那些去纳斯达克敲了钟的中国互联网企业，走的

中国互联网企业的赴美上市之路，希望通过对过去的梳理和总结，展望未来技术创业的趋势。

一、历史回顾

在这个全民创业的时代，把企业做上市或许是每位创业者都梦寐以求的。现在，国内的创业者已经有了越来越多的上市选择，比如近期异常火爆的新三板。而在过去，能够成功登陆美国纳斯达克几乎成为了一个创业企业走向成功的重要标志。今天，我们就来帮助大家一起梳理一下过去 20年 间中国创业企业的赴美上市之路。

中国的创业企业，尤其是互联网创业企业的赴美上市之路随着资本市场情况的变化，产生过数波上市的浪潮，每一波浪潮的代表企业都不同，下图是笔者总结的自 2000年 以来，中国互联网代表企业的上市时间表，在这张时间表上，我们能够比较清晰地看到 2000年 以来的四波浪潮：

互联网企业的第一波上市潮，以门户为代表的三剑客（新浪、网易、搜狐）的上市为标志。在上世纪 90年 代末，互联网兴起的主要表现形式就是网站。那么衡量一个网站是否成功的标志是什么呢？是访问量！所以，门户网站作为综合性的内容载体，很容易成为访问聚集地，我们俗称：「入口」。也就是从这个时候起，「入口」开始成为互联网发展所围绕的最重要的概念，后面我们可以看到围绕着「入口」这个概念，衍生出各种各样的创业企业和商业模式。

抢占「入口」成为互联网发展这个阶段最重要的商业模式，而「入口」的概念也深度影响了之后互联网发展过程中的每个阶段。

互联网企业的第二波上市潮，集中于 2003年 到 2广告广告片007年 之间。而在这一期间，我们可以看到上市的公司行业类型开始逐渐增多。率先登场的，是 2003年 底的携程，成为了国内旅游行业最大的垂直门户。之后，盛大在 2004年 中叶上市，陈天桥一度成为中国首富。

2004年 另外 2 家上市的公司是艺龙和 51Job，它们分别代表了旅游和招聘这 2 个领域的垂直门户。到此为止，「入口」这个概念在门户网站上开始往垂直领域发展，同时迸发出很多各领域的创业企业，而这些看似杂乱无章的垂直纵深，实际上是围绕着人们的日常生活服务（衣食住行）需求逐步展开的。所以，2006年 新东方的上市，标志着围绕日常生活的各个领域的创业公司获得了空前的成功。

还有这期间上市的巨人、九城等游戏公司——游戏这种娱乐方式也是我们日常生活的重要组成部分之一——以其强大的变现能力，迅速成为中国互联网创业的一股重要力量。当然，有人往细分领域挖，就有人往纵深挖。百度就是典型的把访问入口做成超级入口的公司，由于搜索是人们访问互联网最大的刚需之一，百度的成功，标志着在 PC 端超级入口的概念已经发挥到了极致。

第二波上市潮，是把互联网带入日常生活服务的重大成功，「入口」的概念也开始往垂直和纵深这两个不同的方向发展。

互联网企业的第三波上市潮，集中于 2010年 到 2012年 之间。在这期间，我们看到垂直门户开始百花齐放，进入到更多的生活分类中：世纪佳缘是基于婚恋的，搜房是基于房地产的，优酷是视频行业的绝对老网站建设厂家大。

与此同时，工具类「入口」横向杀出，奇虎和高德地图的上市让所有的人明白了原来互联网不仅仅是网站，对于访问量的追求变成了一场占领用户日活的游戏。

在这一波浪潮中，还涌现出了一家社交类的公司人人。人人上市的当天，股价就上涨接近 40%，市值超越新浪、搜狐、盛大等前辈，而社交作为一种新型的互联网模式（区别于以入口为核心的流量变现，社交更多需要通过为用户提供增值服务来变现），当年也受到了资本的强烈追捧。而当当网的率先上市和之后唯品会的上市，则拉开了后续电商上市的序幕。

第三波上市潮，是一个承上启下的阶段。我们看到了互联网开始渗透到日常生活的每一个领域，互联网从一味追求访问量发展到追求用户的日活。与此同时，社交和电商正在以越来越快的速度向我们袭来。

互联网企业的第四波上市潮，起于 2013年。我们看到的是互联网发展到了一个全新的阶段：寡头产生（百度、阿里巴巴中文国际、腾讯），并购丛生（上市公司与非上市公司，非上市公司与非上市公司频频并购）。

从行业领域看，电商在这个阶段大放异彩，不仅有垂直电商（聚美优品），也有自营电商的巨头（京东），更有超级无敌的平台型电商（阿里巴巴）。

同时，社交类的创业公司开始崭露头角，微博这个曾经异常火爆的社交产品在此期间上市，而陌陌作为第一家专营移动互联网社交的产品也成功登陆纳斯达克。

奇虎的思路，猎豹和迅雷脱颖而出，在国内互联网公司中占有一席之地。垂直生活服务领域也涌现出了一些上市公司，但更多的独角兽还没有上市就已经具备了互联网巨头的潜质。

第四波上市潮，可以说是一场资本盛宴，我们发现中国也能够涌现出十亿美金、百亿美金、甚至千亿美金的互联网公司。移动互联网的蓬勃发展也深深影响到了每一家上市公司。

二、商业模式

流量 / 电商 / 社交

创业，首先要选好行业。如果我们不考虑更加垂直的细分行业，所有公司最终都会落到三个领域：

• 以流量运营为核心的公司

• 以电商为核心的公司

• 以社交为核心的公司

我们现在看到的中国互联网三巨头：百度、阿里巴巴、腾讯，正好也是从这三个不同的领域走出来的互联网巨头。

当然，不同的领域，做法和门槛截然不同。所以对于技术创业者来说，最重要的是：尽可能不要在创业早期尝试跨领域。如果我们回顾一下历史就会发现，腾讯做电商一定做不好，拍拍就败得很彻底，直到收购了京东才逐步有了和阿里抗衡的资本。而同样，阿里巴巴做社交也是一败涂地，来往几乎没有人去使用它。

