通往亿万美元的增长之路，这四大要素缺一不可

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本文作者将会给大家依次介绍市场/产品匹配、产品/渠道匹配、渠道/商业模式匹配以及商业模式/市场匹配，看看一个真实的增长过程是怎们样的。

我是 2014 年 1 月加入 HubSpot 的，那个时候我们的目标非常清晰。第一，给一个价值一亿美元的全新业务奠定基础；第二，通过免费增值模式、线上营销的方法来完成这个目标。这个过程异常曲折，但是我也积累了很多经验和教训，我把它总结为下面这个四要素匹配框架，希望给大家一些启发。

这个框架由市场（Market）、产品（Product）、渠道（Channel）和商业模式（Model）四大关键要素组成，各要素之间相互匹配是企业增长的基石。

在接下来的文章里，我会给大家依次介绍市场/产品匹配、产品/渠道匹配、渠道/商业模式匹配以及商业模式/市场匹配，看看一个真实的增长过程是怎们样的。

【免责声明】我一年前从 HubSpot 离职，不清楚现在的数据。 这篇文章没有任何内容应该被视为 HubSpot 的营收数据和官方声明，仅仅是我在这个产品增长过程中（2014 年 – 2016 年）的个人感悟。如果你想了解 HubSpot 的任何数据或官方声明，请阅读 HubSpot 的公开季度报告。

第一阶段：起步 – 市场/产品匹配

通往 1 亿美元的道路不是从产品开始的，这就是我为什么不认可“产品/市场匹配”这个概念的原因。从产品开始，就像把车放在马的前面。你是先开始有一个解决方案，然后尝试着把解决方案和用户需要解决的问题对应起来。

我们需要做反过来的事情。先从市场开始，然后再看产品。 你公司存在的问题在于你的市场和目标受众的需求，而不是您的产品。

Christopher O’Donnell，Dan Wolchonok 和其他几个工程师完成了这项起步工作，并构建了 HubSpot Sales（当时被称为 Signals ）的第一个版本。 当时我们团队才 7 个人，产品大概有 2,000 个周活跃用户（WAU），月度经常性收入（MRR）可能有几千美元。

在 HubSpot 的头两周，我花了无数小时的时间和客户沟通，希望把我们假定的市场和目标用户定义得更加具体一些。我们构建了详细的用户画像，但是主要的还是确定了这四个东西：

• 产品类别（Category）：什么类别的产品会打动你的客户？
• 目标用户（Who）：该类别产品的目标用户是谁？一个产品类别通常会对应多类目标用户画像，所以还需要做进一步细分。
• 问题（Problems）：你的目标用户与你的产品类别有什么关系？
• 动机（Motivations）：这些问题背后隐藏的动机是什么？为什么这些问题对您的目标用户很重要。

对于 HubSpot Sales 产品的第一版来说，上面四个问题的答案是这样的。

• 产品类别（Category）：销售软件。
• 目标用户（Who）：销售人员，也包括两种更细分的类别：电话销售和销售代表。
• 问题（Problems）：不知道客户或潜在客户在哪里。
• 动机（Motivations）：有两个。1）钱，了解潜在客户优先级和销售进度，以便更好的成单。2）消除不确定性，目标用户生命周期内总是充满了不确定性，消除不确定性对于成单大有帮助。

在确定了市场 4 个关键要素的基础上，我们定义了对应的产品 4 个关键领域的假设。

• 核心价值定位（Core Value Prop）：产品的核心价值定位是什么？它又如何解决我们的核心痛点问题？
• 上手引导（HOOK）：如何用最简单的解释将产品核心价值传递给用户？
• 感知价值需要的时间（Time To Value）：如何尽快地让目标用户体验到产品的核心价值？
• 黏度（Stickiness）：用户如何才会持续使用我们的产品？产品的自然留存机制是怎么样的？

我们产品的第一个版本非常简单：它就是一个 Chrome 扩展程序/插件，只需要点击一下复选框，就可以追踪自己发出的电子邮件，并在用户打开和点击邮件的时候收到及时提醒。这个免费版本可以获得几百条提醒，如果你支付 10 美元的话就可以获取无数量限制的提醒。

这个时候，我们的市场/产品匹配的假定如下图所示：

但是不能因为我们有了假定，就能证明我们达到了市场/产品匹配。市场/产品匹配的最佳表现，就是留存曲线趋于平缓并稳定在一定水平。这表明用户在一段时间内获得了实际的价值。

幸运的是，当我们将用户群进一步拆分，HubSpot Sales 产品的用户留存曲线和上图中的蓝色曲线类似。这是一个很好的迹象，说明我们达到了市场/产品匹配。

此时，我们四个关键要素的画布看起来就是下面这样的：

我们四个要素中的三个都有了可靠的假设，但是唯独渠道没有考虑。在每个产品的早期，我们大部分时间都在检验我们的市场/产品匹配的假设，但是这并不意味着我们可以忽略其他要素。 你需要对所有元素进行假设，这些元素一起发挥作用并相互影响。 如果你孤立地看待问题，就像试图把一个方形的木栓放进一个圆形的洞里面，永远也匹配不上。这也就是为什么，我们需要进入第二个阶段，定义和证明我们的渠道。

