联想集团创始人柳传志：联想集团正在经历第四

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年前 1月29日，联想集团在北京首都体育馆举办了盛大的 2016年 春节联欢会，联想员工近万人参加。

联想控股董事长、联想集团创始人柳传志也参加了这次年会。在众多员工面前，一片欢庆之中，柳传志也不无忧心地指出了联想集团的问题，称其正在经历 “第四道槛”。

“由于技术创新，商业模式的创新，使得我们现在所在行业的主要业务——PC 业务的规模实际被压缩，而我们集团的新业务——手机、服务器、互联网服务等，和我们自己的当量，和我们社会地位相比，尚不匹配。”

在 PC 领域，联想集团目前是无可争议的霸主，占据全球市场 30%的份额，稳居第一。然而，在联想集团进入的新业务中，在国内市场众多竞品的参照下，智能手机和移动互联网表现平平。2010年，联想集团开始进入智能手机业务领域，并一度因影响力巨大与中兴、华为、酷派等厂商并称手机领域的 “中华酷联”。而今，这个领域风头正劲的则换成了华为、OPPO、小米、魅族等。

柳传志的一句 “不匹配” 可以看出联想集团高层对联想目前移动和互联网业务成绩的态度。新业务方向经过 5年 多的发展，并不令人满意，甚至到了称之为 “槛” 的地步。

就在去年，联想移动业务集团总裁刘军离职。刘军是联想移动业务的一把手，在联想 2011年 正式成立移动互联与数字家庭事业集团时，刘军从联想产品集团调任，此后一直领军联想的手机、平板、电视、云等移动相关的业务。刘军 1993年 从清华毕业后即进入联想，被称为 “联想的十八棵青松” 之一，深受柳传志的喜爱。此番伴随换帅，联想移动业务集团也经历了裁员，并清理了大量手机库存。

图为柳传志

在这道 “槛” 之前，联想集团曾经有过三道大坎。柳传志在会上总结：

“第一个坎是在 1994年，国外的品牌大举进入中国的时候，中国电脑的自主品牌几乎全军崩溃，联想成立了以元庆为首的微机事业部，一举突破了这个坎。

第二个坎是 2003年 的时候，联想集团做了非相关多元化的战略，做得不是很成功。但是 2004年 并购 IBM PC 取得一个大的突破。

第三个坎是到了 2008年 至 2009年，金融危机出现的时候，集团曾经出现过亏损，而后面紧接着就是一个鲤鱼跳龙门式的大突破。”

走向如今成功的路上，联想也经历了诸多坎坷。第一个槛的跨越是联想年少时最辉煌的时刻。而第二个槛中，联想曾涉足互联网业务，推出门户网站 FM365 失败。第三个槛中，联想推行国际化，直至今日，在不断扩大的国际化中持续不断地解决企业文化问题。国际化是一个集团必然要走的路，其间也不可避免地要面临文化冲突，一方面是走出海外在国际市场上面临的冲突，另一方面即是联想原有的企业文化与国际化这个进程的融合冲突。

在一个成熟的行业占据主要市场，代表着占领当下。然而，移动互联网才代表着未来。诺基亚是一个很典型的的巨人倒下的例子。往日巅峰时再怎么辉煌，当科技转变的浪潮袭来时，那些没有转到浪潮之巅的企业将被淹没。也没并没做网站开发定制企业错什么，但对不起，时代就是这么残酷。

PC 市场是稳定增长且能看得到天花板的市场，联想集团业务收入还在逐渐增长，这源于多种因素：国际化的成功使得市场扩大，蚕食衰落中的竞争对手的市场份额，政府采购和大量老旧机器换机。但即使在这样成熟和稳定的市场，像华为和小米等也在觊觎。

PC 业务挣的是制造业的钱，是硬件产品的钱，然而移动互联网不仅是设备的钱，也有服务的钱。对比 PC 与智能手机，电脑需要多长时间换一台，而手机多长时间更新换机？电脑多少钱一台，像 iPhone 这样的手机多少钱？还有多少人会买电脑？他们背后使用的服务能带来多少价值？

这些问题是对于未来最朴素的问题。联想当年进军移动互联网做智能手机以及乐 OS，也不希望落后于移动互联网时代，像运营商那样成为流量管道，仅成为设备制造商、廉价的基础设施中的一个环节。

跳出联想集团从宏观层面看，联想本身在战略上具备面向未来的大视野。在柳传志的布局下，联想集团负责 PC 业务，而联想控股和旗下的不同定位的投资基金关注农业、金融、地产、消费等产业，并且通过投资来扩展自己的触角。在实业之外，大联想已是一个多元化经营的集团，且关注时代前沿趋。

图为刘军

在战略上联想看到了移动互联这个领域更长远的未来。2011年 联想集团就成立移动与数字家庭事业部，将不同尺寸屏幕的设备都囊括进联想的体系内：手机、平板电脑、智能电视等。但移动互联网基因区别于制造业。尽管联想曾经在厦门收购厦华进入手机业务，但彼时还是功能机时代，联想也曾一度放弃过功能机业务。

