对话|中泰团队的碰撞与融合，出海新命题

小提示：您能找到这篇{对话|中泰团队的碰撞与融合，出海新命题}绝对不是偶然，我们能帮您找到潜在客户，解决您的困扰。如果您对本页介绍的对话|中泰团队的碰撞与融合，出海新命题内容感兴趣，有相关需求意向欢迎拨打我们的服务热线，或留言咨询，我们将第一时间联系您！

编者按：从产业宏观数据、国际巨头的动作来看，东南亚是未来电商高速发展的市场。物流行业有大机会：1、基础盘大；2、以物流为切入点，互联网思维运营，纵向扩张。而中国电商行业的发达程度以及中国强大产品输出能力，决定了中国人才和资本不会、也不可能错过这一浪潮。

这次对话的对象是泰国闪电达快递公司的两位合伙人：CEO 李发顺（泰国人）和 COO 狄玮杰（中国人）。这是 CAMIA 第一次同时和两位嘉宾对话，并且觉得很必要。中外团队的融合将是以后中国出海企业的标准命题，CAMIA 希望能通过和两位对话，为更多出海企业提供一些启发，不同的文化背景的人，他们之间会碰撞出什么样的火花？又如何融合？ 

1、缘起

CAMIA：你们两位创始人的特质都非常鲜明，发发（李发顺）是特别有激情、有大愿景的人，很容易被你带节奏；玮杰思维特别敏捷，逻辑能力很强，好像什么事情在你这里都有个完整的解构模型，平常和你交流的时候信息密度特别大，精力得高度集中。先问玮杰一个问题，在你的思考模型里面，觉得闪电达会是个多大的事业。 

狄玮杰：至少 50 亿美金。一是我们的基础业务，在东南亚，电商正在快速崛起，并且有巨大的空间，目前整个电商收入占零售收入的不到 2%。电商巨头的重资竞争，首先收获红利的一定是第三方服务公司，并且物流配送是基础服务，所以我们未来几年都会有稳定、高速的增长。二是未来通过基础业务上的数据和技术积累，为我们的客户赋能，这块的想象空间很大。例如，中国新零售。 

CAMIA：从客户需求的角度来看，需求可分为两种，一是基础需求；二是痛点需求。你们是怎么解决客户这两点需求的呢？ 

狄玮杰：基础需求和痛点需求会跟着产业发展而变化。例如说，目前这个阶段，东南亚物流的基础需求是到达率，痛点需求是到达时效以及配送价格；再往后走一年，基础需求可能就变成了同城一天到达，全国三天到达；痛点需求可能就变成服务效率和服务满意度。因为原来的基础需求已经变成了一个入门门槛，你没有这样的能力，连赛道都上不去。

从另外一个角度来看，人类历史上的商业模式可分为两类：一类是我给你提供更好的服务，然后获取更高的佣金；第二类是我降低你的成本，然后从降低的成本差额里面拿一部分钱作为我的佣金。一个是开源，一个是节流。节流方面，我们希望能通过整合航空、巴士、连锁便利店等干线、支线资源来降低电商甚至整个国家的物流成本。另外一个开源方面，我们知道东南亚的电商企业需要什么，我们在中国干了那么多年，对产业上下游很熟悉，对他们演进的方向和路径也很熟悉，我们可以在物流基础上给他们提供有助他们主业业务的服务。  

李发顺：不管电商怎么发展，人性始终是不变的，消费者希望能尽快的收到货品。京东在早期投入了那么多资源把配送时效这块打透，现在看来是一个非常好的决策。抓住一些永远不会变的东西，是一个很智慧的决策方式。 

CAMIA：发发，聊聊你的故事。当时你想做东南亚物流这块业务，拿了几百万到中国来找技术解决方案，现在直接找了个技术大牛做合伙人，这个和你的预期有哪些差距？为什么会产生这样的变化？ 

李发顺：我原来看到东南亚大部分的物流公司技术解决方案很糟糕，很多环节需要通过人工来实现，响应时效跟不上。举个简单的场景，大部分物流公司不能实现智能派单，当在配送环节过程当中出现客户服务响应时，需要很繁杂的步骤才能让客户和物流的客服端对接起来，然后再解决问题，效率极其低下，对用户使用体验来说也很差。