第二阶段：寻找产品/渠道匹配和渠道/商业模式匹配

我们的产品有以下几个特点：

• 迅速让用户体验到产品价值
• 上手体验非常简单
• 广泛的价值定位
• 付费的商业模式

产品的这些特点决定了我们对渠道有两个假定：

• 病毒式传播
• 付费推广

但是，我们也需要确保这些渠道假定和渠道/商业模式匹配一致。正如我以前文章里面写到的：

每个公司都需要注意两个指标，ARPU（每个用户平均收入）和 CAC（用户获取成本），所有的公司都可以放在下面这张图上。左边最远的地方，这些公司的 ARPU 都很低，所以 CAC 也要很低才能高效地获取客户。右边的公司，ARPU 很高，CAC 也很高。而中间的公司则是最危险的，因为如果 ARPU 太高，就会导致 CAC 低的渠道很难有效果；ARPU 太低，又无法支持 CAC 较高的渠道。

那么 HubSpot 在这张图的那个位置呢？我们的渠道假设又是否成立呢？

确实如此。病毒营销渠道更加适合我们的免费产品（没有 ARPU ，用户接受起来也就没有障碍）。付费推广渠道更加适合我们 $10 的收费产品，虽然用户接受起来有一定障碍，但是较高的 ARPU 完全可以支持我们对渠道的投入。

自从提出了这些假设，我们用接下来几个月的时间来证明这一点，谢天谢地结果证明我们是正确的。一个高效的、激励性的病毒营销闭环，再加上我们在 Facebook 上面投放广告，这两个渠道带来的增长占总体的 70%。我们的周活跃用户数（WAU）从 2K 增长到 100 K，每月的经常性收入也增长很快。

第三阶段：重新审视目标受众，寻找模式/市场匹配

事情正在慢慢调整，增长也越来越顺利。但是还有一个环节我很不放心，那就是商业模式/市场匹配。我们回顾一下，商业模式/市场匹配是这样的：

每个用户平均收入（ARPU） ✖️ 市亚马逊网络营销作业场上的总客户数 ✖️ 你认为你能搞定的用户的百分比 % ≥ 1 亿美元

这个式子要回答这样一个问题：按照现在每个用户平均收入（ARPU）的值，你的目标市场能否提供足够多的客户让你实现每年 1 亿美元的收入？

市场上的目标销售人员，除去不适合我效果好的抖音推广什么平台们产品的零售人员和外勤销售员，只剩下 200-300 万目标用户。以每个用户平均收入（ARPU）120 美元计算的话，我们需要 100 万个付费客户（ 33%-50% 的市场占有率）才能完成每年 1 亿美元的收入。考虑到免费用户到付费用户的转化率，我们至少需要 1000+ 万个免费用户。这些数字对于我们目前的目标市场定位来说，显然是不合理的。

大多数采用免费增值模式的公司（如 Dropbox、Evernote 等）每个用户平均收入（ARPU）都很低，但是占据了更大的市场。有趣的是，那段时间我们通过拜访很多的客户来重新审视我们的目标用户画像。我们突然发现，一个全新的群体正在使用我们的产品并且付费，包括小企业主、招聘人员、市场营销人员等在内。这些人每天花大全网营销招聘量的时间和外部进行沟通，我们把这群人统称为“专注于人际关系的专业人士”。

我们重新定义了我们的市场假设，并且检验看一切是否还匹配。这个全新定义的市场比之前要大得多，而且其商业模式/市场匹配的方程式更可能成立。

第四阶段：引入新价位的产品，但是没有达到渠道/商业模式匹配

最近一年的增长是曲折的。我们已经有了数十万的周活跃用户（WAU’s），每月的经常性收入（MRR）也跟着增长。我们已经发现了最初目标受众中的四种匹配，并且正在寻求更多的增长。

和付费用户交谈发现，其中一个群体有着更高的付费意愿。针对这个群体的用户，我们开始拓展更多的功能，并且推出一个价值 25 美元/月的新产品。但是仅仅因为这个群体有着更高的付费意愿，你可以开发新功能，这也不意味着你已经达到了可持续增长的水平。因为 25 美元/月的价位正好处于渠道/商业模式匹配的危险区域。

我们原来的价格是免费或 10 美元/人/月，现在推出的 25 美元/人/月的价位，让用户心理产生了更多的疑虑，而且这个价格很难高效推动低成本的获客渠道（病毒传播和付费推广）。所以，我们尝试通过内容营销和电话销售的方式售卖 25 美元价位的产品。内容营销和入站式销售（Inbound Sales）是 HubSpot 历史上的主要业务，但是在一个充满渠道专家的公司里，这是不起作用的。 25 美元的价位没法支持内容营销和入站式销售更高的获客成本。另外，这个价格也没有让我们获得一家大企业应有的用户数量。

