时间:2022-09-14 | 标签: | 作者:Q8 | 来源:网络
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拼多多百亿补贴的活动,相信大部分人都有所耳闻。不知大家有没有注意到:它的大部分广告都是主打“低价iPhone”。
关于这一点,我们也可以去广告搜索平台查一下——只要你搜“拼多多百亿补贴”,就会发现其中大部分广告的主角,的确都是iPhone。
我们知道,拼多多其实有数十万种商品,在这么多商品中,为何偏偏要选iPhone作为主推产品呢?(毕竟我们都能预测,iPhone的销量和销售额是不可能超过水果、垃圾袋等高频产品的...)
拼多多各类目销售额排名 其实道理很简单——拼多多目前已有近6亿的年活跃,已经进入品牌维护的阶段,也就是说不太需要拉新。而所谓的品牌维护,就是不断强化“便宜”的正面认知。(顺便扭转“假货”的负面认知) 所以,即使预计销量不会很高,iPhone仍然是最好的选择——因为绝大部分人都知道它的市场价有多贵,所以它才能在拼多多显得特别便宜,就能突出拼多多“便宜”的优势。 当然,今天这篇文章主题并不是拼多多,也不是品牌,而是「发挥优势」。 1.战略VS战术 在说优势之前,我们先来看一下战略。毕竟,好战略的核心就是发挥优势。 究竟是战略服从战术,还是战术服从战略?很多人以为是战术服从战略——先确定整体的战略,再确定局部的战术。 其实并不是。 什么是战略?战略就是要让优势战术发挥最大的优势,从而达到相应的目标。 举个例子:拿破仑打仗最厉害的战术是炮战(毕竟他就是炮兵出身),所以针对具体的某一场战斗,最好的战略就是:想办法先把敌人调动到大炮的最佳射界。没调动过来就别跟他打,调动过来就万炮齐发,最后再派步骑兵上去捡漏。
是的,优秀战略成立的前提,是先找到一个优秀的战术,也就是确立自己的优势。 通过拿破仑的例子我们可以看出:所谓的发挥优势,其实是设计出来的系统工程,而不是让这个优势自己根据条件去发挥。假如拿破仑的大炮都装在险峻的山林里,那它就不是优势,反而是致命的累赘。 当然,在商业语境下我们通常会说:发挥优势就是通过「协调资源」来放大优势,并产生「杠杆效用」。 2.协调资源 先来看个简单的案例——江小白。 江小白相对于其他白酒,主要优势在哪呢? 很明显,在于它特别善于通过扎心文案,来打情感牌。 那为了发挥文案优势,它又做了哪些协调性的工作呢? 最直观的就是它的瓶身设计: 为了最大面积展示文案,江小白的瓶身并没有采用很多酒瓶都爱采用的雕刻工艺,它就是一个光秃秃的玻璃瓶,这样才能突出重点——那一整圈的瓶贴。 而为了给文案最佳的展示效果,它没有采用最省材料的圆柱形设计,也没有酷炫的造型设计,就是一个无聊的、又扁又平的板状物。
不难想象,假如江小白公司里有酒瓶设计师这个职位,那他一定是“最不能发挥才干”的、被协调的那个人... 再来看一个案例——熊猫不走蛋糕。 熊猫不走是一家主营生日蛋糕的连锁蛋糕店。 相比于普通蛋糕店,它的优势并不在于制造更好的蛋糕,而在于制造更快乐的体验。(因为它洞察到:人们买生日蛋糕并不是为了一个蛋糕,而是为了一个快乐的生日) 它又是如何发挥“制造体验”方面的优势呢? 首先是它个性化定制的祝福语。因为很多人都是买蛋糕送朋友的,加一个祝福语会显得更加用心,但你可能一时半会儿想不出来,所以熊猫不走就提前设计好几十种祝福语,供购买者挑选。 另外是它的配送,都是微信朋友圈推广的优势经过培训的自家员工来配送,并且都穿着熊猫外套,送货的时候还会唱歌跳舞,甚至和寿星合影,满满的欢乐。 最后,当你打开包装盒,里面除了蛋糕,还会有小烟花、泡泡机、发光帽、抽奖转盘之类的小道具。 至于蛋糕本身,已经不是最重要的了——相对于同价位其他品牌来说,并没有特别的亮点,连在购买理由里它都只排第二。
