Netflix 24年：从DVD租赁到流媒体巨头

小提示：您能找到这篇{Netflix 24年：从DVD租赁到流媒体巨头}绝对不是偶然，我们能帮您找到潜在客户，解决您的困扰。如果您对本页介绍的Netflix 24年：从DVD租赁到流媒体巨头内容感兴趣，有相关需求意向欢迎拨打我们的服务热线，或留言咨询，我们将第一时间联系您！

原标题：Netflix 24年：从DVD租赁到流媒体巨头

作者：汀一

在中国，没有一家流媒体网络服务提供商不想成为 Netflix。

从 1997 到 2021，Netflix 从一家海滨小城圣克鲁斯的 DVD 租赁公司，摇身一变成为全球流媒体行业的领导者。在 24 年的发展历程中，Netflix 历经了从 0 到 1 推出 DVD 租赁服务、亚马逊收购的风险、百视达对冲的威胁、全球互联网泡沫的破裂和业务拆分带来的客户流失，凭借敏锐的市场嗅觉和灵活的商业打法，Netflix 构筑了属于自己所独有的护城河，实现了用户的持续增长和在价格不占据优势下的规模经济。

图：根据公开资料，由新眸团队绘制

新眸认为，Netflix 的关键抉择大体有以下五个方面：

1、首次开创 DVD 网络租赁模式并免除滞纳金；

2、开启了会员订阅模式的时代；

3、推出个性化电影推荐系统；

4、流媒体服务使得会员可以直接在电脑和各类移动设备上观看影片；

5、内容上首播、独播等服务创新及优良的自制剧内容生产模式。

在美国股市被称为“黄金十年”的这段周期内，Netflix 的投资回报率高达 3767%，是十年内表现最好的美股，从 2002 年市值 10 余亿美元到市值 2200 余亿美元，Netflix 以流媒体龙头身份坐实了美国五大科技股。

从某种程度上来说，Netflix 是现如今国内大部分流媒体公司的对标标的（比如爱奇艺），这也就意味着它是研究整个流媒体行业的最佳入口。为此，本文将着重分析：复盘 Netflix，它是如何构筑自己的核心护城河；Netflix 的商业模式和核心打法是什么，以及 Netflix 当下所面临的新威胁和不稳定因素。

Netflix 24 年，想象力和实践的激烈碰撞

1997 年，里德哈斯廷斯和马克伦道夫在海滨小城圣克鲁斯创建了一家 DVD 租赁公司，秉承着网站名称简短且令人印象深刻的原则，这家公司起名为 Netflix。

马克伦道夫在《复盘网飞》一书中提到：有人将 20 世纪 90 年代中后期的硅谷称为“非理性兴奋时代”，然而 Netflix 的创始人们在互联网时代之初的激动之情是完全理性的。的确，在得到第一笔投资的六个月里，Netflix 的初创团队装配了大量的 DVD 库存，搭建了网站，并且成立了一家以自由和责任为企业文化的公司，在 VHS 依旧是主流的时代，Netflix 以其前瞻性的战略目光首创了 DVD 的线上租赁和线上售卖模式。

然而，1998 年，拒绝亚马逊的收购计划让 Netflix 陷入了僵局。一方面，Netflix 此时的租赁业务的收入只占据其总收入的百分之三，营收结构并不稳定；另一方面，亚马逊即将进入 DVD 销售领域给 Netflix 带来了不安情绪。

为了避免和亚马逊正面碰撞，Netflix 选择放弃 DVD 销售业务，将自己全部业务核心放在 DVD 租赁之上。然而，即便 1999 年的 Netflix 已经成为了 DVD 租赁的代名词，这依旧没有让它的用户数和续订率得以上升。

令马克伦道夫更为担忧的是，Netflix 的获客成本仍保持在一个高水平。

为了让 Netflix 实现更好的发展，马克将自己的首席执行官头衔让给了里德，并且过渡了一部分股权。里德上任之后，雷厉风行地将创始团队成员进行大换血，订阅模式和算法匹配服务也于此时萌芽。

根据 Netflix 的公开资料，在订阅服务测试的第一天，选择订阅服务的用户就高达浏览率的百分之九十。很明显，用户对于取消滞纳金以及序列化交付的热情远远大于为单次租赁付费，而个性化的算法匹配服务让用户拥有了更加高效便捷获取自己喜欢的类型的电影的途径。

