“阿里一姐”彭蕾进击东南亚：从蚂蚁金服到l

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吉祥物

在马云发表内部信，宣布彭蕾卸任蚂蚁金服董事长之时——她的新职位是远赴东南亚，负责阿里巴巴投资的电商公司 lazada——彭蕾已经有大约一两年的时间在蚂蚁金服“距离业务比较远了”。

彭蕾

自从 2016 年蚂蚁金服的 CEO 位子给了井贤栋，彭蕾退任董事长之后，金融行业的媒体记者们，在这两年已经很少能见到彭蕾，少有的一两次，也是在公益项目这种无关紧要事件上看到她露面。

私底下，有人使用了颇显冒犯的说法：现在的彭蕾更像是蚂蚁金服的“吉祥物”。

而曾经，彭蕾被称做阿里巴巴“最有权势的女人”、马云手里至关重要的底牌。这位阿里巴巴的创业元老、“十八罗汉”之一，曾经常年在阿里巴巴扮演着“政委”的角色：HR 体系的掌舵者。而阿里巴巴是一家以“文化”著称，以支持性“中台”部门的强势为特色的公司，HR 部门强势干预业务部门，正如“政委”体系强力影响军队指挥官一样，举足轻重、地位崇高。

彭蕾深得马云信任。以至于阿里巴巴内外对彭蕾的私下议论中，一度玄而又玄地谈论起了她跟马云在外貌上的相似度，似乎这也是马云信任她的原因之一。在 2013 年初，马云宣布国内企业危机公关研究即将辞任阿里集团 CEO，外界还曾经猜测彭蕾是最有可能的接班人之一。

虽然最后是陆兆禧率先接任阿里集团 CEO 职位，但彭蕾角色的重要性并不弱于陆兆禧——彭蕾后来如何让蚂蚁金服从一个被马云评价为“烂、非常烂”、被马云把前负责人邵晓峰骂哭的业务，逆袭成长为巨头的故事，已经被反复传颂多次了：彭蕾 2010 年接任后，打通了水电煤等公用事业付费，跟国有大银行打通服务，又在 2013 年用余额宝搅动了市场。

马云退任 CEO 之时，他需要彭蕾坚守在蚂蚁金服的岗位上。一旦考虑到蚂蚁金服自己也长成为一家千亿美元估值的公司，就不难明白，这个意义不亚于掌控一摊成熟业务、也是千亿美元级别估值的阿里集团的 CEO。

就是彭蕾这样一个兼具对阿里的深刻了解，以及被证明了有做事能力的人，过去一两年居然当着“吉祥物”？

阿里巴巴创业至今二十年，创业最初的“十八罗汉”尚能饭否？十八罗汉中尚留在阿里巴巴的十几人中，有 8 人在阿里上市之时未能进入阿里合伙人名单。而诸如前淘宝总裁孙彤宇，也是彭蕾的丈夫和大学师兄，早在 2008 年就离开阿里；前阿里集团 CEO 陆兆禧去职之后，也已经离开阿里，移民国外。

如今阿里的重要业务掌舵者，已经大多都是后加入者：阿里巴巴集团的 CEO 张勇是外来人、淘宝总裁蒋凡是因为并购手机 App 监测公司友盟而来的外来人、一度担任阿里大文娱总负责人的俞永福也是因为并购 UC 而来的外来人。

从阿里巴巴需要呵护对它至关重要的蚂蚁金服的角度看，让老将彭蕾照看一下金融业务出身、但其他能力尚待考察的新 CEO 井贤栋，也不失为必要之举。但某种程度上，也无异于一种对人才的浪费。

彭蕾去职，这不是一个关于马云杯酒释兵权的故事，也不是一个关于蚂蚁金服体系中权力之争的故事。这个故事的关键点在 lazada 这个并不为中国人熟悉的名字上。

这其实是一个关于全球市场竞争的故事。

阿里巴巴的老对手

对于中国这样一个有十几亿人是统一语言、也几乎是同一人种的国家来说，过去二十年，中国公司在国内市场里过得很舒服。但这某种程度上让我们延缓了了全球竞争步伐。

但阿里巴巴的国外竞争对手们并不。

电商市场的全球王者亚马逊虽然错失中国市场，但这并不是它全球故事的终局。早在几年前，中国亚马逊落寞的员工们已经认清了一个事实：但凡想要争取点需要总部支持的开发资源，那得抱紧印度亚马逊的大腿，印度人有什么需求，中国亚马逊就要迅速贴上去，表示自己也要、既然都给印度开发了，不如也给中国复用一下。

