蓝海激荡，资本入局，出海领域能否诞生超级独

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< ">2020年，Anker和SHEIN爆发。在国内流量红利殆尽、企业纷纷潜至深水区的今天，出海，带来新一波结构性投资红利。是短期红利赛道，还是主流长青产业？

< ">资本涌入，焦虑随之蔓延。闷声发财的亚马逊卖家、小富即安的隐形冠军、野心勃勃的出海服务商，谁有机会夺得全球电商产业链的话语权？

< ">01

< ">三个现象

< ">流量强劲，品牌井喷，服务崛起

< ">新冠疫情非但没有遏制全球消费需求，反而刺激了新消费增长；旧的贸易通路中断，新的贸易链路兴起。

< ">海外流量红利强劲释放

< ">?流量线上化红利

< ">新冠疫情前，海外电商渗透率普遍落后于中国，平均值仅10%左右。欧洲和美国是全球主要消费市场，疫情期间，英国电商渗透率在短短3个月内从20%增至30%，美国电商渗透率从16%陡增至34%。

疫情驱动下，美国市场电商渗透率迅猛提升（数据来源：美国商务部）

< ">?流量电商化红利

< ">全球大型流量平台的变现方式，从最初的「黑五类」到App和游戏，再到专注电商交易。如Facebook和Google，目前已成为海外电商独立站的流量土壤，与亚马逊等大型电商平台势均力敌。

< ">?流量场景化红利

< ">欧美消费者习惯在网站开发定制浏览Facebook和Instagram时转入某个独立站购买商品，中国消费者通常带着明确的消费需求进入淘宝、京东等搜索商品，两者决策链条不同。

< ">欧美消费需求更易受内容影响瞬时激发，冲动且价格敏感度更低，给了中国供给充分释放品牌附加值利润的机会，毛利空间足够。

< ">出海品牌井喷

< ">?两匹黑马仅是冰山一角

< ">作为中国品牌出海第一股，消费电子品牌Anker当前股价相比半年前66.32元发行价，涨幅近3倍，市值近700亿元；

< ">SHEIN2020年营收近百亿美元，估值达150亿美元，且连年保持100%以上增速，销售收入有望在一两年后超过优衣库和ZARA。

< ">然而，相较我国每年近3万亿美元的出口总额，这只是冰山一角——SHEIN和Anker的市场占有率均在0.1%上下。

Anker/Shein现象级品牌仅是冰山一角，未来大量优质资产和隐形冠军涌入资本市场（来源：指数资本）

< ">?隐形冠军超乎想象

< ">在出海赛道，隐形冠军的数量和规模超出我们想象，他们被业内称为「大卖（家）」，切入品类林林总总：一个骑行水壶，一把电竞椅，几款箱包……他们很可能有10亿人民币的年交易额，却与资本市场毫无交集。可以预见，在中国供给已成为全球稀缺资源的今天，人口4倍于国内的出海消费市场，将批量涌现百亿级独角兽。

< ">专业服务崛起

< ">出海市场有两大细分赛道：

< ">一是To C的消费品牌商；

< ">二是To B的企业服务供应商，为出海品牌提供软件技术、运营营销、金融支付、仓储物流等专业服务。

< ">当前，谈论出海品牌者众，关注出海服务者少。事实上，后者正孕育着世界级的大机会。

< ">从服务类型来说，出海服务市场与国内本土市场完全平行，但机会更大，因为海外产业链条比国内长得多，关键痛点更突出。营销投放、流量运营、美元计价、预收账款、技术平台、物流仓储、人员培训……每一个环节都是刚需、高频价值点，这催生了对专业服务更强的依赖性。

< ">认知亟待打通

< ">?资金端，信息与热度不对称

< ">Anker和SHEIN的爆发给少数投资人带来丰厚收益，也带来了焦虑。一二级市场开始联动追捧出海赛道，寻找下一个Anker和SHEIN；但投资人对该赛道仍在摸索学习阶段，以建立系统打法。

