【饭桌院】拒绝资本寒冬，出海掘金指南

小提示：您能找到这篇{【饭桌院】拒绝资本寒冬，出海掘金指南}绝对不是偶然，我们能帮您找到潜在客户，解决您的困扰。如果您对本页介绍的【饭桌院】拒绝资本寒冬，出海掘金指南内容感兴趣，有相关需求意向欢迎拨打我们的服务热线，或留言咨询，我们将第一时间联系您！

2014年是中国移动出海浪潮的第一波，那个时候出海的公司，Apus用户量已经过10亿，猎豹移动安装量23亿，活跃6亿。而截止2016年Q1，全球智能手机用户数也才34亿，不排重仅这两个公司就已经全覆盖。纯线上产品，争夺竞争对手的用户和获取从未使用类似产品的新用户相比，获客成本约是6倍。所以，现在才入场的选手，已经不再有机会成为线上流量入口了。

最受瞩目的印度市场，电商、本地生活等多个领域，前几名都打得难分胜负；投资也有一些泡沫的迹象——同估值的公司，其体量仅中国的1/3。

那么今时今日，出海的创业、投资机会可能在哪里？

创业、资本出海的三条路径

新兴市场创业——基于用户新增：东南亚、南亚、南美、中东、俄罗斯

成熟市场创业——基于消费能力：美国、新加坡

资本出海——投资国外的技术/团队，应用于中国市场：以色列、巴西、美国

出海路径一

创业，到新兴市场降维攻击

5大新兴市场，17个潜在市场国家

东南亚：印度尼西亚、泰国、马来西亚、菲律宾、越南

南亚：印度、巴基斯坦、孟加拉

南美：巴西、哥伦比亚、阿根廷、秘鲁

中东：土耳其、伊朗、伊拉克、埃及

东欧：俄罗斯

主要基于人口数量、人均GDP、智能手机普及率作为衡量维度

论人口基数

东南亚、南亚较大，流量红利明显；典型代表是印度

但论经济实力

南美、中东、东欧较高，消费力相对强；典型代表是俄罗斯

论互联网成熟度

均处在发展阶段，智能手机普及率通常在20%-30%之间

中国公司出海：机会与挑战并存

印度尼西亚

新兴市场创业的试金石

环境

人口红利大，消费能力有限，线上推广、支付、基础设施条件相对好

线上推广——容易

渠道单一：Facebook是唯一霸主，渗透率92%

语言统一：虽然民族语言200多种，但是通用印尼语

支付——新进展降低线上支付难度

之前：银行卡支付为主，线上支付工具缺乏

近期：Go-Jek推出Go-Pay、阿里控股东南亚最大电商Lazada并接入支付宝、一些印度本土支付公司如T-cash兴起

基础设施——移动先行，网速有限；短途运输高效

“移动先行”：跟中国类似，智能手机便宜，对一些人是先于电脑的互联网入口

网速有限，视频多是离线观看，游戏策略类最受欢迎

2016年Q1智能手机出货前三：三星、OPPO、华硕

同城物流条件好：摩托、汽车、非机动车混行，摩托在短途运输上发挥重要作用

（数据来源：世界银行，《东南亚网络经济报告》Google、淡马锡 2016年，公开信息整理）

竞争

移动互联网初期，线上订购/预定先跑起来

（数据来源：世界银行；《东南亚网络经济报告》Google、淡马锡 2016年）

结论

垂直平台、新品牌、本地信息/交易平台的机会

机会成本不高：

新机会来自于：基于基础性平台的垂直平台、新品牌、本地信息/交易平台、线上旅行社（类比：途牛）、游戏&娱乐&信息

印度

机中有危，危中有机

环境

人口红利大，消费能力弱，线上推广容易，但支付、基础设施条件不好

线上推广——容易

WhatsApp-渗透印度96%智能手机用户；Facebook-印度用户数1.48亿

支付——难度大：多种在线支付工具，但覆盖量小，网络不能满足基本需求

覆盖量小：智能手机用户里，只有10-15%在用电子支付

支付工具：Citrus Pay-汇票支付；QuikWallet-短信支付；MobiKwik-线上支付

网络不佳：支付时网络连不上；经常收不到验证/支付短信

基础设施——网络有限覆盖，物流成本高

网络（移动+PC）仅覆盖1/3的人口

网速：仅一线城市能支撑电商；小城市也有网，但不足以支撑用户“愉快浏览”