换句话说，贝索斯押注印度等更加新兴的市场，这招棋已经下好几年了。

早在 2014 年，贝索斯就已经将 20 亿美元的新支票交给其印度负责人阿米特阿加瓦尔（Amit Agarwal），让其发展印度业务。他明确说，不要担心成本，不要让落败中国市场这种事再出现在印度。到了 2016 年时，贝索斯已经在公开会议上称，亚马逊已经超越原本印度本土第一大电商公司 Flipkart，成为“印度目前的领导者”。并在该年又承诺向印度追加 30 亿美元的投资。

亚马逊在两年中投入 50 亿美元是什么概念？历数京东从 A 轮到 pre-IPO 的 6 轮融资，总计也不过接近 29 亿美元。

以全球视野来看，印度和东南亚都属于那种人口众多、政治稳定度和经济发展尚可、且处于电商早期的市场。据瑞信称，印度人口超过 12 亿，但是只有 4000 万通过网络购物。而印尼这种市场的电商占零售总额的比重还在 1%-2% 之间（中国如今在 15% 左右）。

除了火热的印度，全球范围内只有东南亚存在足够大的、又可预见的成长空间。东南亚包括人均 GDP 超过 6000 美金的泰国，消费能力比较强；而印尼拥有 2.5 亿人口，占到整个东南亚的 40%。换句话说，投资者希望他们是下一个中国。

正因如此，亚马逊要进入东南亚的传言传了长达一年，终于在去年 7 月，亚马逊在东南亚落地，首选在新加坡推 Prime Now 的两小时配送。亚马逊此举，与其说它看重新加坡，不如说这里是一个前哨站：可以比从西雅图或者班加罗尔更有效地辐射东南亚市场。比如，亚马逊泰国的第一批雇员，现在可以在新加坡获得培训，而不是遥远的华盛顿州。同理，东南亚电商网站 Lazada 和 Shopee 的总部也都在新加坡。

了解亚马逊，了解竞争，才更能理解阿里巴巴的举动。

在亚马逊重金投入的印度市场，阿里也曾联合软银投资支持了印度本土第二大电商公司 Snapdeal，而过去两年中，SnapDeal 已经大幅落后亚马逊和 Flipkart。阿里开始转而支持以支付为入口的 PayTM 往电商方向拓展。

相比之下，东南亚是个对手实力尚相对薄弱的地方。

从阿里巴巴选择 Lazada，就已经显示了它对东南亚市场的决心。

其实东南亚各国的电商网站并不少，但在东南亚六个国家均有开展业务的电商网站其实并不多——有一家叫 Zalora 的，但作为一家时尚类电商，明显不在淘宝出海收购范畴类；当时，Lazada几乎是唯一可选的一家，不仅在东南亚六个主要国家都铺开了，而且市场份额位居第一。 

以阿里巴巴在 Lazada 上投入的金额看，手笔并不逊与亚马逊之于印度市场。阿里巴巴在 2016 年以 10 亿美元获得 Lazada 控股权后，又在去年追加 10 亿美元，今年 3 月再追加 20 亿美元——总计 40 亿美元。 

但 Lazada 在阿里入股至今一年半的表现，并不尽如人意。 

Lazada 的表现，可以跟腾讯投资的东南亚电商网站 Shopee 做个对比——对的，老对手腾讯也来了。 

腾讯投资的 Shopee，最近两年的风格，是大做补贴，极为激进。

Shopee 的母公司本来是做游戏的，号称自己是东南亚的腾讯，并获得了腾讯的投资。它开展类淘宝模式的 shopee 时间比其主营业务要晚，始于2015年，它最初最大的市场是某个小岛，某个小岛市场的 GMV 最初能够占到其交易额的七成以上。但过去一年，Shopee 猛烧印尼市场，根据 shopee 自己公布的数字，印尼的 GMV 和某个小岛是持平的，各占集团总数的 40% 左右。

Shopee 在印尼市场的激进举动，带来了订单量的上市。为 Shopee 提供数据的咨询公司 Frost & Sullivan 表示，2017 年上半年在“大东南亚市场”——这包括了其优势区域某个小岛，Shopee 在 GMV 方面的市场占有率为 10.6%，而 Lazada 只有 7.5%。

Shopee 自己发的公司简介，包括它在杭州开的 2017 官方招商大会的会议召集海报中，都写着自己是“东南亚+某个小岛最大电商平台”，“势头已经超过 Lazada”。

当然，这一数据的准确性尚待考证，但外部观察者们的共同观点是，2017 年一年内，Shopee 在印尼确实从几乎可以忽略不计做到了风生水起。“我们的业务取得了飞速增长，现在一个星期到一个半星期的交易额，是我们发布之后半年内的总交易额。”Shopee 研发总监雷磊 2017 年在深圳的一个人才招募会上，这么向现场台下的人介绍自己。 