联想也曾建设网站开发在智能手机和移动方面不断做过努力，例如最早与移动合作推出 OPhone；后来推出四叶草为代表形象的乐 Phone 和乐 OS；组成移动与数字家庭事业集团（MIDH），大量招聘手机行业人才，使用机海战术；从 Google 手中收购摩托罗拉手机品牌；推出年轻化的乐檬子品牌和孵化出更加互联网化的 ZUK 品牌。

然而直到现在，联想也缺乏广受喜爱的爆款手机。手机销售大量来自海外市场，但在海外市场，联想手机被消费者定位为平有哪些推广营销方式价中低端手机。联想从自己生产到收购再到孵化出具备互联网思维的品牌，不同的阶段不同思维下，一直都处于有一定出货量、但产品综合竞争力较差的状态中。一道无法越过的屏障始终摆在面前。联想集团在移动领域无法复制 PC 和服务器市场中的 “蛇吞象” 式的扩张思路——由自己进入该领域生产然后收购兼并对手来扩大规模。

根据联想 2014-2015 财年数据，在完成摩托罗拉手机的收购和整合之后，联想智能手机（Lenovo 与 Moto 双品牌）的全球销量达到 7600 万部，同比增长 50%，成为了全球第三大智能手机厂商。平板电脑全球销售 1200 万台，同比增长 40%。

在去年，联想 2014-2015年 财年完成后，刘军在 2015年4月 份接受媒体采访称，联想移动接下来的一年目标是实现盈利。联想智能手机 + 平板销量突破 1.2 亿部，计划 Moto 在去年年 内扭亏，在国内智能手机市场放缓情况下，海外将成为联想重点突破市场，其中印度市场目标出货量超过 1000 万部。

在今年2月3日 公布的最新一季的财报中，联想集团截止 2015年12月31日 的第三财季财报显示，集团收入达到 129 亿美元，按年下滑 8%，净利润 3 亿美元，上升 19%。其中，联想个人电脑业务的收入 80.33 亿美元，同比下跌 12%；移动业务的收入 32.45 亿美元，同比下跌 4%；企业级业务的收入同比上升 8%至 13.14 亿美元，其他商品及服务收入为 3.21 亿美元。

在所有收入中，PC 占据 6 成以上。在占集团收入四分之一的移动业务中，集团全球智能手机销量同比下降 18%，移动业务整体收入下降 4%，至 32.45 亿美元。联想智能手机在中国以外的销量占比由去年同期的 59%上升到 83%。回到 2012年、2013年，联想在国内市场份额仅次于三星，中国市场能占其 95%的销量。可见现在，海外已成为其主战场，联想在国内确确实实要打就得打翻身仗。

图为杨元庆

由于信息不对称，外界在旁观者永远没有局内人清楚方方面面的详情。但当局者迷不一定是他们看不到问题，也许是他们不愿面对问题。

眼下，迟宇宙的一篇文章《真相：杨元庆是合格的 CEO 吗？》引发了对联想集团和 CEO 杨元庆的讨论。一篇文章激起这么大的舆论波澜，除了迟的文章直指具体负责人之外，也不乏一些客观因素导致了高关注。联想和柳传志过去的辉煌受人尊敬，很多人希望联想能继续下去这种辉煌而关切，但也有很多人因为联想的产品而产生抱怨。评论家放到整个舆论里是少数，他们只是掌握了少量的话语权，引起媒体渲染大波的一定是早已潜伏已久的问题，早已积压已久的情绪。一个企业没有了批评声，连关注都没有了才是最大的悲哀。

大企业复杂，业务和管理成果都受诸多因素影响。无法单一地判断说是由 CEO 一手造成。回顾过往的大企业，都不可避免地会遭遇在原有业务稳固的情况下新业务拓展鲜有成效的问题，遭遇创新者窘境。

巨轮泰坦尼克号的沉没，无法将所有问题都归咎于船长，不过，问题最终还是要有人负责的，联想集团去年负责的是刘军。

在联想集团的年会上，柳传志给员工打气说，“多少年以前，我们就称自己为 ‘斯巴达克方阵’。什么是 ‘斯巴达克方阵’？就是遇到了挫折，但打不败，我们的阵脚不乱，队形不乱，稍加调整，立刻就能出击。联想是经过千锤百炼的斯巴达克方阵。”

这斯巴达克方阵的重整，需要重新搭班子、定战略、带队伍。眼下的问题也需要重新审视。

集团上下对未来是否有危机感，是否还存在于往日的荣光当中，是否能对移动战略进行全面反思；联想集团是否有资源，还有没有势头再吸引人才来联想做手机和互联网，尤其是将帅级人物，薪酬待遇是一方面，相对不受干扰的事业发展空间则是另一方面。对不管是自己做还是体外孵化，联想集团是否有足够的耐心，顶住投资者压力，让懂产品的人带领新业务长成？

在业务上，联想集团对自己门槛前的困境也有所认识，观察者们指点江山也跑不出那些问题的圈子。至于具体怎么做，则各方多有建设性建议。但最可怕的是在心态上的封闭，听不进批评。事实上，封闭将比科技范式转变更能让一家有所成就的企业走向衰落。这方面的反例我们可以看看由行业公敌转变为开放生态的腾讯。

经此一番讨论，想必联想集团会继续按照搭班子、定战略、带队伍的管理心得来重新调整移动业务。在国内市场，联想还是排名第四的手机制造商。在全球市场联想也有不错的渠道体系，这个槛还是有机会再迈过的。