读后感-黄若《我看电商》

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作者：林黛玉

time：2020-01-07

Location：Hangzhou

A、进入阿里：

2007年淘宝准备招聘人力资源副总，黄若被猎头推荐给阿里，经过阿里集团高管的记录面试，最后与Jack见面。在于马云的交流过程中，从人力资源聊到淘宝运营，谈论运营、品类管理、精准营销、线下零售渠道对供应商的强势榨取和国内新兴品牌拓展市场的诸多艰难，而在马云看来，互联网作为一个全新业态，就是要打破现有渠道垄断的各式，让中小品牌有更多机会呈现给消费者。之后阿里邀其出任淘宝运营副总裁。

B、淘宝与eBay中国

易趣最早将美国C2C在线销售的概念引入中国，创立易趣网，而后在2002年eBay收购易趣，改为ebay.cn，成为当时中国刚刚兴起的电商市场的老大，占网购市场2/3。淘宝于2003年5月成立，到2005年淘宝的网购市场规模超过中国eBay，上扬线与下降线交汇，公司的尽头显然是不同的。

广告竞争：eBay买断新浪、百度等主流网站的广告位；淘宝寻求大量中小网站，靠中小网站联盟的推广。

费用模式：eBay需要缴付商品的展示收费；淘宝采用免费的策略。这也为淘宝留下的后遗症，免费也意味着随意，商家会上传大量的重复产品，一方面对服务器造成压力，更严重的是导致客户短时间很难找到商开发论坛网站品，商家无形中迫花更多的钱买流量。中国不少平台的在线商品，每月有过被点击记录的不超过总在线商品数的5%，95%的商品连一次爆光的机会都没有。针对这个问题，是黄若日后组建天猫的要点，希望通过1+3的模式（一个品牌所有者+三个授权经销商）用价格、服务等标准去筛选，将最优经营者的商品推出，增加品牌导向，减少买家无谓的时间浪费。

交易模式：eBay普通的保护机制；淘宝推出在线聊天工具旺旺，给予买卖双方即时沟通的便利，并作为日后纠纷产生时的解决凭证；推出支付宝，充当货款担保平台，解决信任与权益保护问题。

评价体系：eBay百分制的好评；淘宝将百分制的好评改进为星、钻、皇冠的台阶式，模糊的百分制修改为金字塔式的等级制，提升卖家向上发展的动力，降低买家的信息识别难度。

运维相关：eBay将服务器搬到美国，导致访问速度缓慢；早期扩张保守，页面设计不适应国内消费者的习惯等。

C、天猫平台

事件背景：2008年4月10好上线。在2007年10月年度战略会议时，孙桐宇主持头脑风暴，具体到怎样看待B2C，当时淘宝内部有个小小的商城，所有的模式和集市一样，算是一个收费版的集市吧。我那时负责淘宝运营，下面有三个销售频道：集市（约占全网销售的96%），商城（3%），二手（1%）。2007年11月份，孙桐宇接受我请缨出征，第二天就传来孙被要求离职学习的消息。「ps风云变幻」

集市特点：

优点：起点低，几乎没有门槛，具有明显的聚众效应，八仙过海、各显神通，小生意人极致发挥自己的销售本事。

缺点：具有不规范性，商家良莠不齐，品控不从说起，买东西热闹但是累，因为1种东西可能有500个商家，他们在销售、价格、配置、服务标准、质量都不相同，这对于消费者来说需要很多时间去询问、砍价、比价，缺少透明度与安全感

天猫孵化：

在一个已经十分成功的平台上去自我否定，进行倒立式的思考，去尝试抛开现有流程，从市场运行规律触犯寻找新的运作模式，这并不容易，技术团队要开发出不同与淘宝集市的购物流程、商品库体系、UI识别、展示页面。商务团队要着手商家宣传招募和引进。而最重要的是要制定商城作为一个B2C平台的运作规则和架构。

资质规则：帮消费者把关

同一商品的数量：总量控制下的竞争1+3

售价政策：是否坚持一口价，去掉还价模式，减少用户询问时间。

服务功能：7天理由退换货；零售服务其实要多了解和运用统计学上的概率，永远有0.5%，或者1%的用户试图钻规则的空子，你要考虑的是如何防止和减少那些被钻空子的机会，而不是因为有人可能钻空子而拒绝向99%以上的诚实用户提供更好的购物服务。