< ">?资产端，机会与野心不对称

< ">与资本热度相对应的，是较少浮出水面的优质出海资产。大量拥有极佳现金流的隐形冠军仍在水下闷声发财，资本反向挖掘、主动投资。

< ">02

< ">两套逻辑

< ">不是昙花一现，而是水大鱼多

< ">过去几年，中国出现过很多交易热度高、红利期短暂的创业赛道。出海会不会也是昙花一现？回答这个问题，要先理清出海赛道升温的底层逻辑。

< ">三层土壤，托举中国品牌出海

< ">?生产土壤来自中国供应链优势

< ">中国是全球唯一有全类目供应链的国家，这是出海市场的稳定底盘。其中，服装、3C和家具家居这3个品类的供应链在全球遥遥领先。

< ">凭借供应链的稀缺性和海外更高的消费能力，在国内卖1元钱的东西，运到美国便可标价1美元，成本优势强，利润空间大。

< ">?需求土壤来自全球流量红利

< ">在中国流量红利结束的今天，全球流量红利刚刚崛起。

< ">新冠疫情极大地冲击了海外线下分销渠道，导致传统外贸出货份额大降。与此同时，海外线上交易比例大幅提升。与历史上每一次革命性的消费升级一样，电商线上化不可逆。性价比更高、品类更全、体验更好、更个性化的消费方式一旦触达消费者，就会形成习惯。

< ">?技术土壤来自网络基建

< ">Shopify过去几年增长强劲，持续壮大，功能逐渐完善成熟，接入的第三方工具已近4000个，成为了独立站客户稳定的技术基础设施。

< ">一条规律，推演出海服务的未来

< ">?海外零售终端业态多样

< ">一是大型电商平台，如亚马逊；

< ">二是品牌商独立站，由Facebook、Google等大型流量平台支撑；

< ">三是垂直电商平台，百花齐放；

< ">四是由网红KOL带动的小B渠道市场。

< ">?海外线上流量分散

< ">不同于国内有天猫、京东这样的「权力中心」，海外零售终端市场没有真正一家独大的流量垄断者。

< ">?上下游分散，中游必集中

出海链条更复杂，流量更分散，供给更稀缺，权力中心向产业链后端转移（来源：指数资本）

< ">根据产业链的演化规律，在一个上游品牌商分散、下游零售商也分散的市场，产业链中端一定会越来越集中，才能使市场效率不断提高。

< ">过程中，产业链上下游会不断退化。在终局，上游退化到只承担生产职能，而下游退化到只管C端售卖，「造」和「卖」之间所有环节都由产业互联网公司，即出海服务企业负责。

< ">这也是与中国本土很不同的一点：国内流量集中，流量端有条件带领服务端做整合，比如京东有物流，阿里做了菜鸟；而出海市场的单一流量平台，很难有能力对支付、物流等服务做一站式整合，这成为出海服务企业的天然成长土壤。

< ">由此可推演，出海赛道即将涌现大量B端供应商，提供运营、支付、物流等专业服务，助力中国品牌出海。其中的赢家，将有机会成为全球消费产业链新的权力中心。

< ">出海将是一条长青主流赛道

全球新流量驱动新品牌，新品牌驱动新供应链，本土电商爆发带来的机会都将在出海市场重新发生一遍（来源：指数资本）

< ">指数资本有一条判断产业价值的标准：能否对冲经济周期。

< ">「非典」催化了本土电商的爆发，给资本市场带来15年以上高速增长期，从消费互联网贯穿至产业互联网，从需求侧穿透到流通端、再穿透到供给端；未来几年，这些机会将在出海赛道全部重新发生一遍，且规模更大，增长更快，并发效应更强。

< ">出海并非单点品类，也非单一环节，而是覆盖全链条的大产业，不仅有短期红利，更具有高成长性的增量潜力，将成为中国一级市场长青的主流赛道。

< ">03

< ">两种机遇

< ">品牌遍地开花，服务走向集中

< ">品牌手握定价权，攀向微笑曲线上端

< ">?精细化运营日益重要

< ">过去40年，中国增长故事的主旋律是中国制造、海外设计，处加多宝 危机公关于「产业微笑曲线」底部低价值环节；今天，优秀的中国企业把品牌攥进自己手中，逐步获得品牌海外定价权，走向微笑曲线右端高价值环节，精细化运营能力日益重要。

