Pinterest 首位产品经理总结爆发式增长背后的 5 大

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Pinterest是由“Pin”（图钉）及“interest”（兴趣）两个单词组成，是世界上最大的图片社交分享网站。Pinterest采用的是瀑布流的形式展现图片内容，无需用户翻页，新的图片不断自动加载在页面底端，让用户不断地发现新的图片，类似于国内的“花瓣网”。截至2019年3月，预计全球月活跃用户数为2.91亿。2019年4月，Pinterest上市，上市后市值超120亿美元。

Sarah Tavel作为Pinterest的首位产品经理，见证了Pinterest从5名员工发展到650人团队的过程，起初作为产品经理，后期带领团队研发产品，带领海外搜索、推广、可视化搜索等业务。以下是他总结的Pinterest爆发式增长的5大经验。

1.选择“衡量什么”很重要

人们常说，精细化的衡量才能取得进步。这句话当然没错，但它忽略了选择关键衡量指标的核心策略。如果衡量指标定错了，你很可能是在浪费时间。

例如，在Pinterest增长初期，我们新成立的增长团队设定了衡量指标：增加每月活跃用户数。每月活跃用户数（MAUs）是许多增长团队和社交网络常用的一个指标，因此它具有直观意义。

增长团队创建并推进了一个产品路线图，将新用户投入到注册漏斗的顶部。然而，尽管每月活跃用户数（MAU）确实增加了，但用户转化漏斗出现了问题。增长团队花了大量时间来获取新用户，产品团队专注于提高现有用户的活跃度；但没有人负责确保新用户成为活跃用户。

意识到这一点后，团队将衡量指标从每月活跃用户数（MAUs）变为每周活跃用户数，即每周使用Pinterest在网站上发布新内容的用户。之后，增长团队不再专注于获取新注册用户，而是为已注册的新用户提供引导服务。

随着衡量指标的转变，增长团队优先将产品更好地和用户匹配，随后每周活跃用户数快速增长。现在，不仅要让新用户注册，而且要确保新用户从注册、浏览到发布内容都获得良好的体验，这样用户才能在Pinterest上获得长期的价值。

这说明了虚荣指标对企业带来的危险性。虚荣指标不仅会误导团队的走向，还会引发恶性循环。使用某一指标是因为该指标促进了公司或团队的发展，因为继续使用该指标，希望指标能够继续增加价值，于是开始优化指标。但这样做有可能会引向一条错误的道路。

所以，如果进行精细化地衡量，那么将取得进步。但要确保所衡量的指标是正确的。一旦意识到指标有问题，就要马上做出改变。

2.科学的组织架构很重要

大多数的执行问题，归根结底，可以分为两个原因：不恰当的组织结构和不合适的人。人们经常谈论“用人不当”的问题，却很少关注组织架构的问题。年轻的公司通常专注于组织扁平化管理，或让组织自然成型，但这种方法会导致执行不力。

举两个例子。

在Pinterest早期，我们的组织是矩阵式结构，这意味着没有一个团队拥有发布产品所需的全部资源。像我所在的团队(Discover)，战略支柱大多是后端工程师。我们想上线一个新的功能时，必须请求移动团队优先考虑我的项目，让下一个有空的前端工程师确定我的排期，以便前端工程师有空时，我们的后端工程师和设计师也准备就绪。（我甚至做了甘特图梳理整个项目流程！简直令人绝望！）

这种方法很难快速推出优秀的产品。我们切换为全栈团队时，一切都进展得更快：我们可以按照产品的优先上海顺为广告级确定排期，推出更好的产品；团队的每个人也更有幸福感。

另一个例子，有一段时间增长团队向营销团队汇报，结果导致大量的时间用于沟通协调。增长团队不断和产品团队开会，以使策略和产品路线图保持一致。我们花了大量的时间开会，但却更难将优先级与战略结合起来。之后我们简化了策略，让增长团队向产品团队汇报，使大家的工作更好地与产品路线图对齐，同时也减少了大量的会议。

变更组织结构通常很痛苦，而且会分散工作注意力；但随着公司规模的扩大，这个过程绝对必要。组织结构不能及时适应执行策略或过于矩阵化时，它可能就会成为公司增长的障碍。

3.有时要勇敢地忽略反对声最大的用户

“反对声最大的用户”，即对推出的功能不满意进行投诉的用户，有时甚至会在Facebook上发起请求的用户。这些用户的存在既是对产品的一种肯定，也可能是一种诅咒。因为没有这些用户，就不会有现在的公司；但要想获取下一个1亿用户，就必须忽略他们的意见。

“声音最大的用户”并不代表所有用户，也绝不代表未来的用户。他们是你的高活跃用户，是现阶段最了解你产品的用户。但这会产生两个假象：

假象一：用户习惯了现有的产品，所以不希望产品迭代更新。

假象二：用户要求增加产品的复杂性，即所谓的“高级用户”功能。

好的公司会意识到，要想获得更大的发展，必须在两者间自我突破。

假象一：用户不希望改变使用习惯

2006年，Facebook首次推出新闻推送时引起了巨大的用户反弹。用户威胁要抵制Facebook，他们创建了Facebook群组集体抗议该功能。但随着时间的推移，Facebook群组成为了产品的核心。

