一文看懂Uber业务布局：它怎么赚钱怎么花？能支

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原标题：一文看懂Uber业务布局：它怎么赚钱怎么花？能支撑自己走多远？

作者：Evelyn Zhang

来源：前瞻网

Uber 的业务架构正越铺越大。目前，除了 50% 的网约车业务外，Uber的多元化战略还涉及外卖、自动驾驶、共享滑板车等方面。其中，外卖业务 Uber Eats 表现可谓亮眼，在全球约 500 个城市开展业务，总预订额为 21 亿美元，同比增长 150%。不过，Uber 真正成气候的业务也仅此而已，公司自动驾驶、共享滑板车业务还很小，且亏损严重。

（图源：Elite Daily）

Uber 是典型的双边市场机制（一个平台连接两个使用群体，某个群体的使用者的效用会受到另一个群体的使用者的影响），但对于其业务背后真正的机制和驱动力，大众却知之甚少。CB Insights 日前发布了一份详细的分析，探讨了 Uber 赚钱的地方，花钱的地方，以及其盈利能力。

作为有史以来走出硅谷的发展最快、最具争议的创业公司之一，Uber 在很长一段时间里都让用户与市场大失所望。

在一个保持低客户吸纳成本的行业，是 Uber 扩大增长的关键。一直以来，Uber 都愿意在驱动增长尤其是用户增长方面舍得花钱。虽然大多数软件公司强调保留用户的重要性，但 Uber 允许其流失率昆明代运营公司每月达到近 13％。

尽管事实上大多数人都知道 Uber 是一家打车软件和网约车公司，但 Uber 最有利可图和发展最快的部门其实是 Uber Eats。

为了更好地了解 Uber 如何在 2019 年首次公开募股之前获得收入，以及如何与其巨额成本相匹配，我们研究了公共财务和用户数据，Uber 高级团队成员的陈述，以及 Brad Stone 通过访谈形成的 The Upstarts 等文本与那里的领导人。

CB Insights 在文中分析了 Uber 运营的成本和收入，对两者的地区性影响，公司未来的赌注……这些都在告诉着它潜在的未来投资者——其长期生存能力是否真的可行？

Uber 如何运作？

双边市场是互联网商业的基本模式之一。采取一组买家和一组卖家，通过网站或移动应用等技术中介连接，并从每笔交易中收取费用。

让你的平台操作比连接这些买家和卖家的传统方法更容易、更快速或更强大。

这个领域的每个公司都改进了它所取代的系统的经验和经济性：eBay，通过向地球上的任何人买卖任何东西成为可能；Airbnb，可以出租或预订地球上任何人的房间；Uber，允许出租车乘客及其司机找到对方，而不用砸死路边的冰雹中冻僵。

Benchmark 普通合伙人、Uber 的早期投资者 Bill Gurley 列出了评估双边市场业务时要考虑的十个标准：

1）这是一种质量更好的客户体验吗？

2）它是否提供了经济优势？

3）该技术能否使市场更加强大？

4）目前的市场高度分散吗？

5）供应商注册目前摩擦度高吗？

6）市场足够大吗？

7）市场可以扩大吗？

8）人们多久会在平台上进行交易？

9）你如何获得报酬？

10）添加到业务网络是否会使整体网络更强大？

对于 Gurley 来说，满足这些类别中的七个或八个可以使市场业务成为一项很有成功的投资。大多数企业都做不到，为数不多的能够满足所有这些类别的公司之一，就是优 Uber。

Uber 的双边市场机制

Uber 双边市场的主要优势在于其效率。在任何特定城市中，道路上只能有一定数量的出租车。这样一来，票价也就高得“理所当然”了。当你需要它时，打 Uber 的网约车却一直打不上，尤其是深夜或倾盆大雨时。随着时间的推移和城市人口的增长，这些问题变得更加严重，你越来越难打上一辆网约车。

另一方面，Uber 也正变得越来越有价值，其布局网络规模也在不断扩大。对于 Uber 而言，增长意味着更快的接送时间、更多的驾驶员在路上，以及可能更低的司机给付工资。这也意味着 Uber 收入在这种。它符合理想市场业务的所有标准。

该市场的核心价值是可靠性。“供应”可以通过两种方式之一满足“需求”：通过松散组织、半随机的发现过程，或通过调度员中间人的“牵线”连接起了网约车及乘客。

对于出租车而言，这则意味着：司机的供应分配不佳。传统的出租车只有 30-50％ 的时间搭载了乘客。为了保住票价，他们依赖于出租车站、集中调度员或中途在大街上被打招呼——他们没有别的办法知道下一步该去哪里。