自此，Netflix 在 DVD 租赁时期的商业模式基本上得到确定，即线上租赁模式，用户订阅模式和算法服务提供个性化定制辅之。

2001 年，全球互联网的泡沫破裂，Netflix 与百视达合并的机会渺茫，上市的想法也一度被搁置。但 DVD 终端机的高速发展和影片租赁的高需求，让在通过裁员减轻经营负担和采取次日达服务获取用户口碑后的 Netflix，实现了用户的爆发式增长，Netflix 自此也进入了高速发展的阶段。

借助 DVD 租赁市场的东风以及自身的核心优势，Netflix 于 2002 年在纳斯达克上市，融资数额高达 9 亿美元。

在资金问题得到充分解决后，Netflix 趁势而起。在与百视达的竞争中，Netflix 通过“不赚不赔”的战略，将自己的月标准订阅费由 19.95 元/月降低到 17.99 元/月，以此来扩大用户的规模效应。2005 年底，Netflix 在无负债的财务状况下订阅用户数量达到 420 万。

2006 年，Netflix 以 100 万美元作为奖金，鼓励全球的专家和技术人员对 Netflix 的电影推荐算法进行进一步开发，这种创新玩法再次提高了 Netflix 的用户口碑，也为后期 Netflix 构建更大的规模经济打下根基。

事实上，早于 2005 年，YouTube 就已经横空出世，仅用了一年时间，其视频的浏览量就已经和 Netflix 的付费用户数量相持平。对于此，Netflix 的管理层并不感到意外，甚至预料到了 DVD 时代的衰落是必然，具体表现为，2000 年，Netflix 曾尝试通过互联网将电影送入家庭终端，但由于宽带的限制，项目无功而返。

YouTube 的成功和宽带的不断普及让 Netflix 意识到最佳时机已然来临。

2007 年，Netflix 正式上线了在线观看服务，一年后，Netflix 将在线电影的版权从 6000 部扩大到 12000 部。这些电影绝大部分是口碑较好而版权费用较低的老电影，Netflix 也逐渐将自己的业务重心从 DVD 租赁转移到了在线视频观看上。

在接下来的几年里，Netflix 开始频繁地和各类硬件提供商进行合作。

2008 年 1 月，Netflix 与 LG 电子签订了 Watch Instantly 扩展协议，将其传输软件内置于 LG 电子公司的一款机顶盒内。这一举措看似同当时 Netflix 的两项核心业务（DVD 租赁和在线视频观看）无关，但实际上，通过这项业务，Netflix 打开了同硬件市场的合作。

自此，Netflix 开始慢慢地将自己的流媒体软件植入到了各类互联网的终端，其中就包括 Xbox、PlayStation、AppleTV 等 200 多种。同时，Netflix 也与各类蓝光播放机、机顶盒、电视机、笔记本电脑、游戏设备、移动设备进行合作接洽，一个流媒体软件同硬件相结合的时代正式开启。

2010 年，Netflix 已经成为了北美夜间最大的流媒体平台，在国内市场站稳脚跟后，Netflix 瞄准了加拿大市场，打响了国际化的第一枪。

在目睹了百视达破产后，Netflix 也更加坚定地朝着流媒体业务转型。

此时的 Netflix，发展状况已一片大好，用户的年复合增速达到了 34％，盈利的成长性也在 2009 年百视达破产后实现了显著提升。尤其在 DVD 租赁方面，Netflix 是毫无疑问的业界标杆，甚至可以说是形成了一定程度上的垄断。

为了将 DVD 租赁业务的用户群体朝流媒体业务引流，Netflix 在 2011 年推出了全新的服务方案——将在线观看与 DVD 租赁业务拆分。即将两个业务放置于不同的网站，并重新进行定价：1、在线观看和 DVD 租赁的月标准费都是 7.99 美元；2、DVD 租赁和在线观看捆绑的月标准费为 15.98 美元。

新订阅费率策略直接引发了一场危机，有将近 100 万的订阅用户取消了会员服务，Netflix 的股价也从 298 美元一路下跌至 53 美元，这对于 Netflix 所期望的规模经济和用户口碑产生了空前的消极影响。为了安慰客户，Netflix 取消了业务拆分，仍旧在同一个网站上运营 DVD 租赁业务和在线观看业务。