我知道在中国肯定有成熟技术方案解决这些类似问题，所以当时就带着钱到中国，花了几个月的时间来找解决方案。后来，通过不断的和供应商沟通交流，又发现了新问题，我们采用一个中国版的技术解决方案后，接下来会面临两个大的挑战：1、东南亚的物流基础和中国很不一样，它链条不成熟，需要对接到更多的外部系统或者链上的主体；2、更新迭代响应速度跟不上。

系统外包的话都会面临产品开发周期的问题，因为不是自己的团队，所有的变动都很可能涉及到新的商务谈判部分，可能一个小小的功能，一个来回的沟通，一个月时间就过去了。后来我发现，如果我这样干，可能跟不上节奏，后面会出大问题。假如我有一个技术团队的话，那我们从现在这个事情上延展的东西太多太多了。 

CAMIA：你有这个想法是遇到玮杰之后产生的还是在这过程中就有思考? 

李发顺：以前我一直做的是传统生意，传统生意人经常从一个视角来分析问题：这个业务收入是多少，现在利润是多少，在往下走的话能做到什么样的规模等等。后来和玮杰交流，他会从另外一个视角来看：你的价值并不在于你赚了多少钱，而是你有多少用户，你的用户会产生什么样的东西，往哪个方向演变，你可以为他们带来什么价值，你又如何在里面量化自己的价值。这个视角之前我没有思考过很多，但很有意思也很有价值。而且他能从这个视角把物流行业的价值逻辑讲得很清晰，这点我很佩服他。 

CAMIA：这个能不能算互联网思维呢？玮杰，你之前有没有关注过东南亚这块市场，还是发发找你之后才开始关注的？ 

玮杰：哈哈，算。就像之前我们交流过的，中国从鸦片战争那时的贸易战争开始，到现在全球最大的工业国和贸易国，发现中国的人力成本上升后，中国的产能并没有迁移到其他国家去。所以，中国以后的商品会源源不断的输送到海外，而东南亚是离中国最近的地方，很多人都想着过去。

见到发发之前，并没有考虑过物流这个事情，当时觉得机会蛮多的，可能随便做些看起来不那么高大上的业务都能赚到钱。要是当成一个事业而不是生意来去做呢，那就得先建立个组织，得找到合适的人。虽然看起来很多业务都可以做，我不认为孤身一人闯东南亚能做出一番事业来，毕竟不同的国家，文化差距太大了，这对重运营的业务来说，能管理好，能发展，这太不现实了。

后来遇到了发发，他在做物流这一块，并且还有比较大的愿景。我之前在阿里工作了很长时间，物流这个行业的价值是毋容置疑的。电商是一个物流、信息流和资金流结合的产业，如果有一条腿断了，很多业务就没法做。例如拼多多在中国发展得还不错，通过低价获取了很多用户，但是如果你的物流成本是产品单价的几倍，那么这个商业模式就行不通了。 

CAMIA：物流是产业的基础设施，把这条路修好了后，才能在这条路上跑各种各样的车，才能进化更多的商业机会。 

玮杰：物流这个东西它不像很多互联网新的 Idea，你要去验证商业模式靠不靠谱，刚需是否够强，黏性够不够高，完了还得看盈利模式如何等等。物流这个生意千百年来就存在的，不需要我们去验证。剩下就看我们自己怎么能够把这个事情做好。要有很好的团队，以及很强的韧性。韧性对我来说是最不担心的，比如原来我在支付宝无线的时候 PUSH 系统都是我做的。当时每年要发布 50 多个版本，每次只能提升零点几个点，甚至零点零几个点的到达率。我们就产品发布网是这样耐着性子整年的干，一点一点往上提，我特别能适应这种节奏，也能把团队带出这种节奏来。

另外，这里面会有一些陷阱。虽然中国的经验和技术都很丰富，但是最关键的还是看能否在当地找到一个靠谱的总经理或者合伙人，如果找不到，这个事情就别太多念想。就算干起来，可能也很快被败光。所以，遇到发发后，这个最大的问题对我来说算是解决了。 