积分体系：为了回馈顾客，提升顾客忠诚度

是否包邮：天猫早期机会不包邮，运费占10-15元，服装类的订单金额再100-120，配送费用就占10-15%，就算是数码商品的京东，配送费用也占6%，这的确是哥很高的占比。但是现在来看，随着物流效率的提升，其实费用降低很多类。另外作者写到亚马逊的99美元包配送是一个很有商业智慧的设计。不仅提高类用户的忠诚度和购买频率，而且不需要亚马逊额外的费用，是一双赢的策略。因为除快递费用本身，原来两位用户达到的销售现在由一位就可以完成，节省新用户的营销推广。

如何赢利：免费模式下的淘宝来源只能是广告收入，淘宝开发了如直通车、淘客、钻展、硬广等 佳木斯网

，即靠流量收入。线下卖场一种是收取租金，另一种是按交易提成，涉及平台经营者对卖场的品类规划、品牌定位、顾客服务等环节，天猫引入平台经营方按销售扣点的方式收取佣金，实现利益捆绑。交易提成的比重是按照类目逐一确定的，不同商品类目的佣金比重不等，从最低的手机话费充值的0.1%～0.2%，到数码产品的1%～4%，再到服装、化妆品的5%～6%。

平台收费的天花板：在平台模式下，商家成本被划为两类，一类是自身的，比如销售人员、办公费用、商品存活、物流配送等。另一部分则是付给平台经营这的，比如按交易提成收费、按流量收费、按店铺月租收费外加广告费用、支付费用等。平台收费的天花板来自两个因素：第一是成本痛点，需要在各个类目下找到在消费者、商家、平台之间的平衡点，保证顾客可以用较为优惠价格获得商品，商家可以支撑其各项经营费用的前提下支出平台费用。例如天猫服装类的平台费用综合起来，包含广告、流量、月租、扣点等，大约在8%-12%是可以承受的；数码类的超过3%就无法承受了。第二是可替代性：如果收费太高，没有可替代，那么商家会将成本转移到消费者，如果有可替代，那么会转移平台。国内零售业一直有个不健康的习惯，就是不断提高作为渠道商的收费比例，而很少考虑通过自身经营效率的提升来控制进而降低成本，一味利用掌握销售终端的优势不断转嫁成本给品牌厂商。对很多企业来说，电子商务这个新兴渠道并没有给他们带来多少销售成本的优化，这是行业的大问题（ps这也是拼多多出来后被欢迎的原因所在吧，拼多多据说有反向定制的能力，还没有仔细研究）。

D、规模、流量、价格战

综合说明：电商行业三大误区，规模就是效益、流量就是一切、过度依赖价格战

规模：规模有可能带来单位成本降低的效益，但规模与效益没有直接的因果关系。

流量：有客人当然重要，但最重要是有人买单，即提袋率，提升提袋率需要电商网站的整体运营：页面展示的商业逻辑，图片及描述吸引人，商品丰满，服务让人放心，购物环节顺畅等。这不是仅仅一个流量所能覆盖的。在提袋率只有1-5%的电商，显然有很大的发展空间。我们都了解电商有个漏洞效应，所谓的1%提袋率，就是说每一百名登陆你网站的用户，最后只有一个人完成购买。这里的几个明显的漏斗包括：搜索 – 用户找不到商品；商品展示 – 图片和描述不能扣住顾客的购买冲动，或者他对该商品的详情疑问没能得到充分解答；支付 - 付款和送货环节使用户觉得不便利或者不放心。电商行业往往过分强调登陆的用户数，忽视了购买转化过程中的客户流失。随着互联网人口增长的红利趋于平缓，这种极低购买转化率的状况如果不能从运营的角度实现根本性的改善，电商的漏水状态一定成为行业最大的顽疾。

价格战：对消费者，做任何促销，不能仅仅看你这一天多了几百份订单，更要看清楚你导致了多少点击无货的记录，要想到你因此产生的副作用。我们需要看到数字之后的东西；对供应商，需要考虑各个渠道的价格平衡、备货、供货

E、电商平台的模式

买卖业态：零售商首