司机供应流动性低。传统的出租车聚集在城市核心区和高交通区，留下了外围的自治市镇，郊区和“利润较低”的地区。这些地区的司机往往无法开远出租车，或者要面临漫长的等待。

另一方面，对于 Uber，用户直接通过 APP 应用程序打车，最近的司机会被派到他们所在的位置，乘客一下车他们可能就接上了另一位顾客。

这样也可以更好地为每个司机分配乘客，可以更快、更频繁地接送尽可能多的乘客，这意味着浪费的时间和金钱更少。为乘客提供更高的供应流动性。随着驾驶员从城市的一个区域换到另一个区域，定价费用会迎来激增，然后趋向一个比较稳定的价位。而这也成为了 Uber 的商业模式支柱之一。

在 Uber 的模式下，司机和乘客可以更快速、更可靠地找到对方。

激增的定价虽然有时会吓跑乘客，但它可以帮助 Uber 以最佳的供应水平满足波动的需求水平。在供应不足的情况下提高价格（和司机支出），仍然可以保证路上有足够的司机再跑，而乘客可以很快上车。

除了增加对高需求区域的供应外，激增定价还有助于控制客户需求，因为那些不愿意支付更高价格的人会找到其他交通工具，而其他人则会为这一需求付出代价。

由于激增的价格，Uber 还可以继续雇用灵活工作时间的承包商，而不是设定固定时间的车程——这对于降低成本直观重要，同时也是为了不断重建其高速流失的员工群体。

激励定价的工作原理是为司机提供改变位置的经济激励。驱动程序会收到一条文本或应用内通知，通知他们特定区域已经开始上涨票价。

Uber 的成本中心

Uber 成为硅谷投资界的宠儿，取消了运营传统出租车服务的一系列最大成本。Uber 不会将其司机当做员工来付薪，而是独立的承包商。Uber 自己没有汽车，丰田等承包商会给它提供。Uber（作为纯粹的乘车服务）没有实物资产可以管理。该公司只是协调供需，并采取决策措施。

2018 年第三季度，Uber 再次实现扭亏为盈。收入同比增长近 40％ 至 295 亿美元，但该公司按 GAAP 计算，损失仍超过 10 亿美元。

虽然 Uber 的基本商业模式具有相当的资本效率，但它仍然在努力解决成本问题，而这一成本受到多种因素的驱动：

不断的地域扩张：Uber 出海争取为自己抢占先机，但这样的大动作需要耗上数亿美元，而且还要承担在不熟悉的市场中竞争的艰辛与风险。

乘车共享的商业化：由于 Uber 没有什么有价值的知识产权，本地公司和风险投资公布公司都有动力在自己的领域获得共享垄断的优势。在与资金雄厚的“地头蛇”竞争对手方面，Uber 已经花掉数亿美元，以期提高自己的竞争力，这样就难免收入下降和成本上升。

整体的司机资源留存率不高：虽然兼职工作和灵活性是 Uber 网约车自动驾驶服务的核心，但其每月 13% 的司机流失率，意味着为了让更多用户注册和使用其服务，将需要大量的销售、营销和促销支出。

随着公司提交 IPO 申请书，盈利能力已成为投资者日益关注的问题。因此，Uber 正准备将其核心市场增加一倍，同时还将其产品扩展到汽车之外，将自行车、滑板车和公共交通纳入其平台。

新增与保留司机资源

自成立以来，获取新乘客的成本一直是 Uber 运营中最耗钱、耗力气的部分之一。在 Uber 运营的早期阶段，为了拓展乘客资源，在 APP 上注册使用的奖金高达 2000 美元 -5000 美元，虽然一开始并没有接到多少单。

目前，这类引流的资金已经基本没有了，但 Uber 每季度仍然会花上数亿美元向新用户进行推销，还给出其他一系列奖励，还得为背后的驾驶车辆付钱。金在第二季度，这些资金的成本就包括：

合作伙伴和综合费用。付款：4.27 亿美元

促销：1.42 亿美元

销售和营销：7.34 亿美元

据 The Information 报道，一年后只有约 20％ 的司机留在 Uber 的平台上——相当于每月流失率约 12.5％。

到目前为止，Uber 在很大程度上能够通过高投资率和短投资回收期来抵消高流失的影响。

从 2017 年中期到 2018 年中期，Uber 在全球范围内的司机人数从 2 百万人增加到 3 百万人。每月流失率约为 12.5％，这种增长意味着每月不断向平台增加约 450,000 个新司机。