2016年Q2智能手机出货前三：三星22%、Micromac（印度本土厂商）17%、联想14%

运费占比30%——路况差、地址混乱、交通差、边境官员腐败、税务系统复杂

（数据来源：世界银行，IDC，Strategy Analytics）

竞争

市场非常活跃，电商、本地生活、金融都有几个领头争第一

结论

深度线下运营、提升基础设施效率/体验的公司还有机会

机会成本略高：

新机会来自于：深度线下运营、提升基础设施效率/体验的公司

出海路径二

创业，从供给丰富市场到需求丰富市场

　　（数据来源：世界银行，公开信息，综合整理。注：智能手机普及率=拥有智能手机的人数/总人数）

人口基数远低于中国，但多数还是在5000万以上；典型代表是美国

　　（数据来源：世界银行）

人均GDP是中国的4-8倍；尤其是澳大利亚、新加坡、美国

　　（数据来源：世界银行，公开信息，综合整理。注：智能手机普及率=拥有智能手机的人数/总人数）

用户习惯良好，智能手机普及率高

　　（数据来源：美国科技媒体Mashable，2016年数据。注：智能手机普及率=拥有智能手机的人数/总人数，分子排除一人多机，分母是人口数量而非手机数量）

中国团队的优势

丰富的物资+技术人力资源的双向输出

出海路径三

投资，买先进技术/团队，应用在中国

3大值得买买买的国家

战略型投资为主，财务投资很少

　　（数据来源：《以色列高科技退出报告》IVC-Meitar）

中国海外投资占比还很小

以以色列为例，2015年，收购以色列高科技公司的资本53%来自美国，30%来自以色列本土，2%来自印度，仅3%来自包括中国在内的东亚地区。

　　（数据来源：《以色列高科技退出报告》IVC-Meitar）

方向：基于独特竞争优势，文娱、电商、本地服务目前机会较大

工具的一波已经过去，支付不太是小公司的机会，消费品在规模生产上有难度

企业服务、营销是再下一波

中国团队出海的独特竞争优势

基于中国独特竞争优势&市场潜力，找寻机会

工具、支付、智能硬件的机会已经比较小了。

工具的机会已经过了——巨头（UC、猎豹、Apus、Kika……）基本布好局

n例：Apus用户量已经过10亿；猎豹移动安装量23亿，活跃6亿

支付是大头之间（银行，大渠道/场景-FB、电商）的谈判，初创公司难度大

n只能从一些小的、分散的领域入手

消费品设计、渠道相对好解决，规模制造问题难解决

n如果本地化制造，涉及建厂、税、政府合作等诸多问题，很多企业都失败了

n如果进口，关税高

游戏&娱乐&信息、电商、本地信息/服务/交易目前机会较大。

企业服务、营销是基于第一波商业基本成型的下一波。

（数据来源：公开信息整理）

典型的中国团队出海创业项目

案例

Baca

新闻聚合类应用

巴西和印尼的“今日头条”，要进行全球化运作

目前在印尼、巴西各运营一款产品。

Baca的母公司News in Palm总部设在香港；当Baca打算拓展新国家时，会聘用当地团队，进行本地化运营。

（数据来源：IT桔子，公开信息，《新闻应用出海现状分析》社区）

看向“今日头条”——新闻聚合APP的鼻祖，从红海中厮杀出的冠军

今日头条2012年8月推出第一版，正好赶上了智能机在国内的普及浪潮。当年今日头条的竞争对手包括百度新闻、flipboard、鲜果联播、ZAKER、各种热门微博集合软件等。

今日头条的制胜点一：推荐算法

系统性算法框架：

突出亮点：

同类用户-协同过滤：底层逻辑是基于用户档次，同类用户合并，朋友、朋友的朋友喜欢的通常也会喜欢；基于兴趣、领域的，容易做太泛

相关性-收敛程度：不过度推荐同类，比如看一次出海，以后都是出海，会腻

 量-无限下拉刷新：推荐量大，即使不太准，也会包含喜欢的，做精品推荐的都没起来

今日头条的制胜点二：产品

以上功能现在已成为主流新闻阅读app的标配，但今日头条在大部分功能上都起步得更早一些，成为其优势。

（备注：参考知乎Gavin Li在“做新闻聚合的那么多，为什么只有今日头条冒出来了？”的回答）

Baca全应急管理与危机公关的完全球化：远程技术+本地化运营

对比：

本地化运营需要做什么?