CAMIA：怎么才算靠谱的人呢？ 

玮杰：第一，得有创新的观念。对新的事物和技术有敬畏和学习之心。第二，这个人得正派，要不然公司发展到比较好的阶段后会出现贪污腐化，很快把精力放到物质利益上去了。这种情况我见得挺多的。 

CAMIA：关于第二点，我是否可以理解为他们可能没有特别大的 vision，当走到公司财务上比较舒服的位置时候，脚步就会慢下来，方向不坚定？ 

玮杰：对，我们看到也有很多东南亚公司拿了资本的钱，发现他们的花钱的效率挺低的。和中国的产业相比，他们很多商业模式没见过也没做过，所以很多人也没办法想象再往后走，会有多大的市场机会。还有第三点是，这个人得非常懂得这个国家，热爱这个国家，有善心。发发在这一点做得也特别好，他以前经营的公司，对于优秀的员工会帮他们家人解决子女上学的问题等，而不是简单的发个奖金。这需要有感恩心，花心思才能做得出来的。在东南亚国家，人民对物质上的追求没有中国人那么强烈，也没那种压力，所以我觉得一个管理者懂人性，有同理心，在东南亚管理一家公司是非常非常有帮助的。 

CAMIA：你们去年是什么时候认识的？ 

玮杰：去年 5 月份吧。 

李发顺：去年 5 月 9 日。 

玮杰：哎，正好是今天。 

李发顺：我们把公司的生日定在 5 月 9 日。 

CAMIA：从你们认识到你们决定在一起做这个事业，大概花了多长时间？ 

玮杰：我觉得这个时间花了还是蛮长的。因为对于他来说还是我来说，获取相互的信任还是需要蛮高的成本的，特别是异国他乡，文化背景不同的人。我相信发发也做了一些调查工作，我也做了一些调查。我有一个投资人的朋友，之前投了一家国外的公司，后来这家公司的创始人就失联了，除了护照号，其他什么信息都不知道。对于发发呢，除了外围的考察，还要和他交流，听其言，观其行。然后还会去考察一下他的人脉；看看他过去的员工是不是愿意跟他干；过去支持他的人例如朋友长辈这种还是不是愿意继续支持他。后来发现他身边的朋友和长辈对他的评价都比较一致：都特别愿意一直支持他。他结婚的时候很多长辈和一些以前合作过的大老板们愿意专门飞到泰国参加他的婚礼。 

CAMIA：能获得别人的支持，是一种能力；能获得别人长期的支持是能力加人品。 

玮杰：一个人的口碑挺重要的。 

CAMIA：发发你是怎么看玮杰的呢？ 

李发顺：他做事情非常坚持，这个是很难得的。如果一个人的技能非常厉害，但是他不能坚持的话，这是非常可怕的事情，尝试下就放弃了。能力越高，不能坚持，可能最后浪费的时间、资金、精力的成本就越高。第二是，他 Know how，有足够的能力去将一个复杂的知识或者系统解构清晰。最重要的一点是，心态。我们两个都不是得失心很重的人，愿意把精力扎到事业里面，愿意为团队奉献，包括我们一开始就拿了很多股份出来激励员工。利益问题很多时候会成为合伙人之间的一个大坎，我跟玮杰这边的价值观、心态都很一致，这方面的沟通成本几乎是零。例如，我们还答应了我们的团队，只要这个事情干够了五年，不管成不成，我们一个人送一套别墅，我们两个来掏钱。 

CAMIA：玮杰答应这个事情了吗？ 

李发顺：他当然答应了啊。 

玮杰：哈哈。 

CAMIA：是送北京的别墅还是泰国的。 

李发顺：泰国的，泰国的。北京的目前还不敢承诺，哈哈。 

CAMIA：你们对员工那么大方当然是好事，但是从企业管理的角度来去看，会不会担心这些激励没有打出价值牌，另外，后面公司发展壮大后，会不会电商运营的建议影响到新的价值员工的激励手段？ 