< ">?建议关注两类机会

< ">品牌出海的未来，将是遍地开花。指数资本建议重点关注两类机会：

< ">第一种，大品类里的大机会，如服装、3C、家具家居；尤其是能释放出真正价值的场景品牌商，而不是铺货逻辑或单品逻辑支撑的大卖家。

< ">第二种，垂直赛道中的利基市场。增量市场能切入新的人群，且头部玩家赢者通吃，比如曾经的大疆，在百亿级的消费无人机增量市场中定义新产品，几乎实现垄断，最终占据很高的市场集中度。

< ">出海服务或成全球电商权力中心

< ">?尚处萌芽期

< ">目前的出海服务领域，类似五六年前国内SaaS平台的发展情况。以技术服务为例，做刊登工具、开店工具、ERP、营销工具等的团队，产品像样的基本都能融到资，远未到行业整合期。

< ">?核心服务将整合非核心服务

< ">品牌是长期分散的，但服务一定会走向集中：核心系统整合非核心系统，核心服务整合非核心服务。背后逻辑很简单：客户永远需要一站式服务，而不是用一堆工具满足不同的需求。

< ">以酒店行业的技术服务为例，酒店核心系统是PMS，石基作为PMS龙头供应商，再进入非核心模块如排队、采购等领域时，便能轻易让其他玩家出局；

< ">再以物流举例。跨境物流的长期痛点，是多段运输相互割裂，导致效率低、易丢包。2013年成立的泛鼎国际，从跨境物流的核心环节——海外仓——切入，在四个大洲建立51个总面积超30万平的自营海外仓，为出海品牌商家提供一站式跨境物流服务。

< ">?诞生世界级企业的产业土壤

< ">与国内电商相比，跨境电商面对的复杂程度是几何级的。仅以退货为例，在国内很成熟的办法，到了跨境场景就面临巨大损耗。更不必说复杂的物流环节、海外消费者数据等一系列业务问题。

< ">优秀的出海服务商，正在提供附加值越来越高的产品和服务，晋级为出海产业互联网平台，在品牌商和流量商之间撕开一道口子，为品牌商创造DTC场景，实现全流程交付。他们中的赢家，将获得率先整合服务链条的机会，获得全球电商市场话语权，成长为真正的世界级企业。

< ">04

< ">一个问题

< ">有没有一条路径，通往世界级公司？

< ">所有企业CEO都要回答一个根本问题：怎么增长。指数资本致力于成为企业外部CGO，并将增长路径分解为4个环节：组织-运营-财务-资本。

指数资本CGO增长体系（来源：指数资本）

< ">组织：能否接盘更大团队？

< ">?组织规模的扩张

< ">目前，出海赛道利润空间大，不到50号人的小公司，年利润过亿并不鲜见。但这么高的人效绝不是平衡态，当市场回归平衡，公司只有两种选择：大幅扩张，或接受越来越低的利润。

< ">当团队从小几十人增至几百甚至上万，组织管理能力能否跟得上，将是大挑战。

< ">?组织思维的进化

< ">从「大卖」到品牌、到DTC，组织变化的不仅是规模，更需要清晰的顶层设计。如何提前训练出适应未来的组织能力，是创始人们必须思考的问题。

< ">运营：是否切入关键环节？

< ">?出海品牌：流量起势，供应链定格局

< ">运营的核心环节是营销。最早崛起的跨境电商公司，往往有很强的海外营销能力。典型代表如SHEIN，早期打法是将国内爆款服装图片投放到Google、Facebook上，海外消费者下单后，再去经销商处拿货。PatPat通过大数据等互联网技术叠加全球化独立站体系高效触达目标客户，沉淀优质流量，构建品牌心智。STARLINK则采用「站群」模式，建一批海外独立站，再做流量投放和优化，以快速实现早期成长。

