规划误的，而且当初做决定并不是做预测，但比起没有决定来说，错误的决定当然要好，因为可以因此知道什么事情不用去做了。但这一点理解只限于没有决定、没有推进的情况，而且显然不能滥用，错误的决定满天飞，脑袋乱拍，肯定不行。

诚信

最基本要求是心胸坦荡，清正廉洁，直言有讳。

直言有讳，是要求讲真话，但是要考虑听者的感受。这个度比较难把握，实际情况往往是“直言不足，有讳有余”。而如果花很多时间、精力去想怎么把真话说得好听，那么就没有办法聚焦到事情最真实的意义上了，这样的直言有讳远不如直言不讳，情愿大家总在争吵，只要争吵的焦点是网络营销的支持条件真正围绕客户价值和客户体验的。

除对自己有诚信要求之外，在跟人打交道的过程中，诚信要求信守承诺。对待客户，不仅要信守承诺，还要使命必达。

激情

第一个层面是追求理想、使命驱动、很傻很天真。

很傻很天真是一种很纯粹的状态。“如果你今天来了，已经在做这个工作了，已经在和这群人相处了，你还叽叽歪歪地说，这个没有，那个也没有，这个人怎么这么不靠谱，周围的人简直没法看，这件事情我根本做不到”，这就是一种不纯粹的状态，只会耗费团队的能量，而很傻很天真就是“接受自己身边所有的一切”的状态，没有纠结，没有疑惑，更没有痛苦，一门心思都沉浸在这个工作当中。

第二个层面是又猛又持久。在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。换个角度理解，哪些方面的诱惑是机会，应该怎么抓？有些机会要掂量一下和量力而行，原因是出于使命感。什么是又猛又持久？最初在阿里巴巴创业的时候，马云说了一句话，“阿里巴巴要做到既有乌龟的耐力，又有兔子的速度”。

第三个层面是要把自己的激情转化为团队的激情，积极影响感召团队。这是对管理者的要求。自High显然不够，激发团队热情才能发挥出超常的能力。

激情来自哪里？激情来自使命感。只是为了种自己的一亩三分地，只是想把自己的这点事做好，当然这也非常棒，而没有把做好这件事情跟具有更大意义的事情连接起来，那么你就很难成为Leader，很难有能量去带领大家做一件更有意义的事情，这个能量就是使命感。

敬业

第一，敬业，不是只努力工作就行，而是指愿意和这件事情、和这家公司、和这群人好好相处一段相对比较长的时间。敬业是对周围人的一种尊重，是对团队的一种认可，所以，敬业首先就是热爱公司、热爱工作，如果不喜欢所做的事情，不喜欢周围这群人，那么是谈不上敬业的。第二，今天最好的表现是明天最低的要求。

第三，在团队当中营造学习氛围，好好学习，天天向上。

眼光、胸怀和伯乐

眼光、胸怀和超越伯乐。

眼光：第一，对于 Leader来说能够看到别人没有看到的机会，并且能防止灾难，它要求管理者有洞察力，可以很完整、很全面。第二，要会Sell，光自己看到不行，还要兜售给大家，让大家参与进来，让周围人也看到，不断跟大家形成团队共识。第三，要有结果，这个很重要，更重要的是怎么样执行，把它变成现实、变成结果。

胸怀：胸怀有三层意思。

第一，领导者是寂寞的。当被放在领导者这个位置上的时候，其看到的东西是周围人看不到的，所以在做一些决定的时候，很多时候很难得到大家的认同，甚至认可。各个层面的管理者有不同程度的寂寞。虽然领导者寂寞这件事情无法回避，但是领导者还是要不断地和大家沟通、不断推进、不断成长，然后不断地完善客户价值的。最后还是要耐得住寂寞，学会怎么样跟自己相处。

第二，胸怀是被冤枉撑大的。没有经历过一点冤枉，没有经历过一点波折，就长不大，很难让人信任和依靠，因此也很难成事。第三，心态开放，能倾听，善于换位思考。超越伯乐第一是找对人，知人善用，用人所长，这是在组建团队是如何匹配能力的问题；第二是在用人的过程当中养人，在养人的过程当中用人，这是用一种好的方法和系统机制来培养人；第三是养成人，找到接班人。如果团队不成长，自己不可能成长；反过来，如果自己不成长，团队是不可能被带动成长起来的，自己和团队的成长是相辅相成的。领导者一定是有老师的心态，一定把培养人作为首要任务，有胸怀做超越自己的人。

雌雄同体

形容领导者的硬实力和软实力的一种结合，抓业务和抓文化结合。

脑力

其中，价值观就是做事的方法。价值观是最重要的，从阿里巴巴的经验来看，就是要考核，考核价值观是为了把握住原则，保证同舟共济的人是一条心。但是在价值观的背后，更多的是需要实现业务模式最关键的一些能力的定义，比如 Google的价值观、阿里巴巴的价值观等，都是在定义如如何科学应对网络舆情哪家何实现目标。