在同一时期，该公司每月平均花费约 2.3 亿美元用于销售和营销，每月约合 1.1 亿美元用于合作伙伴奖励。Uber 的收购支出一直比较慷慨地给了司机——推荐奖金为 200 美元至 5,000 美元，而车手为 20-40 美元。

假设预留每月销售和营销支出的 80% 给司机，加上合作伙伴奖励，最终的平均驾驶员成本约为 650 美元。

Uber 今天大约有 3 百万司机，每个月他们的薪资大概是 40 亿美元。Uber 承担了这笔支出大约 22%。每个司机每月的收入大约为 300 美元。

也就是说，Uber 打算在短短两个月内收回用于付给司机的费用。

每月流失率为 12.5％，三个月后你会失去三分之一的司机，但这种影响难以准确模拟。

Uber 认为，它的驱动力是是由设计产生的，因为 Uber 不小红书推广点赞是一份工作，而是一个“中间平台”和兼职解决方案。Uber 已经很低的保留率和相对较高的采用率，使人们更难看出它打算如何降低未来的司机成本，或减少客户流失率。

尽管广告宣称司机每年可以赚取 9 万美元或者平均每小时 25 美元，但是时至今日美国 Uber 司机的平均实得工资，仍然只有每小时 10 美元左右。每周 40 小时，如果是一家两口，那就是贫困线附近或处于贫困线。

Uber 大手笔包下司机人力资源的节奏并未放缓，但人员流失和工资问题仍是公司运营中最重要的成本之一，也是最大的潜在长期威胁之一。

这是一个与 Uber 相对便宜、高效、有效的客户获取流程形成鲜明对比的方面。

新增与保留乘客用户

Uber 的客户收购，尤其是早期客户收购，在很大程度上受到当地网络效应和新用户财务激励举措的推动。

乘客的流失对它而言不是什么大问题，因为 Uber 在美国乘车市场的份额达到了 70％ 并且这一数字正在攀升。它的客户获取成本相对较低——通过削减激励措施，甚至可能低于我们在此模拟的成本。

在最初的几个月里，Uber 每个周末只有几十个不同的乘客。6 个月后，其活跃用户达到了 3000 名。到 2013 年底，它已经存在于近百个城市，每周新注册约 8 万个。

为了刺激需求，新的 Uber 用户只需花费 20 美元就可以下载应用并进行首次购买。

其他 Uber 促销活动更加刺激——可以在西南偏南(SXSW)音乐会的时候免费乘坐，免费运送烧烤料，还有猫和狗等各种宠物。

当然，现在 Uber 已经不会给出那么疯狂贴心的优惠服务了，因为它的用户群体已经相对稳定。

在维持客户群方面的持续成功的一部分是运营可靠的乘车业务（特别是占市场占大部分份额的业务）带来的自然网络效应——95％ 的早期用户都从朋友那里了解到了 Uber。

迄今为止优步客户增长的最大障碍是此前丑闻发酵中的 #Delete Uber 活动，Second Measure 的数据显示它确实对 Uber 的客户群产生了影响，将其市场份额减少到美国人口的 8％ 左右。然而到 3 月份，该公司又“回血”到了此前的市场份额。

即使其中约有 15％ 的美国人口既用 Uber 又用 Lyft，这一块区域每个月的客户数量在不断增加，双方也在互相拉锯较量。Lyft 确实对 Uber 构成了威胁。

Lyft 已经证明它可以在商业化的网约车行业环境中成长，就像 Uber 一样稳定。在 2018 年，它实际上增长得更快。与此同时，它向投资者发出一个信号，即 Uber 的护城河可能没有人想象的那么宽。

到 2016 年，Lyft 每消费新用户仅花费 5-10 美元，而那些导致 #Delete Uber 活动的活动只会推动其用户增长。

截至 2018 年 9 月，Lyft 占据美国 28％ 的网约车销售额，而 Uber 为 70% 左右。

网约车出行份额：随着市场的增长，Uber 控制着美国三分之二的销售额。

截至 2018 年，Uber 仍然处理通过其乘车 APP 接下大部分的出行，但 Lyft 继续获益。

尽管如此，Uber 的自然推荐机制和激烈计划，加上 Uber 用户的平均支出，该公司能够以相对较低的成本快速扩大其用户群。即使 Lyft 的竞争越来越激烈，也几乎没有迹象显示 Uber 的客户获取成本显著上升。