李发顺：其实我和玮杰认真讨论过这个问题。当时分析下来，三条路。第一条就是我们现在怎么让员工发挥最大的价值，让公司活下来；第二条，当公司已经有了一定规模的时候，怎么用一个完善的制度来规范好这个公司；第三条，我们怎么建立一个好的文化来让团队所有人努力为这个事业奋斗。这里面除了感性的部分，还有很多理性的思考在里面。我和玮杰两个人特别互补。玮杰其实也跟我分析过，阿里是如何解决这些问题的。我也相信他的经验和我们一起的智慧能去解决好这些问题。所以，我不太担心这些问题。 

玮杰：前段时间出来一个报道，说小米当年给员工三种选择，允许员工在股票和现金之间弹性调配比例作为自己的薪酬。 有的人选择每月全部拿现金工资，有的人拿 70%-80% 的现金和少数股票，还有的人只拿一点生活费但拿较多股票。员工的需求不一样，他有效的激励手段不一样，重要是公司能给他选择。我们以后也会按这样的思路来去做。

2、碰撞与融合 

CAMIA：下来是我最关心的问题。随着中国互联网企业出海这个产业的高速发展，靠一个 idea 然后空中作战这种方式越来越难。立体作战，会变成一个中国企业和海外企业都要掌握的技能。那么，这就会面临一个最核心的挑战：不同文化、知识背景的团队如何能融合好？我特别想知道，你们北京团队和泰国团队合作过程中都遇到了哪些实实在在的挑战？

李发顺：我先说说我的一些理解和经验。首先，永远不能变的是：高度一致的目标。在执行的过程中我们会遇到很多细节问题、方法问题，只要我们相信我们能去到那个地方，这些问题都会被解决，志同道合很重要；第二个是，包容。我们不能因为我们自己认为理想的东西就一定要求别人来理解我们，配合我们。我们需要先认真去听取对方的意见，清晰的理解对方的思路，然后去做平衡；第三是互相监督。我们会相互去 push 对方的进度，让技术和运营保持良好的沟通，让整个团队保持一个同频的节奏。 

CAMIA：技术的思维和运营的思维会有较大的区别，而且一个是玮杰带的中国技术团队，你带的运营团队。那么对于产品开发上面，一些功能需求你们两个人或者团队之间会不会有一些矛盾？ 

李发顺：其实我们在配合的过程中，关于产品开发的问题，前期会遇到观点分歧比较大的情况。中国的互联网产业非常成熟，他们（玮杰团队）会觉得很多时候，这个产品的形态就是这样，应该参考中国产品的成功做法。例如说我们 Flash 的 APP 首页，在泰国，所有的 APP 首页都是放一个大大的广告，但是所有的中国产品首页都是你经常用的功能，用户进来的目的是什么，就给你放什么。最后我们在这个问题上做了很多调整。 

CAMIA：怎么调整？ 

玮杰：大家都相互妥协，我们开了很大一块曝光区域放广告，也保留一些便于用户操作的功能。

CAMIA：那你们认为到目前为止，你们两个团队在磨合过程当中遇到的大挑战有哪些？

玮杰：比较少...因为...

李发顺：比较少一点，有可能是我们团队之间沟通比较频繁，几乎每天沟通一次，基本上所有的大事情都变成小事情，然后小事情都解决完了。 

玮杰：还有一点就是，刚才发发也讲到，大家有统一的目标很重要，大家都是围绕着目标来开展讨论的。另外就是，毛主席说的，实践是检验真理的唯一标准。 

李发顺：沟通成本是最大的成本，对于我们来说要尽量去降低这种成本。其实之前我们双方的团队会相互鄙视，哈哈：中国团队会认为说我已经做了最好的东西拿给你们用了，你们为什么用不好；泰国的团队则会说：我告诉你了，这是我最想要的东西，你为什么不给我做出来。 