总得来看，在 2007-2011 年这段时期内，Netflix 所奉行的策略重点在于通过硬件和软件的结合，拓展自己的流媒体新客群的同时开辟海外市场，以较低成本实现规模效益。

也就是在 2011 年，Netflix 开始布局原创，大手笔购买了《纸牌屋》的版权。次年，在 Hulu 推出首播剧的影响下，Netflix 转变发展战略，将内容品牌作为发展重点，并于 2012 年推出了第一部首播剧《莉莉海默》，2013 年，Netflix 采取了 4+1 的组合，推出了四部首播剧以及一部原创剧《纸牌屋》。

《纸牌屋》一经播出便大获成功，拉来了约 1000 万的新增付费用户，原创高端自制剧的火爆直接点燃了 Netflix 的用户柠檬危机公关酒店处理案例口碑，让“Netflix 出品必属精品”的观念深入人心，这也从侧面验证了优质内容是吸引用户的绝佳手段。

Netflix 制作的高端原创内容不仅数量众多且质量优良，2017 年的艾美奖中，Netflix 有 91 项提名和 20 项获奖内容，仅次于 HBO。沿着这一方向，Netflix 对于内容的投入逐年递增，年平均增速维持在 25％ 左右。

从某种程度上来说，Netflix 开启了内容为主的互联网时代，用好内容维系用户的粘度。

沿着这一路径，Netflix 先后取得多部经典电影的 pay1 窗口发行权，并且拿到了迪士尼 2016-2018 年所有影院发行影片的独家国内付费电视发行权。与此同时，Netflix 也在极力拓展合作圈，不仅从各大电视网、有线电视方获得版权，还从制片厂购买版权，以拥有更多的内容获取渠道和内容选择权。

2016 年，Netflix 正式宣布了全面拓展国际市场计划，向尚未覆盖的 150 个国家和地区进军。2018 年，Netflix 与奥巴马夫妇签订协议制作影视内容，当日 Netflix 股价达到 394 美元，市值首次超过迪士尼，成为全球最大的媒体企业。

在对 Netflix 的复盘中，我们不难发现，Netflix 的每个动作似乎都能做到紧跟趋势，甚至超前布局。业内人士告诉新眸，“这种打法的关键在于如何紧贴合用户需求，Netflix 的成功之处在于在恰当时机通过用户订阅模式和电影个性化推荐策略、首播原创模式积攒品牌效应，以优质内容打造了自己的核心护城河——技术和内容双重保障下的规模经济。”

Netflix 的变与不变

“领导权转移过程中更进一步的困难是公司必须转换其目标。”《企业的生命周期》一书中曾这样写到。

这也是 Netflix 从 DVD 租赁企业转型流媒体时所面临的最大问题，转型时期的 DVD 租赁属于现金流业务，流媒体则属于发展型业务。放手现金流业务转向发展型业务并不容易，这一点从百视达的破产就可以窥得一二。

百视达公司因为 DVD 租赁业务投入过多，选择重新做回实体 DVD 租赁，最终的结局是宣告破产，门店也压缩到仅剩一家，诺基亚和早期的柯达也是因为无法放弃现金流业务错过转型而被时代所遗弃。

事实上，选择转型并不难，但需要注意的是，现金流业务往往是企业的主营业务，也是当下营收的主要来源，问题在于企业需要慎重思考，这一业务是否与客户的潜在和未来需求相匹配。

反观 Netflix，在 2011 年的业务拆分中，即便 Netflix 最终为了用户选择了重组两项业务，但是单从用户数这个维度来讲，Netflix 在次年的在线视频用户达到 2500 万，而实体 DVD 租赁用户为 800 万人，实现了向流媒体业务的转型。

从事后复盘角度，Netflix 有着先发优势、技术和内容的双核涡轮支撑。

即便与亚马逊主营业务的所属领域不同，但 Netflix 的商业路径却和亚马逊的商业路径非常相似。Netflix 和亚马逊都是早期进入流媒体领域的企业，Netflix 于 2007 年成立在线视频业务，而亚马逊也在 2008 年推出了 Amazon Prime video 在线流媒体网站。