扩张成本

Uber 建立在积极扩张的基础上。在纽约和芝加哥上线几个月后，Uber 再下一城开拓巴黎市场，一下子惊呆了员工和投资者。随后是伦敦、墨西哥城和某个小岛……

Uber 的地域扩张在 2013 年开始认真起步。到 2014 年中期，Uber 的足迹已经走遍 150 多个城市——今天，更是超过了 600 个城市。

Uber 的扩张开始变得缓慢，但从 2013 年开始急剧加速——到 2015 年，该公司已经将 Uber 带到了 275 个不同的城市。

但从俄罗斯到东南亚再到中国，想要征服全球市场的成本一直很高。

Uber 已经将其业务的商业化实现落地。其本地竞争对手通常与当地社区联系并得到国家支持，以巩固自己的地位。但是，在许多这些国际市场中，不少已经做到已成功击败 Uber。

例如，伦敦 Uber Eats 团队决定，随着该地区现有食品配送服务的数量增多，它必须承诺在 30 分钟或更短时间内交付，如果它想要赢得更多用户。

促销确实有助于产品平台的成长。大约一年后，由于对不公平竞争行为的批评以及未能确保其司机的安全，Uber 失去了继续下载伦敦获准经营的机会。但此后，在 2018 年 6 月，Uber 还是为自己争得了一些份额——它获得了在该市运营的 15 个月许可。

Uber 向任何新市场扩张，都会带来各种新的可变成本：

- 更高的司机佣金

- 司机奖励

- 驾驶员入职（例如移动设备）

- 增加销售和营销支出

- 保险/其他运营费用

- 如果 Uber 的海外扩展之路失败，它就再也难以控制好这些成本。

2013 年，Uber 进入中国大陆并在上海推出。2015 年，泄露的文件显示，Uber 在这个城市还是扛不下来，已经损耗了大量资金。为了吸引司机和用户，他通过激励措施向司机支付了近 140% 的溢价（以收入最高的数字为基础）。

虽然净利润率看起来很糟糕，但贡献边际看起来更糟。

一直在努力在伦敦等市场实现正的净收入，但 2015 年左右上海的贡献率（衡量该地区本身对 Uber 的盈利程度）约为 -157％，伦敦 9.7％ 和旧金山 10％。

由于贡献保证金是所有与某个地区收入相关的直接成本的原因，因此它是了解 Uber 地理扩张相对成本的一大工具。在这种情况下，它可以显示 Uber 进入中国的成本有多高。

在上海，它似乎从来没有接近盈利，贡献率低于 -150％。

在中国市场的竞争对 Uber 而言极具挑战性，它在亚洲几乎没有积累下来的经验，而且还要面临滴滴出行的竞争。总而言之，Uber 花了大约 20 亿美元试图克服当地法规，找到增长点，并吸引用户到其平台。

而滴滴出行 2016 年初夏筹集了数十亿美元，雇佣了 5,000 名员工，并在中国乘车市场上占据了 85％ 的市场份额。

2016 年 8 月，Uber 因战略原因决定退出中国，宣布与滴滴合并，Uber 将其中国业务出售给滴滴，以换取该公司 17.7％ 的股权。

自其黯然退出中国市场后，继 Uber 继续从特别具有挑战性的市场退出，主要是因为公司可以专注于其核心市场。

对俄罗斯的扩张也以类似的方式进行。在俄罗斯，Uber 面临着由俄罗斯最大的搜索引擎公司 Yandex 经营的已经存在且利润丰厚的竞争对手。

截至 2017 年 7 月，Uber 退出俄罗斯，将其业务与 Yandex 合并。当时，Yandex.Taxi 拥有超过 Uber 2 倍的移动 APP 和预订个人进驻。而 Uber 推出后，其他的公司就很可能会快速接下这块市场。

同样，Uber 在东南亚的扩展也受到了 Grab 很大的冲击，后者筹得了丰厚的 20 亿美元资金，并且花大钱放在拉拢客户和司机上面。最终，Uber 啃不下这块硬骨头只好作罢。