玮杰：不打不相识嘛。其实呢，一些事情给对方讲明白后，就好办多了。 

CAMIA：能给对方讲明白也需要沟通技巧啊。 

李发顺：我们让客户去做评判。以客户的需求和满意度作为标准，看看哪边的方案更有效。 

玮杰：还有呢，我们人才招聘方面要求挺高的。我面试他们的时候会明确的告诉他们，我们公司只需要两种人：要么是精英，要么是白纸。中间态的人才我们担心他之前在不太好的公司待着，或者被不太好的价值观影响到，你要推着他往前走。工作长的人都会有一种固有的思维模式。 

CAMIA：人的惯性其实是蛮难改变的。 

玮杰：对，我觉得不要轻易去挑战说你能改变谁，选好种子是上策。其实，优秀人才他的价值是很大的，一个人能顶 4、5 个人用。沟通效率也高，我说半句，他就能完全理解我的意思了，并能执行好。 

CAMIA：从发发和玮杰你们两个人的层面来说，你们之间的沟通是畅通的，但是你们会用什么让的方法让底下的团队也保持一个良好的沟通效率呢？你们会各自跟自己的团队讲：你们跟对方团队沟通的时候要注意哪些问题吗？ 

玮杰：我们开会讨论的时候或者沟通一些开发需求的时候，会拉个第三者做会议纪要，完了之后会形成一个 to do list 让双方确认。 

CAMIA：为什么要去做这个 to do list？是专门针对和泰国团队沟通的一个方法吗还是玮杰你原来的一些工作方式？ 

玮杰：我过去带过无数的项目，包括一些超大型的项目，在非常复杂的沟通环境里面，我知道用哪些方法让沟通变得高效。这块的经验我会拿到现在公司来去使用，也有一直和发发分享。另外，我们都知道 28 原则。抓主要矛盾，我们找出那些花 20% 的精力就能出来 80% 价值的关键点，扎进去做。另外还有一些不影响大局的问题，虽然我们看起来也不 OK，但也不去强求了，他们爱做就做了。 

CAMIA：发发你这边又是怎么和泰国团队去做沟通的呢？ 

李发顺：我会尽量到告诉泰国同事关于中国同事做事的效率和标准，先让他们理解中国团队的做事节奏与高标准，想办法把他们的节奏带到相近的水平。这里是一个非常大的差距。如果泰国同事对中国同事做事的期望值是 5 分的时候，中国团队最后会做出 7 分的标准来。如果中国团队对泰国团队做事的期望值是 7 分的时候，泰国团队最后会做出 5 分的标准来。我们在为改善这个认知差异上做了很丰田汽车召回门 公关危机多努力... 

玮杰：一开始我跟中国团队开会的时候，跟他们强调两个原则：一是我们承诺的事情必须做到，二是我们永远不要相信别人能做到。因为一开始他们的交付标准跟我们认知差距实在是太大了。 

CAMIA：如果让你们两个人来为整个团队的融合现状打分的话，1 到 10 分，10 分最好，你们各自会打多少分？ 

李发顺：我还是比较乐观的，打个 9 分... 

玮杰：我可能要求比较高点，打个 6 分吧。

CAMIA：玮杰你打 6 分是觉得未来还有很大的提升空间？还是对现状不满意？ 

玮杰：两个都有吧。我相信再给我和发发半年的时间，我们团队能到达 8 分。但是如果让我现在给我所看到类似的东南亚公司去打分的话，他们基本就 3 分的水平。做事效率，花钱效率还是比较低的。 

CAMIA：那 6 分和 8 分之间，还有那些东西可以优化的？ 

玮杰：我们最艰难的时期已经过去了，下来就是要把一些细节做好。其实一开始泰国这边团队的几个 leader 对我们中国团队争议挺大的，后来拉他们去中国和我们北京团队待了一个星期之后就不说话了...他们去了中国，一个礼拜没让他们出去，每天早上 9 点一直干到晚上 12 点，他们走了，我们北京的员工还在干活，他们来的时候，北京的员工也都到了。泰国团队经历了这种工作状态后，对他们来说是一种冲击和震撼。所以很多时候，跟对方讲再多的理由和方法，还不如让他们亲身体验这个效果来得快。泰国团队他们以后提需求的时候就会慎重很多，会去更认真的思考，因为他们知道我们做事的态度和风格。并且双方都是很聪明的人，只要给他们输入准确的信息，他们能很快跟上节奏来。 