换句话说，虽然 Lazada 早期规模更大，但这并没有太大意义。这就像在 2003 年卓越或者当当无论哪家的市场份额更大，但长远来看都并没有决定性。对于一个电商渗透率还非常低的市场来说，格局未定，早期的领先者非常容易被颠覆。 

腾讯投资的电商公司，比阿里投资的电商公司成长性居然更好？ 

当 2016 年 10 月阿里巴巴控股 Lazada 时，阿里当时表示会给这家公司“两年独立发展时间”。而一年半过去，尚不满两年时，伴随着今年 3 月这次增资消息的，还有彭蕾出任 Lazada CEO 的消息。原CEO、德国人 Maximillian Bittner 卸任，转任高级顾问。 

为什么阿里巴巴买下的“东南亚电商第一”在过去一年半内表现不如人意？彭蕾上任后能否为这家公司注入新的活力？首先，应该窥探一下一年半前阿里巴巴为了进军东南亚，买下的 Lazada 究竟是一笔什么资产。

收购之后

lazada 是一个为了出售而生的创业项目。

Lazada 是东南亚孵化器 Rocket Internet 孵化的项目，Rocket的创始人是极富特点的德国 Samwer 三兄弟。Samwer 兄弟在团购时代，看 Groupon 模式兴起，于是在欧洲也 copy 了一个，叫 citydeal，创办不到半年，就以 1.7 亿美元卖给了团购鼻祖 Groupon，Groupon 还一度让Oliver Samwer 负责 Groupon 在全球的拓展业务。更早之前，这三兄弟还在德国复制了 ebay 做了网上拍卖平台 Alando，仅仅三个多月时间，便以 5000 万美元卖给了 eBay。

2007 年，三兄弟在东南亚创办了孵化器 Rocket Internet，并将他们之前运用的那套复制然后出售的模式玩到了极致。十年来，Rocket Internet 在全球投资孵化了 100 多家初创公司。大家谈起来，会略带贬义地将其称为“克隆工厂”。

曾经有媒体这样介绍 Rocket“克隆创业”的三步法：第一步，在新兴市场做复制时，先派送公司内部工程师、营销人员、管理人员，创办诸如 Lazada 这样的电商平台，等 Lazada 招募到核心团队后，那波派送过来的人员马上撤离，进入下一个项目。然后他们再聘请有某些特质的 CEO，比如从投行或咨询公司出来的、聪明勇猛的年轻人。

随后进入第二步，用高度标准化的流程快速推进项目，这其中包括 IT、SEM/SEO、BI、CRM 等，Rocket 内部有张“公司创办流程图”，每一环节都得在特定的时间内完成。顺利的话迈入第三步：迅速规模化，比如短租平台 Wimdu 进入东南亚一定时间后被要求在三个月内开拓 10 个国家。

但问题在于，这样建立的团队和业务根基并不够稳固。前 Lazada 印尼联合创始人兼 CEO Fung Fuk Lestario 曾表示，他在创业早期，两个月内得雇佣 15 人，而那时文化架构还未建立，团队扩建过快会导致内部混乱。

Fung Fuk Lestario

“每天都有目标，且细化到每一步，以数据为导向，追踪每项指标。” Lestario 曾回忆说，超乎寻常的业绩指标，使得很多创始人压力巨大。与此同时，Rocket 有人员流动速度飞快的特点。

飞速建构的团队和飞速扩张的业务，这种特性导致Rocket孵化的某些业务烧钱颇多。例如，在印度，Rocket 孵化的时尚电商平台 Jabong 一度是印度市场的两强之一，占据 30% 左右的市场份额，一度在与亚马逊谈判中寻求的估值高达 10 亿美元。但其后 Jabong 的市场份额和估值不断下滑，面临资金链断裂风险。在最终被对手以 7000 万美元并购之前，Jabong 发布的新季度财报显示，营收约 1.4 亿美元，亏损已高达 6200 万美元。

Lazada 也有此特质，在当时收购披露的信息来看，其 GMV 在 2015 年超过 10 亿美金，移动端下载超过 3 千万，业务数据光鲜，但当年亏损也多达 2.96 亿美金。简单来说，如果 2016 年不进行输血，Lazada 就可能面临资金链断裂而破产的问题。

换句话说，阿里巴巴买下的是一个“创业外包团队”仓促搭建的产品，从业务本身到团队人才，还并不稳固。墨腾创投研究人员表示，他们从东南亚物流行业人士得到的反馈是，在东南亚的各个国家，Lazada 的单量、退货率和账期流程都不太令人满意。

36 氪的相关报道曾援引一位在印尼创业做电商网站的人士“小秦”说： 即使是东南亚最大、拿了阿里10 亿美元的 Lazada 提供的接口也并不稳定，商品价格变动经常追踪不到，也常常会跟丢订单。

