AWS上云实践进阶：当陷入价值鸿沟时，企业应该

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< ">< color: rgb(247, 150, 70);">上云的开始，一切都很美好

< ">公司的云迁移计划有一个良好的开端，IT部门制定了清晰的计划并根据"7个R"迁移到云计算的不同策略来划分工作负载、密切跟踪核心指标，如迁移的应用程序数量。

< ">然而，股东们已经开始疑惑

< ">< color: rgb(247, 150, 70);">云迁移是否真的带来了它所宣扬的好处

< ">< color: rgb(247, 150, 70);">或者它只是IT界的另一种昙花一现？

< ">毕竟，Client-Server(C/S)、企业集成、网络

< ">和面向服务的架构也曾经承诺过要改变世界

< ">但它们往往让架构变得愈加复杂

< ">预算超支的痛苦相信大家都深有体会

< ">今天的《云途》，我们将关注< color: rgb(247, 150, 70);">企业在度过迁移上云的“蜜月期”后，所产生的价值落差问题。毕竟，没有毫无缘由的怀疑，当一种改进使得团队付出了大量的努力和投资后，领导对项目的改进却似乎不以为然，这不仅会让IT从业者感到不被重视，潜在层面也预示着更大的问题。

< ">< color: rgb(247, 150, 70);">价值鸿沟

< ">众所周知，云的意义不仅仅是技术创新，迁移至云端还需要理清相当多的技术课题：必须设置账户层级和权限，编写脚本，配置虚拟机，构建黄金镜像，以及微调自动扩容集群……这些题目都需要IT团队对云架构有很好的理解，并且会让他们忙活一阵子。

< ">实际上，云迁移很快就能产生价值：由于可以快速实现可靠的配置故障转移服务器，应用程序会变得更有弹性；并且由于透明度提高，可以通过优化机器学习实例来降低成本，还可以获得更准确的应用库存、更好的监控和更严格的安全性。

< ">不过，领导可能还是不买账。尽管这一现实令人沮丧，但很可能还有更深层的原因：在最初明显的业务价值产生之后，技术进步和业务价值的路径已经出现了分歧。尽管技术不断迁移，但企业领导者感知到的价值，且很可能是实际的价值，正在趋于平缓。这时，您就已经陷入了价值差距的鸿沟。

< ">< color: rgb(127, 127, 127);">价值鸿沟：技术进步，价值曲线却趋于平缓

< ">当技术方面的投资和进步似乎不再产生对应的商业价值时，就会出现价值鸿沟。Amazon Web Services(AWS)的企业战略团队发现，许多企业在享受到云迁移初始阶段带来的甜蜜后，步入了这个令人失望的阶段。虽然在企业IT里，分享痛苦并不能让痛苦减轻。然而，AWS可以帮助您更好地了解问题的根源。事实上，帮助企业越过这一障碍，释放云的真正潜力，是我们团队工作的重要组成部分。

技术变革需要配合组织革新

< ">虽然解释价值鸿沟的原因相当简单，但将其转化为可操作的现实生活中的建议就不那么容易了。在大多数情况下，组织变革虽然是每个人都在考虑的，但其进展速度与技术变革并不一致。

缓慢的组织变革限制了技术变革所产生的价值

< ">组织变革包括更新内部流程、调整人事结构、确定新的工作角色和奖励计划，以及打破现有的业务分割。这样的变革需要时间，所以组织变革曲线的吸收速度较慢也是情理之中。也许您的企业已经创建了一个云卓越中心，并且团队也践行着"谁建立，谁运行"的发展准则，员工经常讨论敏捷性，并且您的团队都对产品负责。尽管如此，价值曲线已经趋于平缓，就给云转型曾经的朗朗晴空蒙上了一层乌云。

< ">< color: rgb(247, 150, 70);">组织变革通常比技术变革慢，因此会阻碍你对价值的创造。当这种情况发生时，你就会陷入价值鸿沟。

< ">最近，组织转型已经成为一个重要的话题，谈论这个议题对于企业来说顺理成章，毕竟没有它，云就无法提供它能够和应该提供的价值。例如，我现在偶尔还能听到这样的论调：从价格上算，购买一台大型内部服务器在三年内要比相应的云实例便宜。如果IT部门在进行财务比较时，没有考虑扩展和缩减、硬件刷新、备份、DR和运营成本等因素，就会低估其成本，也会低估云的价值。

< ">新冠疫情的破坏效应让企业领导者们警醒：缩减硬件规模和开支可能与扩大规模同样重要。地区性封锁迫使许多企业基本上停止了运营，而那些购买了内部硬件的企业则需要继续承担与100%负载相匹配的IT基础设施费用。虽然没有人能够预测全球疫情，但把握大局的企业能够考虑到云的整体价值，无论是在增长时期还是在困难条件下。