与当地的媒体机构、UGC自媒体、网红等接洽，签订合作协议

一些已经上线评论功能的海外新闻应用，需要本地团队负责评论审核

（备注：参考《新闻应用出海现状分析》社区）

除了Baca，还有谁也在做？

此外，还面临搜索平台、社交平台的竞争，比如：UC的UC news、猎豹的InstaNew、Facebook的nitify。

不过，搜索和推荐阅读还是两种很不一样的体验，搜索做新闻聚合成功的很少；社交巨头之间的互不开放，也会给新平台带来机会。

衡量推荐阅读产品的关键是日活数量+用户粘性。

（备注：参考《新闻应用出海现状分析》社区）

案例

SheIn

面向欧美的快时尚自营电商

面向欧美的“zara”+“蘑菇街”

单量&规模：1000万客户，GMV15亿，覆盖224个国家和地区，日均发送包裹5万个。收购竞争对手Romwe（来自南京，女装起家，主攻欧美市场）。

未来发展——拓品类、品牌化。

（数据来源：IT桔子，公开信息）

特殊定位：快时尚自营电商

快时尚：快速迭代、不断出新——丰富的SKU。足够丰富的SKU才能支撑电商平台的流量。年轻人越来越追求个性化。

自营电商：既有品牌商的特质，也有渠道商的特质。

定义到风格，不定义具体款型。填补 “渠道太分散、品牌太集中”的空白。方法：1.快速更迭；2.C2B式定制。

品类选择：非标+更注重视觉而非内在品质

运营：快速获取流量、低价&免邮、打造品牌+产品评价机制

早期流量获取：网红+社交渠道、40%折扣

小策略：低价、免邮

持续的流量留存：塑造品牌+引入像淘宝的评价机制。1.塑造品牌：获取第一波流量后，开始用自有模特替代网红，并发力打造自身品牌。2.引入评价机制：商品评价机制在平台型电商（例：淘宝）很常见，但在自营型电商（例：zara电商）很少见。

（数据来源：SheIn官网）

供应链：反向定制、超快出货效率、高毛利率

SheIn有2万SKU，每天可开发200款产品。消费者喜好很难把握，此前只能根据销售数据调整改进。Shein采取反向定制——“C2B反向选款+社交众筹投票”。

最快可以做到3天打版出货。衣服为代表的装饰品，尾货与当季售出价格相差很大，约50%。迅速出货能力能保证当季销售，从而提高整体毛利。

毛利率能达到70%以上。对比：Zara所在Inditex集团毛利率为60%。

（数据来源：尾货-当季差价为估计，SheIn、zara数据为新闻公开信息，Zara毛利率参考Inditex年报）

案例

5 miles

二手交易为主的本地生活

美国的二手交易移动电商

除了二手商品交易之外，还有找身边服务、找房、找工作等功能。

　　（数据来源：IT桔子，公开信息）

定位：社会、移动端、个性化交易

定位社会交易：

定位移动端、个性化交易：

冷启动：巧妙获取第一批用户、构建信任

用户激活——公司直接买下没人买的商品。早期流量低，卖家的商品经常没人买。应对策略：卖家第一次卖、15min没卖出去、价格低于$40的商品，公司直接买下。效果：为5miles带来第一批用户，回头率次月60%，一年后仍有20%。

营销推广——线下“地推”。国外公司天然相信技术能够解决一切——重产品，不重运营。5miles的差异：把“地推”用到了美国市场。方法：聘用美国本土人，Mall门口送小礼物、“扫街”、塞传单和明信片。

体验优化——设立“最好体验服务客服部”。在用户第一次下载5miles app时跟用户沟通，了解需求。

构建信任——虽然不提倡熟人直接交易，但熟人关系能增强平台信任感。方法：新注册用户登录时，会获得提醒，哪些好友也在使用5miles。效果：通过facebook等社交媒体登录5miles的用户占到70%多；效果：每1个5miles用户，平均有16个facebook好友也在用5miles。

（数据来源：公开信息整理）

最大竞争优势：基于个性化推荐带来快速便捷的用户体验

“‘移动端流量入口不唯一’ 、‘用户习惯快速寻找目标商品’ 是移动电商市场最大的特点和机会”

“不同于PC端每个人在购买商品之前都会仔细‘研究商品’，用户在移动端很难从海量商品中去‘淘’自己需要的那一款，快速便捷是用户在移动端购物时的新需求”

模式相近但略有区别的国外明星公司

案例

Go-Jek

印尼“摩的”版Uber+美团+支付宝

从滴滴打“摩的”，到本地服务

截至2016年6月运营数据

App下载量：>2,000万次

订单量：>2,000万次/月，大约每秒就有8个订单产生

合作方：20+万摩的及汽车司机、3.5+万Go-food商家、3,000家按需服务提供商

“第一次接触Go-Jek团队时，Go-Jek还没有app，甚至当时做的是B2B模式，但后来和Go-Jek团队说了一些美国、中国以及印度公司的案例和趋势，比如Instacart、达达、零号线的模式，同时从印度招了一群工程师到印尼做出了产品，几个月后Go-Jek便高速增长，到后来有了今天的成绩”