这些事实证明，Uber 出海征服全球的步子迈得有点太大了。为了减少过度竞争造成的伤害，应该适当示弱退出一些市场了。

投资者们普遍同意这样一个观点。离开东南亚后，Uber 首次扭亏为盈——在 2018 年第一季度达到了 25 亿美元——这对于即将上市的它来说，绝对不是为一个用来投资者的好理由。

Uber 的成本仍然高于大多数独角兽科技创业公司。背后问题不仅仅是前面提到的盲目扩张——实际上，这些也是因为 Uber 扩展到的每个地区都不同——他们有不同的规定、不同的技术需求，以及不同的文化环境。这些差异为 Uber 带来了一系列令人生畏的日常挑战。

Uber 的营收中心

从 2012-2017 年第 3 季度，优步每季度的净收入从 140 万美元上升至 30 亿美元。

基于监管的成本

虽然优步不拥有汽车或雇用司机吕梁网站开发（作为员工），但它仍然必须做更多的基础工作，以扩展到一个新的城市，而不是普通的科技创业公司。一旦这样做，它必须经常与具有更严格的劳动法或运输法规的政府打交道（特别是在美国以外）。

法规和法律问题一直是 Uber 全球扩张的一大门槛。

Uber 早前在旧金山和华盛顿特区市场逃脱了监管，主要是通过吸引其快速增长和热情的用户群。它的主要护城河是用户的兴趣与忠实度，那些关掉 Uber 服务的机构和政府都可能会面临底层用户的迈远。但 Uber 还没有这么大的福分。

在德国，Uber 被迫让每位车手获得商业驾驶执照，并计划为每位车手支付 100-200 欧元。34 名 Uber 司机将他们的车辆扣押在南非开普敦，让 Uber 付出了一次血泪教训。在香港，Uber 因涉嫌“非法汽车服务”而被监禁的司机支付了法律费用和保释金。在某些情况下，法规直接影响了引进新司机的费用。

2016 年，Uber 创建了一个城市图表，其中驾驶员入职是最昂贵的（金钱和时间）。纽约市潜在的 Uber 司机必须支付高达 3,000 美元的费用才能开始驾驶并且要上数周的课程，这是迄今为止入职 Uber 的最昂贵的城市。

Uber 的司机入职成本在不同城市之间可能会有很大差异，额外费用主要来自当地法规和规则。

Uber Black

优质运输服务 Uber Black 是 UberX 的前一代服务，也是 Uber 应用中的原始乘车选择。

到 2016 年，尽管优步所有车手中有 20％ 是 Uber Black 车手，但所有车型中只有 6％ 的比例。

UberX

2012 年底，优步宣布了 UberX——“低成本优步”。今天，它是应用程序中的标准交通选项，大约 80％ 的 Uber 出行都是这一项服务提供的。

单个 UberX 的价格取决于都市区的基本费率，每英里和每分钟费率，任何额外的税费或任何动态定价（如激增定价）。如果费用之前的总费用低于该地铁区域的最低票价门槛，则还会产生最低费用。

在纽约，短途 0.8 英里的车程评估基本费率为 2.55 美元，最低费用为 8.00 美元。

Uber Pool

Uber Pool 是 Uber 最新的乘车选择。通过将多个票价捆绑到一辆车中为乘客提供折扣优惠。拼车虽然对乘客来说变得更便宜了，但功能强大——可以让 Uber 在每趟拼车出行中收集多达 2-4 倍的收入。

Uber Eats

Uber 的外卖配送服务 Uber Eats 是优步发展最快、利润最高的部门。它利用优步现有的全球司机网络为其客户提供更高利润的增值服务——食品交付。

2018 年第一季度，Uber Eats 的收入为 15 亿美元，损失不到 8000 万美元。如今，Uber Eats 据报道占优步总收入的 10-15％。

Uber Eats 通过三种方式产生收入：每位客户的不固定交付费，每位驾驶员总票价的百分比，以及每张订单上餐馆 30％ 的费用。

每张订单都支付由 Uber Pool 确定的预订费用，包括距离和匹配。

Uber 滑板车、共享单车、飞的

优步于 2018 年 4 月以 2 亿美元的价格收购了共享单车企业 Jump。优步还扩展到其他形式的交通工具，如滑板车。

哪个城市的盈利率最高？

并不是每个国家和城市都能为 Uber 创造足够的收入。虽然 Uber 很多时候被认为主要是在城市，但事实上其大部分市场是农村和郊区——超出了出租车服务的传统范围。下图显示了 Uber 所在市场哪一个的盈利率最高。

净负流失