多家中国科技巨头印度人才流失严重，原因究竟

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据外媒 ET 报道，以智能手机品牌为代表的中国科技公司虽已占领了印度市场，但涉及到人才留存问题，这些中国的科技公司的处境就大为不同了。

在九月的最后一周，全球短视频共享平台 Musical.ly 与 TikTok 宣布合并后不久，该公司的印度团队邀请了媒体与一些该平台上最受欢迎的作者和他们的商业负责人 Raj Mishra 进行交流。

而没过多久，媒体得知了该团队正在重组的消息，但暂未有官方发言人出来回应此消息。

7 月，ET 杂志会见了美图的印度团队，旗下应用如 BeautyPlus 在印度十分流行。该团队于 2016 年组建，当时团队人数为 10 人，而当时的 10 人中如今只剩 3 人仍未离职。美图的印度负责人已于 2017 年年中离职，且到目前仍未有新人选入职。

高流失率

中国科技公司的印度团队高层近期变动极大

资料来源：猎头公司

在类似猎豹移动、微信、阿里巴巴和旗下部分子公司等公司中也有着类似的人才流失率高的问题。比如猎豹移动，高层的大变动使整个团队解散，而微信、阿里巴巴和 UCWeb 之类的团队规模也减小了一半。

这些公司的共同点是什么？他们都是中国的科技巨头企业。阿里巴巴是全球最大的零售公司。TikTok 的母公司字节跳动（ByteDance）近期战胜Uber，成为全球最具价值的创企。而美图声称其旗下各类照片编辑 App 的下载量已超过 10 亿次。

这些公司都在 4 - 5 年前进军了印度市场，期待能在印度市场再次获取 10 亿新用户。阿里巴巴进军印度的方式是投资路线，逐步收购了 Paytm、BigBasket 和 Zomato 的股份。而其他公司为处理印度业务，分别在班加罗尔、德里和孟买设置了办事处。这些公司也确实在印度吸收了大量新用户。

目前，TikTok 是印度安卓应用下载量第三的 App，UCWeb 旗下的 UC 浏览器排名第 6，而美图旗下的 BeautyPlus 排名第 25 位。但尽管如此，这些公司印度团队的高流失问题并没有解决，尤其是高层的变动依然很大。

这些公司的一些前雇员列举了几条他们很快离职的原因，其中有一些共同点。一位不愿透露姓名的前美图员工表示，“我们被分配的团队主管是中国人。他们中的一些刚从大学毕业，但表现得像什么都知道一样。可是他们根本不了解印度的本土市场情况。”

猎豹移动的前雇员回忆称，“给在中国的领导发出的报告经常得不到反馈，有时一夜之间他们就改了后端代码。而这边的技术团队就会很崩溃。”

另一位前雇员表示，“我们的工作没有透明度。他们不会与我们分享核心内容，我们在工作中学不到任何东西，而且我们也没法做出任何决定。”

美图、TikTok、阿里巴巴和猎豹移动均未对人才留存问题进行回应，而大多数前雇员都拒绝谈话或希望能匿名发表意见。

这种行为并非源于对中国雇主的恐惧。其中一人解释说：“这些公司开出的薪酬都很高，这也间接让员工失去了话语权。”

这些前雇员所表示的工作文化中的许多问题都指向一点——缺乏信任。全球猎头公司 Korn Ferry 的印度董事长 Navnit Singh 表示，这导致很多人都更加信任自己而不信任他人。

对于新兴经济体下的中国公司而言，印度是一个利润丰厚的市场。这些公司有大笔投资资金，所以他们大量招聘人才。Singh 说，“但如果他们看不到短期收益，就不愿长期投资培养人才。所以这些公司的离职率居高不下。

当一个国家的第一波公司开始向海外扩张时，这类文化冲突问题往往十分常见。当日本的汽车公司最初在美国开展业务，或是韩国的电子公司开始在全球扩张时，也发生过类似的文化冲突问题。EMA 的 Sudarshan 说，“比如 Nomura 等日本公司在印度的情况已经开始好转了，他们的高层情况已经比较稳定。一旦这些公司开始信任你，他们就会完全信任。”

随着时间的推移，公司也会进步，而员工也往往会趋向于更加中立的全球工作实践。此外，并非所有的中国科技公司在海外地区运营中都有员工高流失的问题。联想和小米等就是例外。

小米一直致力于在印度创建一个开放、扁平的工作文化氛围。小米印度公司的 COO Muralikrishnan B 在谈到小米自从保山小程序入驻印度后，一直在招聘本地员工时提到，“作为一家本地公司，我们致力于培养全球工作价值观。我们的高级领导团队来成都网络推广自美国、英国和新加坡等。”

联想印度公司的 CEO 兼董事总经理 Rahul Agarwal 表示，与公司所属国家相比，高流失率更多地取决于业务的性质。“移动市场十分难以驾驭。中国科技巨头的崛起是一个新现象，他们需要时间来建立自己的工作文化。”

Korn Ferry 的 Singh 说，“目前，印度的顶尖人才并不会选择这些中国科技公司，但未来的情况谁也说不定，也许他们之后会将这些公司作为事业首选。”

作者：heyevewell