（数据来源：Crunchbase，公开信息整理）

与Uber的区别一：摩的

为什么是打“摩的”，而不是打“汽车”或者打其他？选择有限：公交系统不发达，“摩的” 和“汽车”是主流出行方式。乘坐“摩的” 的出行效率比“汽车” 高。

基于“摩的”发展社区危机公关文案创作800字和短途物流（例：食品配送）。对于社区和短途送货，“摩的” 的配送效率要比“汽车” 高。

与Uber的区别二：走在Uber之前，“60 分钟之内，让任何合法的东西送上门”

在打摩的之后，不营销网站排行断拓宽业务边界。

与Uber相比，Go-Jek有能够快速拓展业务的两大优势。1.拓展Go-Pay电子钱包的优势：印尼的信用卡渗透率低于2% & 在线支付刚刚出现——之前主要是货到付款/线下银行汇款。2.拓展Go-Food外卖等的优势：和“汽车”相比，“摩的”在社区和短途出行上更高效便捷。

案例

Zopper

印度的线下商品移动电商平台

本地化移动电商平台，从大件物品切入上门业务

运营数据：

运营城市：7个，计划年底扩展到30个

累计下载量：100万

月活：50万

接入线下实体店：500,000家

为什么选择切线下物品？布局上门业务（平台不自建仓储，仅提供配送服务）。

为什么需求成立？一些大件物品（例：家电、家具、车辆），不便运输，且需要依靠附近的小商店来完成组装，并提供售后支持服务。

（数据来源：Crunchbase，公开信息整理）

案例

OYO Rooms

印度的“酒店版”Airbnb

酒店的标准化整合

截止2015年底运营数据：

处理间夜数：90万

覆盖城市：200个

拥有房间：50,000个

2016年2月收购竞争对手Zo Rooms（曾获老虎、Orios共计$4,700万投资）。扩张到马来西亚等东南亚国家。

（数据来源：Crunchbase，公开信息整理）

两个区别：“酒店” 而非“民宿” 为主，把非标的东西“标准化”

为什么是以“标准化” 的形式整合“酒店”，而不是聚合“差异化”的“用户闲置房源”？

借鉴：Uber的运营方式——中心化客服+城市运营小分队

在运营方面，OYO Rooms借鉴了Uber的思路，在总部建立1200多人的客户服务中心，并在每个城市建立20多人的运营小分队管理当地市场。

资本：四波出海基金，侧重各有不同

中国投资团队：以早期为主

活跃机构：戈壁、线性、顺为、梅花、贝壳-大健康、经纬、伟高达、零一

例：戈壁-早期

第一个“吃螃蟹”的人，2014年就在马来西亚成立第一支基金，专注早期

2016年，二期基金已在马来西亚、印度尼西亚、越南完成5项投资：Nuren（婚庆和育儿电商）、 Offpeak（餐厅预定平台）、RecomN（按需服务平台）、Triip（旅游众包网站）、YouthsToday（青年实践与活动对接平台）

2016年下半年关注：电商、移动互联网、网络付费

例：线性-早期

偏技术范儿：企业服务、工具类居多

案例：E27（新加坡-创投平台）、Ayla Networks（美国-智能家居）、Trustlook（美国-安卓安全防护）、Yogrt（印尼-陌生人社交）

例：顺为资本-早期

与小米印度部门协同、本土基金交流合作，重点关注印度市场，发掘早期机会和优秀团队

目前已经开始对几家印度本土的早期公司进行投资

国际基金：以中后期为主

活跃机构

 综合：红杉、老虎、IDG、软银、赛富、贝塔斯曼、SIG、启明、BVP、Leon、Accel Partners、DST、华平、Norwest Venture Partners、Georgian Partners、Tengelmann Ventures。

特定领域/阶段：Mangrove Capital Partners-软件相关、QED Investors-金融、Ribbit Capital-早期 金融、Singapore Press Holdings-早期、新电投资-中早期、Tembusu Partners -早期。

战略投资：两端都会投

活跃机构

方式一：直接投资

方式二：注资顶尖风投基金——成为LP，或与其合作

（备注：ODM-原始设计制造商，对比OEM-制造商、代工）

土基金：早期中期都会有，但实力有限

总结

躺着赚钱的那一拨已经过去，现阶段出海的机会是远程技术+本地化运营。

国内团队的技术优势、线下运营能力、对商业模式的了解，都会带来竞争优势。

出海创业既要有效借鉴，也要予以甄别；既是复制，也是创新。