与美国传统的电影公司（环球电影和福克斯电影）相比，Netflix 和亚马逊都拥有着主流电影公司所不具备的优势——海量的数据。依靠对用户的行为数据分析，Netflix 和与亚马逊更容易找出长尾用户的喜好，进而实现对内容生产布局的改进，实现商业闭环，这也是当下流行的数据经济。

和亚马逊所不同的是，在 DVD 租赁时期，Netflix 的用户数量就达到了 1116.5 万，并且都是视频领域的定向粉丝，这使得 Netflix 的粉丝基数远超亚马逊，所以在当 Netflix 全面转型进入流媒体领域之后，转型会更加顺畅，具体表现为 Netflix 次年粉丝数量达到了 2352.9 万，相当于全美人口的十分之一。

在复盘时，我们会想当然的认为，Netflix 的成功在于内容质量优良，往往容易忽略技术层面。

爆款剧《副总统》演员 Julia Louis-Dreyfus 曾这样评述过 HBO，“HBO 重视艺术和创作，但是科技却不受欢迎。”相比于 HBO，Netflix 利用流媒体带宽节省技术，保障了清晰、流畅的用户体验。举个简单的例子，Netflix 的 AI 系统的算法可以针对不同场景选择不同的压缩率，而后进行不同的码率传输，来确保用户体验，另一方面，精良的算法也有效降低了获客成本，帮助 Netflix 更好地挖掘长尾客户。

Netflix 是否会跌落神坛？

在漫漫商业史上，我们很难看到一家公司能人工智能电话销售久居神坛，Netflix 也面临着激烈的竞争。

2017 年，另一传媒巨头迪士尼开始悄然布局流媒体，推出了体育类的订阅平台 ESPN+ 和迪士尼内容订阅平台 Disney Play，并且承接了 Hulu 60% 的股权用以提供 R 级和成人内容，三位一体的布局基本上涵盖了全部观影人群。

2019 年，迪士尼宣布与 Netflix 的协议到期后将不再与其继续合作，这就意味着，Netflix 在 20营销培训管理19 年后将彻底失去漫威系列和迪士尼系列所有电影的版权。这对 Netflix 造成了相当程度的冲击，即便 Netflix 在原创剧集上已有所开展，但是观察 Netflix 2017-2018 年的热播剧排名后，我们不难发现，前六名全部来自于外部的影视巨头，包括环球、华纳和迪士尼等。

在内容侧，迪士尼通过早年的积累，本身就拥有大量的动画 IP，在后续通过收购手段，超级 IP 版权数量不断攀升，其中就包括了广为人知的卢卡斯影业的“星球大战系列”、漫威旗下的全部大 IP、皮克斯工作室的“总动员”系列以及福克斯电影旗下的泰坦尼克号、终结者等。

可以感受到的是，眼下的迪士尼正铆足劲和 Netflix 在正面战场一较高下。

从某种程度上来说，拥有庞大用户基数和大量资金、IP 支持下的迪士尼已然一定程度上蚕食了 Netflix 的市场份额。目前 Netflix 的全球订阅用户约为 1.93 亿，Disney+ 的全球订阅用户约为 8700 万。需要注意的是，Disney+ 上线仅两年就达到了 Netflix 进入流媒体领域八年才拥有的用户基数。

在应对迪士尼威胁时，Netflix 仍然沿着老路。先后购买了漫画出版商 millarworld 及其 IP 版权，并且在儿童原创节目方面投入了大量的资金。反观迪士尼，在战略上采取了 Netflix 早期相同的价格战策略，ESPN+ 的月费为 4.99 美元，Disney Play 的月费为 6.99 美元，始终保持着低于 Netflix 的订阅月费。

迫于内容战略带来的资金压力，Netflix 不得不在迪士尼试图用价格痛点来获取用户的时候，提高会员的月费，从 10.99 美金涨到了 12.99 美金，这无异于是 Netflix 在面对威胁在成本控制做出的一次让步。

早期所秉承的内容战略似乎已成为 Netflix 新的压力来源，面临竞争者的突然杀入，以内容生产和买 IP 为主这一老路，势必会对用户粘性造成损伤。于此之下，如何平衡好内容侧成本和用户体验，或许是 Netflix 在未来不得不面临的一次艰难抉择。