如果Facebook当初让少数发声用户决定什么功能最适合，Facebook的规模会比现在小得多。Facebook在推出新闻推送方面会做得更好吗？答案是肯定的。但最终，Facebook忽视少数派的反对声音，坚持自己的战略是正确的。

新闻推送是一个极端的例子，但这些事情总在小范围内发生。想简化核心产品流程？用户并不关心重新设计的流程是否去掉了两个步骤，因为他们已习惯了这两个步骤！删除一个很少使用的功能来简化产品？但那是用户最喜欢的功能！

做出这些改变需要勇气！既不想刺激现有的忠诚用户，但又需要获取下一个1亿用户，但是很可能用户都不知道自己要什么。这里的关键在于数据反映出来政府危机公关公司的问题。积极与用户沟通，如果数据表明新的方向是正确的，那么就忽略发声的少数用户。有时候，发声的那部分人只是冰山一角。

假象二：推出复杂的产品功能

如果推出现有用户要求的每个功能，最终产品会拥有一个高度参与但非常狭小的用户群体。

深度用户会要求增加产品的复杂性，但这会让初次使用的新用户更难理解。额外的复杂性有其价值，但大部分情况却不是这样。每当推出现有用户最需要的功能时，只有不到5%的用户使用，因此需要思考是否真的需要为不到5%的用户改变游戏规则。添加功能要比删除功能容易得多，所以，添加功能时要格外谨慎。

另一个问题是，用户要求的功能通常只是治标不治本，而不是真正的解决方案。举个例子，我在Pinterest时，用户呼声最高的功能之一是能够按自己的需求排列画板。你可以想象一下用户使用场景：用户必须一直向下滚动到画板的底部，才能找到最喜欢的画板。重新排列的确是一个痛点，但绝对不是最好的解决方案，只有极少数的深度用户会使用这种功能。

深入挖掘用户需求时便会发现，这种需求的根本原因在于用户很难找到需要的画板。产品经理并不只是按照用户的要求优化功能，而是提供正确的、可拓展的解决方案，解决大如何快速学会网络营销多数用户的痛点。在这种情况下，我们开发了所谓的“个人搜索”功能；因为更多的用户会用搜索功能解决查找问题，而不是重新排列他们的画板。

最后，不要忘记优化功能需要消耗的资源。特别是处于资源紧张阶段时，需要更好地权衡利弊；要么增加现有用户的参与度，要么促进新用户的增长。不仅要像增长黑客一样巧妙地获取大量新用户，更要使产品上手体验的流程更简单，增加更多的用例，提升新用户到留存用户的转化率等等。

产品一旦达到某个阶段，建立了足够的粘性，就必须停止为现有的用户开发产品，而开始思考如何获取下一个一亿用户。为了赢得下一个大群体用户，必须冒着激怒现有用户的风险。

4.维护好用户信任的银行，避免超支

用户的信任相当于一个银行，大家都希望存在银行的钱比取出来的多。事实上，我之前听过一个产品理论说，五个积极的体验才能弥补一个负面的体验。二者之间的转换是很贵的。

我相信，正是怀着这种心态，让Pinterest在极短时间内打造出美国最好的消费品牌之一。我们试图用良好的产品体验在用户信任银行里存入大量存款，还为用户提供备份、让客服团队处理基础问题，及时提醒产品更新以获取用户信任。

在用户信任银行中有足够的存款时，不论你出了微小的差错，还是尝试新事物时，用户都会给你一定的宽容。例如，在Pinterest迅速扩张的早期，网站偶尔会崩溃。工程师们努力恢复网站时，我们市场团队每个人都会在Facebook和Twitter上及时发布网站故障，正在抢修的消息。用户必然会感谢团队为了让Pinterest恢复正常所作的努力。如果那时我们的信任银行没有存款，就会向用户强化他们对我们的负面印象，并进一步削弱我们的信任平衡。

5.专注长远，保持前瞻性

每个公司都会有增长停滞、士气低落的时候，即便Facebook也有止步不前的时候。

Pinterest也很早就经历了这一时期。直到2012年夏天，Faceboo一直是Pinterest主要的内容发布渠道，之后，Facebook很快就收购了Instagram，并限制Pinterest发行新闻推送。这可谓连环出击，我们必须找到新的增长方式。

增长放缓对任何一家公司而言都是可怕的，但这自然也是自我怀疑和自我反省的最佳时刻。我们到增长的瓶颈期了吗？我们应该试着更像Instagram吗？最终，我们坚持自己的定位，增长团队坚持原有的发展路线，制定了新的分发策略，最后Pinterest的增长再次加快。

组织自我怀疑时，领导层要坚持自己的首要原则。记住，总会有这样的几天、几个月甚至几个季度的困境，即使全能的Facebook也有这样的经历。只要专注于核心战略，而且这个策略合适，就可以通过执行这个策略突破困境。