对于人才，马云有自己的判断：

首先，不能迷信最好的人，最合适的人才是招聘的要点，最好的人实际是培养出来的。对于小公司来讲，招到合适的人可以帮助公司快速壮大，而对于大公司来说，重点不是招聘人才，而是开除什么样的人。

体力

体力就是执行力，即使脑力很强，心力也很强，但是最后手和脚跟不上，那也完全没有用。阿里巴巴的组织理念是一群有情有义的人，做一件有意义有价值的事，薪酬理念是让有情有义有结果的人有回报。

术

九板斧，源自马云的管理思想，背后是阿里巴巴人才发展理念——人事合一和虚事实做。

人事合一具体指“借事修人”和“借人成事”。在阿里巴巴工作满五年会有一个成人仪式，之后才能真正成为阿里人。因为五年可以让一个“新人经历足够多的挫折、委屈、变化，充分感知阿里味，由内而外地散发着阿里味，这个过程就是靠人事合一的“修行”实现的。成事，是对所有阿里人的要求。而对于阿里巴巴的领导者，不仅要能够做成事情，而且还要能够带出一支队伍。从这个角度来讲，人事合一的核心是紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人和组织。

虚事实做是有理由的，因为关于领导力文化、员工成长等这些理念的内在体验都是虚的，所以必须通过实实在在的事情才能将内在体验落地，落地就是在业务中沉淀宝贵的体验与感受。

三板斧

• 头部三板斧是定战略、造土壤和断事用人，这是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。
• 腰部三板斧是定策略、做导演和搭班子，是从战略到执行的转化，是资源协调整合和多模块组合。
• 腿部三板斧是拿结果、Hire＆Fire和建团队，这是任务的落地和执行层面，是从做事到做人的单一模块。

头部。定战略，关系到公司的未来和方向，也就是设计和打造适应发展趋势和市场需求的产品。公开透明的制度，稳定的增长空间，人才的流动，良好的团队氛围，和人与人之间的连接，这是造土壤。找对人，要知人善用，要用人所长，而且用人要疑疑人要用，这就是断事用人。

腰部。承上启下，承上就要懂战略，先懂Why再说How，要知其然，还要知其所以然——要执行，但是要理解为什么这么做，要知道对公司未来有什么作用，以及未来的价值是什么。

腰部的核心任务是搭班子，就是做资源的最佳配置者；还要会做导演，导演是产品和服务的拥有者，同时也是对产品和服务的理解者，因此导演的作用就是要根据脚本做好角色分配和资源协调。还有，做导演不只是为了实现个人价值，其主要作用还是在理解了战略之后，排兵布阵，推动执行。

腿部。在阿里巴巴做了三年管理的人，如果没有开除过人，则说明是不称职的。在每年年初的时候，规则就已经讲清楚了，比如批评不隔夜，在做事过程中，下属有问题，当下就要批评他，不能害怕打击到他的积极性，这是对他负责任。除了批评，在下属没有犯错的情况下，也要及时给出反馈意见，比如哪些地方可以做得更好。团队建设，不只是吃喝玩乐，更重要的是围绕业务和客户，在实战中锻炼和成长，“人事合一”集中体现在这个模块上。

腿部领导者可以通过招聘来解决业务需求和问题，还要重新梳理业务，明确客户是谁，客户价值是什么，需要什么人来做——想清楚这几个问题，才能明确业务主线，才知道如何来找到团队，提升团队的竞争力和凝聚力。

做事情、培养人和打通“任督二脉”

上面按着横向顺序，对每个层次的“三板斧”进行了解读。那么从纵向来看，也有清晰的逻辑：

第一列，定战略、定策略、拿结果，是做事情；

第二列，造土壤、搭班子、建团队，是培养人；

第三列，断事用人、做导演、Hire＆Fire，是打通人和事之间的“任督二脉”。

定战略、定策略、拿结果，是做事情。首先头部需要定战略指明方向，看清楚未来三到五年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么。其次腰部需要定策略，将大的、虚幻的战略转化为当年的策略；最后腿部需要拿结果，将策略转化成具体的项目和目标，细化到小团队负责并产出结果的程度。

造土壤、搭班子、建团队，是培养人。首先造土壤，组织是一片土壤，是一个有机的生命体，逻辑是“只要土壤好植物就容易播种”，造土壤就是要让团队文化呈现健康的、正能量的状态。其次搭班子，这需要联合很多“种”来做一件事情，比如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起，才能产生效果。最后建团队，每位腿部领导者都应该懂得如何带人、如何凝聚人心，并引领大家实现共同的目标。

断事用人、做导演、Hire＆Fire，是打通人和事之间的“任督二脉”。“任督二脉”是指在人与事方面的“要害关节”，不同层级的领导者要打通这些“要害关节”，保证战略、策略落地路径的通畅。

看了上面，也就了解啥是三板斧，希望对从事互联网团队管理的同学有所帮助！

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