CAMIA：你说的最困难的时期已经过去了，这个最困难的时期是指团队融合还是公司业务？ 

玮杰：我觉得这个两个事情是同一个事情。团队的问题解决了，其他事情都好办。我觉得发发在这一点上是超出我的预期的。我原来对东南亚人的抗压能力期望值还是不高的，他们不像我们中国人，特别是互联网行业的，天天打仗，天天被蹂躏，早都习惯了这种节奏。你知道我说话会比较直接，一开始和发发配合的时候说话还是会有意识的软一些，怕话说重了，任务给重了，这哥们抗不下来。 

CAMIA：担心把弓拉断了。 

玮杰：但是我发现这哥们的承受能力还可以，至少目前我还没有碰到他的边界。这可能跟他从小的经历有关系。

3、换个维度看物流竞争

CAMIA：回到一些具体的业务问题上来。你们觉得和竞争对手相比，你们的竞争优势在哪里？ 

玮杰：其实我没有从竞争对手角度去看这个问题，用户的需求在那里，有德者居之。以中国为例吧，中国有 9000 家以上的快递公司，大的就有十多家，而且这十多家里面很多都是上市公司。可能除了顺丰以外，其他的公司只能拼价格。即便是拼价格，这些公司都活得还挺不错。所以，只要我们把自己的服务做好了，业务夯实了，客户自然就过来了。假如我们太关注竞争对手，他们做得那么差，跟他们学不到什么，也没有什么好斗的。 

CAMIA：那你觉得用户的痛点在哪里？ 

玮杰：我和发发对 Flash 的要求是：多快好省。 

CAMIA：多快好省中选一个优先级最高的，你们会选哪个？ 

玮杰：好，一定是好。但其实也是最难做的。因为这个需要融入到我们公司的管理文化里面去，每个不同岗位的员工都得有这样的意识，并且还能做到，让用户感觉得出来。我觉得这个知识系统比其他几个都要难一个级别。 

CAMIA：玮杰，你原来在阿里做支付宝的业务，这个技术能力要求还是非常高的。那么对于你来说，现在来做快递这个事情，会不会有点大材小用？ 

玮杰：没有，我觉得快递这个行业对技术要求挺高的，一般人还真做不了。 

CAMIA：因为我对技术方面的问题不是特别懂，你能详细讲讲吗？

玮杰：你看在快递公司里面是做一个非常非常大的 ERP 系统，它需要跟公司很多部门的系统做对接，会有很多的交互，有 OA，有审批流，有工作流...

CAMIA：还有很多需要跟外部对接 API 设计。

玮杰：对外的 API 接口，我们得有个开放平台吧，C 端的用户我的有 APP 吧，得有官网吧，快递员也得有自己的智能设备吧，智能设备上的软件你得去做正式版和培训版吧，财务系统、物料管理、工资系统、调度和时效等等。另外快递系统本身也会设计到好多硬件上的交互，并且可能很多一些硬件需要和供应商来联合研制，如果用一个普通的技术团队或者技术外部，完全没法跟上东南亚快递业发展的节奏。更重要的是东南亚的环境要比中国复杂得多得多。我们定位是做整个东南亚市场的，所以我们软件系统底层开发的时候就要考虑到各个国家的适配问题。

CAMIA：对于中国快递行业来说，整个产业比较成熟，产业链上的关系、需求都已经很稳定了，所以，它的系统解决方案也会比较成熟稳定，采购或者定制就能满足了业务需求了。但是对于东南亚国家来说，产业上下游的关系、需求是不稳定的，并且变化很快很大，这时候对系统更新迭代需要一个很高的要求。

玮杰：对！我们每天面临的新问题多如牛毛，很多是在中国完全没有遇到过的。其实我们刚才聊的还只是最基础的业务系统，以我们做那么多年的互联网业务经验来看，未来在快递行业如何把营销系统也做好了才是重点。而且这一块也是最复杂，问题最多的。营销系统做好后，我们响应市场的需求路径就会大大缩短，营销效率大大提高，这里面有巨大的想象空间。几个关键词：能同时在“发展中”的“多个国家”，把“业务系统”和“营销系统”做好的团队在中国很少很少。