所以,熊猫不走其实是选择降低产品方面的投入,提高服务方面的投入,来发挥自己的竞争优势。这也是很典型的资源协调的案例。 3.杠杆效用 很多人以为只要拥有了竞争优势,就一定能获得高额的利润。 其实并不是。不然拼多多早就盈利了... 要想把竞争优势转化为(更高的)利润,还至少需要推动以下4点中的一点,继而产生杠杆效用: 深化竞争优势; 拓展竞争优势; 推动优势产品的需求; 强化阻隔机制。 1)深化竞争优势 所谓的深化竞争优势,其实就是扩大成本与价格之间的差异——所以无非就是降低成本&提高买方价值这两条路。 拼多多走的就是降低成本的路线,尤其是它上市的这一举动。 拼多多其实是在干嘛?其实它是在整合低端产业链,整合它们的生产到销售。 为什么它成立3年就急于上市? 黄铮在致股东信中回答:“我们希望让拼多多成为一个公众的机构,在公众的监督下,成长的更好更强。” 这是什么意思呢?意思就是:拼多多想借助整个社会的力量,来倒逼低端产业链提升产品质量。也就降低了平台对商家的监督管理成本。 虽然拼多多目前还没有实现盈利,但从改善效果来看,未来十分可期。 至于提高买方价值,在品牌溢价、品牌升级等方面已经有太多案例了,今天不再举例,总之核心就两个关键词——贵&值。 2)拓展竞争优势 拓展现有的竞争优势,就是要把这种竞争优势应用到新的领域和新的竞争中。 比如海底捞,它在品牌方面的优势在国内餐饮界可以说是数一数二,不然它也不敢把很多门店都开在地段不那么好的地方。 而所谓的品牌优势,就是消费者在买你之前,就已经有了一定的正面预期,比如味道好,服务好等等。 正因为具有这种优势,海底捞在火锅底料、自热火锅等领域自然有不俗的表现,哪怕它们很少打广告。至于“服务好”,由于它太难复制,所以并没找到能产生很大利益的拓展方向。
当然,也许你还会想到小米的生态链。 其实小米的商业逻辑完全是没毛病的,但要实现如此宏伟的事业,以小米的实力来说,可能还需要一定的运气。 3)推动优势产品的需求 市场的需求常常是被供给方推动增大的。最典型的例子就是东阿阿胶。 10几年前的东阿阿胶占市场份额的70%,这在整个阿胶品类中占有巨大的优势。(当然,这同时也表明整个品类的发展并不是很好) 东上海的公关公司阿阿胶是如何利用自己的优势呢? 首先是选择将其他业务逐渐剥离,然后集中力量主推阿胶,并且是隐去品牌推品类——提出“滋补三大宝:人参鹿茸和阿胶”这条软得不能再软的广告语。 而当整个品类终于迎来下一个春天时,东阿阿胶便成了最大的受益者。 4)强化阻隔机制 为什么很多软件都会在一段时间后更新,哪怕有时几乎什么也没变? 其实这就是一种强化阻隔机制的做法——为竞争对手提供一个不断变动的目标,这样就能有效防止自己的优势被别人学了去。毕竟再牛逼的软件,也会有被破解的那一天,只要有人愿意去破解它。 当然,上文提到的“拓展竞争优势”有时也能起到强化阻隔的作用,比如小米的生态媒体公关危机链就是OV华不可能在短时间内学去的,哪怕它们也能造出一个跟小米差不多的手机。 而在传统行业里,由于技术本身较难形成垄断,所以大部分企业都会将品牌作为最有力的阻隔机制。还记得伍德鲁夫说过的那句话吗——“即使可口可乐全部工厂被大火烧掉,给我三个月时间,我就能重建可口可乐。” 难道他的信心真是来自于传说中“锁在档案柜里的可乐秘方”? 4.总结一下 综上,好战略的前提是先确立自己的优势,好战略的核心就是通过协调资源来最大化发挥这个优势。 而要想将优势转化为更大的利益,还需从以下4点着手: 深化竞争优势; 拓展竞争优势; 推动优势产品的需求; 强化阻隔机制。 那优势从何而来呢?从企业内部来——它可能来自于某项专利技术,也可能来自于某个部门,甚至有时本来没有优势,但由于组织内部的工作具有极高的协调性,凭空就产生了优势(但这种基本只存在于业务极其聚焦的情况下)... 最后,任何个人和企业都应该重视自己的优势。毕竟,商业社会的逻辑,就是将内部的优势转化为外部的成果。 |
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