因此，我们取消了 25 美元价位的产品并且推出了 50 美元的价位的产品，增加了一两个附加功能。 在Mike Pici 和其他人的共同努力下，50 美元价位的产品开始有越来越多的用户，收入也越来越多。

第五阶段：战略转变，变革一切

经过了 18 个月的努力和挣扎，我们重新确定了这四大元素之间的匹配。每周活跃用户数量（WAU）从几千增长到了几十万，月经常性收入（MRR）也从几千美元增长到了几十万美元。看起来很棒，对不？但是这样的增长不会持续很久，改变也势在必行。

我记得，我们每个月都要参加一个管理层的会议，总结一下当前业绩和进展情况。一次，会上有人提出了一个观点：这些客户看起来和 HubSpot 假定的核心客户非常不同。这句话在空中环绕，分量很重。

HubSpot Marketing 有着一个完全不同的市场、模式以及模式/市场匹配。HubSpot Marketing 产品瞄准中端市场的客户，并且是每个用户平均收入（ARPU）为 8K 到 10K 的商业模式。他们处于一个模式/市场匹配完全不同的环境。

HubSpot Sales 的使命是通过免费增值模式搭建一个价值 1 亿美元的产品。为了达到这个目标，我们通过降低每个用户的平均收入（ARPU）来实现模式/市场匹配，以此触达更加广泛的用户，其中包括许多小企业主。

在我来到公司以前的几年里，HubSpot 已经大胆地把注意力集中在中端市场。之前花费了很多时间和精力在这个领域，这是一个巨大的赌注；如果再次转型的话，会带来非常大的痛苦。

有人提出建议，我们可以把全部资源聚焦在中端市场。问题是，这样会破坏我们之前 HubSpot Sales 产品的商业模式/市场匹配，并且让我们偏离 1 亿美元的目标。

实际上我们只有两个选择：

1. 选择原有的商业模式

仍然选择增值服务，让用户付费的疑虑更少，线上触达，客单价低，但是覆盖更多不同类型的市场，远离核心的中端市场客户。就像过去一样，因为我们已经用过去的成功数据证明了这条路是行得通的。但是这也意味着，我们需要保持这个路径持续增长，为广泛的目标用户建立更好的产品，病毒传播和付费价格都要下调，才能持续增长。

2. 选择中端市场

把重心放在中端市场的客户上。结果就是，我们需要调整其他的一切，包括产品、渠道以及商业模式。（请谨记，一旦你调整了框架中的任何一个元素，其他元素也需要调整以达到互相匹配）

这是一个艰难而痛苦的选择。最终我们选择了中端市场，随之开始一系列的战略转变：

• 产品 – 10 美元/月的产品被我们彻底下线了，把这些功能放在了 50 美元/月的产品组合里。此外，针对全新定义的市场痛点，我们把 50 美金/月的功能增加了近一倍。
• 渠道 – 我们大幅度减少了病毒式传播和付费推广方面的努力，并在内容营销和电话销售方面投入翻番，以此来达到渠道/模式匹配和模式/市场匹配。
• 商业模式 – 我们将 50 美元价位产品的销售量翻番，年收入也增加了，以达到渠道/商业模式匹配和商业模式/市场匹配。

全新的匹配画布看起来就是这样的：

转型是痛苦的。我们花了 18 个月的时间采用了不同的策略，并且学到了大量关于新渠道和商业模式的知识。最终，结果证明我们转型是一个正确的决定。这一转型帮助我们打开了下一个主要的增长阶段，将公司的 DNA 复制到新的业务上，也能更好的完成公司的使命。

我的收获

在过渡到新战略之后，我决定开始创业。开始写这篇文章的时候，那已经是一年多前的事了。除了我上面提出的四要素匹配框架之外，我还学到了其他的经验和教训：

1、产品、市场、渠道、销售模式，一定要互相匹配。这样才足以抵御风险，成长为一家上亿美元的公司。四者完全匹配是非常困难的，完全匹配的公司是非常罕见的。没有完全匹配也是有可能会成功的，但是对比起来，那会比匹配的公司慢很多，而且公司发展过程中会遇到很大的瓶颈。

2. 四个元素（市场、产品、渠道、商业模式）改变其中任意一个，其他三个也要做相应的调整。最容易犯的错误就是，以为自己只需要改变其中一个元素就可以解决公司遇到的问题。

3. 每一个元素之间的匹配都是在不断变化的，因为市场在不断地变化，渠道也在不断地变化。在创业初期，我建议管理层每个月都开会重新审视这个框架。因为在前期变数更大，后期增长慢慢稳定后，就可以调整到 3 个月一次或者 6 个月一次。

4. 如果你在大公司建立一条新的业务线，就好像我们在 HubSpot，那么你应该尽量避免去做一个完全不一样的业务。如果市场、产品、渠道和销售模式都不一样，那么你手里的这条新业务线应该作为一个单独的公司来运营，而不是大公司内的一个业务线。
原文作者：Brian K B alfour，HubSpot 增长副总裁

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本文由 @GrowingIO 翻译发布于。，。

题图来自 unsplash，基于 CC0 协议