墨腾创投 2017 年年底用户体验调研结果

东南亚是一个工程师人才非常紧缺的地方，而电商是一个复杂产品，产品开发直接影响着 App 和网站的使用体验。Shopee2017 年年初在深圳设立了一个研发中心，并且打出了月薪 5 万招工程师的招聘宣传。

shopee 和 lazada 的负责人背景不一样。shopee的CEO 是一个因为拿新加坡奖学金而来到东南亚的中国人 Chris Feng，宿迁人，是刘强东的老乡，可能也有股刘强东式的劲头。他拉入 shopee 团队的，也有很多类似背景的中国人，比如 shopee 研发总监雷磊。

换句话说，在过去一年半中，懂得东南亚也懂中国的 shopee 团队，在产品开发上，在利用中国的工程师改进自己的产品体验；在商品来源上，去杭州开招商大会来招揽中国卖家。而阿里投资的lazada，并没有太利用到淘宝的卖家资源，它的物流也没有跟阿里的菜鸟打通，虽然后来物流上有所进展，其淘宝专区提供了比顺丰更便宜的中国新加坡物流服务。

东南亚中国创业者圈子里对 Lazada 的评价是：管理层缺乏经验不接地气、跟阿里文化融合得不好，也没有充分利用上阿里的电商资源和经验，虽然加大了营销投入却没有同时对原有架构做出重要变动。还有人猜测，lazada 原 CEO 无法安心在这里发展。

当我们谈论阿里在东南亚的出海故事时，我们谈论的其实是这一代正在或终将出海的中国企业的共同难题。

人才、经验和彭蕾的skill

当谈到出海时，大家都说要本地化，尤其是尊重本地人才。但现在看来，在东南亚的状况并非如此简单。 

什么样的团队能在东南亚、印度这样的海外市场做出一番局面？答案可能包括：

懂得东南亚等本地市场；

能顺畅跟中国沟通，借力中国资源；

有电商经验；

能拿到钱；

最好还能知道一家公司、一项业务怎么能“从 0 到 1”。

在国际市场上，阿里巴巴这种中国公司的全球化，比亚马逊要难。亚马逊要在印度、东南亚找到讲英语和熟悉美国文化的人，并不难，但阿里巴巴却不太容易在海外找到懂中文懂中国的人。而中国人中懂得这些海外市场人的人，也并不多。 

在全球化这件事上，华为可能依然是目前最有经验的中国公司：高薪派中国人出海。在印尼这样学校水平有限、人才有限的地方，至今尚无大型互联网公司把开发团队放在印尼。好几家打算投资东南亚的风险资本，在看过很多本地项目后最后决定直接从中国引进团队进行孵化。华为这样的公司则给本土员工开出了相当于是印尼人平均 10 倍的工资。 

阿里现在的策略可能也是借鉴这个。实际上，在彭蕾出任 lazada CEO 的任命公告之前，Lazada 里的某些职位就已经由阿里巴巴人员担任了。 

中国人对电商业务的理解，如今并不逊色于亚马逊。Lazada这种天猫式的模式中，关键之一是建立生态，而这正是阿里巴巴起家的业务。再之后，就是马云一直念叨的电商基础设施三要素：信息流、钱流、物流。 

彭蕾出任后，这位前阿里 HR 体系的总负责人，可能更知道从阿里挖些什么人来做海外市场，更能撬动诸如菜鸟这样的业务部门来为 lazada 搭建物流这样的基础设施。以及，她可能也是最懂得怎么激励人、怎么建立阿里文化的人。

再把眼光放远一点，当这位前蚂蚁金服董事长出任 Lazada 的 CEO 后，可能意味着她也会影响蚂蚁金服在东南亚的投资标的们。在这个非单一市场上，菲律宾有 Mynt，泰国有 Ascend Money，印度尼西亚有 Dana，马来西亚有 Touch N Go，而不同国家又有不同的金融现状、支付工具、政治特点、法律规定，堪称复杂危机公关方案策划书。而目前东南亚电商自有的支付，包括 Lazada 的 hellopay（目前已经更名为 Alipay），以及 SEA 的 Airpay，都没有达到有效的渗透。 

考虑到彭蕾是那个一手把蚂蚁金服从小做大、是那个从头找到了用户痛点、是那个从头说服银行和政府的人，考虑到她是那个了解阿里巴巴从零开始长成巨头全过程的人，也许外界可以对她寄予多一点信心。 

中国国内市场红利消失、天花板近在咫尺之时，这位阿里历史上最高级别的“出海者”，探索到的任何经验或教训，对同样必须出海的其他中国公司，都会有所助益。