< ">有一定规模之后，后端供应链越发重要。如今，以SHEIN、PatPat、STARLINK为代表的企业开始探索或已逐步完成数字化供应链能力的深度建设，在生产效率、周转效率等方面突破了传统模式的边界，因此才真正将品牌价值充分释放出来，更高效地聚集更大规模的利润。

< ">?出海服务：须聚焦关键客户的关键环节

< ">出海服务商只有聚焦关键客户的关键环节，才能实现后续整合。

< ">核心系统具备以下4个基本特征：

< ">一是高频属性，核心系统一定是公司核心组织部门人员高频活跃的模块；

< ">二是短板属性，随着企业规模增长，核心系统会首先成为限制其发展的瓶颈；

< ">三是累积效应，使用时间越久，积累的客户数据越多，替换门槛越高，直到无法被替代；

< ">四是飞轮效应，核心系统沉淀数据越多，越能反哺系统，缩短研发周期、加快产品迭代，从而使系统越来越好用。

< ">财务：舍不舍得做合规？

< ">?财务合规性

< ">合规性是进入资本市场的第一块绊脚石，也是很多出海企业的短板。

< ">要做合规，首先意味着舍得拿出可观的利润，这考验了创始团队的格局：是否有决心做一家世界级的公司，而不是发财的小作坊；

< ">其次，合规需要引入专业化、职业化服务团队，建立成熟体系。这方面，指数资本一直在积累资源，以更好地助推创业企业。

< ">?管理增长

< ">去年疫情影响下，很多公司利润被冲高，导致今年增长乏力，这会加大在一级市场的融资难度。加之创业板降低上市门槛，即使进入二级市场，未来也将受到头部股票的强烈挤压。

< ">公司应对增长节奏加强布控，必要时，可对利润作适当时间序列的调整，以达到3年间的持续复合增长。

< ">资本：能否构建资金壁垒？

< ">?马太效应加剧，尽早实现资本清场

< ">资本涌入之前，出海赛道的企业普遍有不错的现金流，资金壁垒无关紧要；当资金大批量进入，马太效应急剧加强，资金壁垒和融资能力就变成关键竞争要素。头部资产会在资金助力下加速增长，尾部资产增速则越来越慢。

< ">指数资本建议，在最短时间内，实现所在垂直赛道的资本清场，应成为创始人的目标。这已不是募资策略，而是资本层面的狙击策略。

< ">?积极做并购，拓宽护城河

< ">如果估值或市值冲不到100亿，公司即使成功IPO，也难与大股票竞争。

< ">指数资本建议，创业公司要积极做整合与并购，以建立更宽的护城河和更高的竞争壁垒。并购及并购后的整合与管理，也将是一项关键挑战。

< ">CEO：是否渴望成就伟大企业？

< ">?持续学习

< ">红利强劲，会缩小能力带来的差异。这时，优秀的创始人、持续的学习能力就是赛道内的稀缺资源。

< ">?把握趋势

< ">从高盈利状态到平衡状态，赛道内一定会出现白热化竞争，导致两极分化。把视线放长到5年、10年，提前关注精细化运营能力，从冲规模的视角转变为效率视角，这对CEO的大局观提出了要求。

< ">?强烈使命感

< ">不少出海企业创始人还停留在小富即安的心态。但总有一些CEO，当谈到Anker和SHEIN，溢于言表的除了焦虑，更多的是兴奋。

< ">2020年，指数资本协助多家出海企业完成了数亿美元融资交易，累积了出海各垂直赛道头部客户。指数资本坚定看好出海长青赛道的机会，并坚持用首席增长官（CGO）体系为创始人带来融资并购、战略组织、运营财务等全方位服务，驱动企业长期复利增长。

< ">但以上一切，全部建立在一个前提之上：创始人有足够强烈的使命感。在中国企业出海大时代，想象并渴望做成一家伟大公司，是真正做成的起点。