CAMIA：嗯，这是我之前没有考虑过的问题。 

//在我们交流的过程当中（原本计划采访 45 分钟，已过了 1 小时），Alex（著名投资机构董事）进来和发发沟通一些事情，随后也参与一起交流//

Alex：在现在的物流行业里面，如何用互联网的科技手段和思维形成一个新的壁垒。其实在现在泰国所有的同行里面，他们都能满足快递业基础的需求。但是他们没办法做到类菜鸟、类顺丰这样的系统，因为这里头要求你有互联网的响应速度，还有你如何快速获取用户、做好用户留存、通过营销手段去拉新、提升客单价等等，这都是互联网手段。这些东西是竞争壁垒。从投资人角度看，特别简单：他们最大的特点就是用了互联网的技术手段，用最高效的方式去链接。在整个东南亚效率那么低的环境之下，它通过技术手段只要提升 1% 的效率，也是很大的量级。

CAMIA：我可否这样打个比喻，原来快递员一天只能送 50 单的，通过技术手段优化派单方案后，他能送 80 单了。

李发顺：对，这效果是最直观的。

Alex：中国现在的技术水平现在应该至少领先东南亚两年，再考虑到团队的问题，他们应该领先同行 4 到 5 年。

CAMIA：如果菜鸟或者顺丰重码杀进来，又会是什么样一个局面？

Alex：技术上能很快达到他们的水平，不过找到优秀的、合适的本土团队来配合会是一个大门槛。

CAMIA：从另外一个维度来看，Flash 如果通过技术手段能帮助上下游提升了效率，让他们的利润率提升了，那么你们在整个产业链条上都有很强的议价权。

玮杰：我给你举个最简单的例子。在中国，快递业非常发达，可能一个快递员就负责几栋楼，所以不需要做什么复杂的路线规划。但是在东南亚不一样，整个东南亚一是快递业不成熟，二是交通基础差。一个快递员他可能要负责十几甚至几十公里的派送范围，我们系统会帮他优化出最好的配送路径。

CAMIA：你们技术实现了吗？ 

玮杰：实现了。类似这样的技术解决方案还应用到很多上下游以及内部的场景里面去。 

Alex：其实当时发发很早期融资的时候也来找过我，他跟我讲得很好，但是我没投，因为我觉得他找技术外包这个事情肯定做不出来。当时不知道有玮杰这个人...我们投资人不希望一家公司通过打价格战来建立竞争优势，你必须要有竞争壁垒。在这个事情上面，技术转化的效率会是投资人考量这个项目要不要投的一个核心。从这一点，我们可以区别它到底是一个技术驱动型的公司，还是一个劳动密集型的公司。 

CAMIA：评估的维度变得不一样了。 

Alex：对。如果是劳动密集型，那你的壁垒只是时间的壁垒而已，只要能花钱就肯定能打通，而有钱的人很多很多。另外劳动密集型和技术驱动型的公司 PE 估值也是有很大差别的。 

CAMIA：你们系统的架构设计会考虑到在其他东南亚国家应用的问题吗？ 

玮杰：一开始就是以东南亚市场环境为设计蓝本的，泰国只是我们最早的一个应用场景。

Alex：这个很重要。竞争的时间成本不一样。 

CAMIA：最后一个问题，给发发的。现在的合伙人是中国人，很多核心骨干也来自中国。你要去融合这样一个团队，把泰国团队节奏带起来，管理上有没有一些心得？ 

李发顺：实践过程中，中国同事和泰国同事的激励模型是不一样的。中国同事做事效率非常高，事业心很强。泰国同事更注重人与人之间的关系，希望自己的行为能帮助到别人，能得到别人的认可。所以，管理泰国团队的时候，同理心非常非常重要，得到他们的认可很重要。我们知道不同的激励模型后，然后找到路径和方法执行就好了。实践中会遇到很多困难，不过我们进度还可以，知行合一，继续努力。