在赴美上市的这些公司中，它们通常都选好一个领域，然后在这个领域中避开巨头的骚扰，形成一定创新，从而能够从斜刺里杀出一条血路。比如说奇虎 360，最初是通过 360 安全卫士占领了大量的电脑桌面入口从而获得了成功。再比如说去哪儿，通过比价从而完成了对旅游入口的再次抢夺。

所以，对于创业者来说，考虑好团队的基因，并在一个领域中形成微创新，这将是迈向成功的第一步。

直接变现 / 流量变现 / 服务变现

任何的商业模式最终都必须有非常明确的变现方式，笔者为大家总结了一下赴美上市的公司的主要变现方式：

我们可以看到，这些变现方式中，出现最多的字眼还是「流量」。只是不同的公司对于流量的变现渠道不同而已。

传统的门户网站，包括垂直的门户网站，主要是向用户系统的输出内容，所以往往这类公司通常都是将流量通过广告进行变现。

而像百度这样的超级入口，它在经历了流量通过广告变现的第一阶段之后，逐渐延伸出各种各样的流量运营变现的方式，我们俗称「卖流量」。这种「卖流量」的效应，在 PC 时代显得尤为重要，因为在一个网站的早期，百度关键字几乎就是最有效的推广方式。这也就是百度成为超级入口并不断发展其它模式，而其它的网站却始终只能围绕广告变现的根本原因（比如优酷的视频广告，时间越来越长）。

在这几种变现方式中，直接变现（用户直接买单）是变现能力最强的一种方式。比如游戏就是非常典型的直接变现，所以当年的 PC 时代，几乎每个公司都靠卖点卡，卖游戏道具赚得盆满钵满。而这种变现的方式，在巨头介入之后变了味，在腾讯发现了它可以利用自身强大的用户体系直接通过游戏变现时，它几乎没费什么劲，就打败了绝大多数的竞争对手，把游戏直接变现做到极致。

通过用户增值服务变现，互联网发展到第二阶段（不仅仅追求访问流量，而是要追求用户粘性）的主要变现方式，而这种变现方式主要倚赖的场景是电商。比如世纪佳缘，直接满足了用户的婚恋需求，用户买单的意愿也极为强烈。这种通过用户增值服务变现的方式，逐步形成了一个词汇：粉丝经济。而粉丝经济，在移动互联网时代，逐步散发出越来越强大的生命力。

对于我们创业者来说，变现方式是一定要考虑的问题。在当前互联网环境中，往往更多考虑的是烧钱圈地，而圈来的用户和流量，究竟能不能变现，这才是最重要的课题。一味烧钱，最终创业也只有死路一条。

工具 / 平台 / 生态系统

近年来有一个观点十分流行：

• 如果一个互联网产品是一个工具，那么它是一个十亿美金的生意；

• 如果一个互联网产品是一个平台，那么它是一个百亿美金的生意；

• 如果一个互联网产品能够打造生态系统，那么它是一个千亿美金的生意。

对于生意的规模判定可以再商榷，但我们可以顺着这个思路看清楚一个创业企业的发展道路：从工具开始，逐步做成平台，最后发展成为生态系统。

以腾讯为例，腾讯早期是一个非常典型的工具：解决大家的基本社交需求。在打造社交产品的过程中，利用其用户体系往其它的领域导入流量，从而形成了一个异常庞大的用户增值服务平台，再通过大量的资本并购，形成了一个跨众多行业的生态系统。

目前由于互联网巨头的产生，使得新型的创业企业要成为生态系统的可能性已经大大降低。记得过去很多创业者在寻求融资的过程中往往会被问到的问题是：如果你这个产品被腾讯抄了去怎么办？或许在过去，这个问题还真的有点头疼，而现在这已经不能成为一个问题了，因为腾讯根本不用抄，直接把你买了就好了。

正因为如此，对于创业者而言，就需要更加明确自己的创业项目定位，究竟是做一个工具，还是做一个平台。作为一个工具，你的目标用户市场有多大？作为一个平台，你的市场规模又有多大？如果我们仔细分析那些成功在纳斯达克上市的公司，往往目标用户是全网用户，市场规模至少是千亿美金以上的生意。所以，明确自己创业项目的定位和目标，是技术创业者提高创业成功率最重要的环节之一。

如果你的生意是一个垂直领域，市场规模也没有那么大，或许独立上市的机会并不那么大，但是做得足够好，被巨头并购的概率也很大。事实上，我们可以看到像腾讯这样的互联网巨头在做并购的时候是有着非常明确的版图逻辑的：

在微信钱包的这张九宫图中，我们看到的滴滴打车、京东、大众点评、美丽说，几乎就是各个领域的佼佼者，它们都有腾讯的入股，成为腾讯这个生态系统中细分领域的版图支撑者。