使组织变革与技术变革相一致

< ">很多企业都会派遣自己的员工参加敏捷培训、举办数字论坛、提供与公司高层Q&A的机会，以及狂看TED演讲。在企业双周的项目报告会议上，诸如"冲刺"、"错误预算"、和"DevSecOps"等字眼在报告中随处可见。你可能会认为，这是很好的进步，但事实不是如此。只要企业一直根据书面报告来做决策，您的企业就不会看到价值曲线上升。这就好像在每个弯道都停下来问路的赛车手，我还没见过这种人赢了比赛。

< ">不幸的是，IT部门可进行组织变革的清单几乎和可利用的云服务清单一样长。企业可以创建自主的IT团队，成为一个数据驱动的组织，灌输敏捷的思维方式，甚至尝试灌输一整个的制度流程。然而，这些组织变革只有与技术能力结合起来，才能发挥作用。例如，敏捷方法的目的是最大化交付价值，但如果你不能衡量系统或特定功能产生的业务价值，就很难确定优先级，也很难从敏捷性中获益。另外，如果没有一个运转良好的软件交付途径，就算你知道什么功能可以带来最大的价值，也无法实现交付。

< ">< color: rgb(247, 150, 70);">组织变革往往只有与技术能力相结合才能发挥作用。

< ">因此，我们建议客户采取三大行动来克服价值鸿沟。

01  开启“技术-组织-技术”的良性循环

< ">好消息是，倘若实践得当，技术进化和组织进化可以相互促进，形成良性循环。

技术与组织赋能的良性循环

< ">例如，通过更完备的KPI设计从而获得组织内部更高的透明度，可以支持更好地决策和优化其所产生的价值，获得更高ROI(投资回报率)，而这反过来又能为IT投资带来更好的反馈，比如改善软件交付途径。降低软件交付中的冗余会给你带来更高的透明度和更迅速的反馈循环，从而进入更良性的周期中。为了克服价值鸿沟，企业要进入这种技术变革和组织变革相互支持的周期中。

02  从IT代理指标到业务指标

< ">许多云迁移危机公关的处理原则是都是从具体的IT量化数字指标开始的，例如有多少应用程序已经迁移到云服务器上。有具体的目标并衡量你的进度是通行的做法。然而，这些指标往往是代理“中介”指标，并不能带领企业走向真正的成功。

< ">“在任何特定位置运行的服务器数量”这种指标只有在IT内部才有意义。企业在乎的是，是否能够降低运营成本、应对客户需求激增的无缝扩展以及稳固的安全性。

大多数技术指标都是代理“中介”指标，它们更容易实现，但对企业业务的意义不大。

< ">因此，虽然在迁移之初从代理指标开始是件好事，但迅速切换到与业务相关的指标有助于克服价值差距。当然，问题是业务指标比较难实现。也许你构建了个伟大的应用，但没有客户注意到。代理指标（应用交付）实现了，但业务指标(客户使用情况、客户满意度、收入)却没有实现。

< ">当使用业务指标来衡量云迁移效果时，企业实际上正在提高门槛。就像运动员一样，需要循序渐进的提升，设定一个不切实际的高标准会带来挫折感，而不是更好的结果。因此，企业可以从技术指标（如云中运行的服务器数量）逐步发展到软件交付速度的混合指标，然后再发展到业务运营指标（如应用程序使用情况），最后发展到业务价值指标（如客户满意度）。

03  从广度到深度

< ">在开始迁移时，IT组织首先需要打好如网络架构、身份和访问管理和安全的基础。为了摊销这笔前期投资，组织就会自然而然地急于将大量的应用迁移到这个新平台上。因为它带来的好处显而易见：初始成本的降低、更少的运营成本、带宽的增加以及更好的透明度。然而，应用程序的部署可能还没有实现自动化，应用程序可能不会产生相关的指标，但软件交付可能仍旧荆棘重重。

< ">因此，现在是将眼光放在有潜力产生额外业务价值的应用上的绝佳时机，并且企业可以有选择地将这些应用进行升级迭代，推向成熟阶段。很显然，企业不会有资源对所有的应用都升级，因此需要选择"正确"的应用。在开始的时候，这可能是一个蹩脚的选择，因为企业几乎没有关于单个应用程序产生的业务价值的数据。然而，情况很快就会变好。

< ">< color: rgb(247, 150, 70);">更新应用程序可能有点像玩战舰游戏。在最初的几次大多是随机选取之后，你会越来越善于策略性地选取。

< ">想想看，就像玩战舰游戏一样。一开始，你有些随机地放置一些探针。一旦你打怎样营销自己到了几个，你就会制定一个策略，有条不紊地探查更多的信息。谁说游戏里没有云战略可学？

克服价值鸿沟

< ">即使是最好的云端之旅，也可能会遇到价值鸿沟。这就像汽车换档一样：你需要在换档时踩下离合器，准备进一步加速。但在踩下离合器踏板的当时，汽车暂时是不会加速的。

< ">< color: rgb(127, 127, 127);">在重新调整技术和组织转型之后，持续增长就开始了。

< ">因此，当业务效果在最初的奋起之后开始变得平缓时，不要感到惊讶。要知道，这是组织和IT之间需要重新调校的信号。当转型进入第二阶段后，技术和组织变革之间的良性循环可以推动您的企业转型继续向前奋进。