你真的会做电商团队不同岗位的KIP设计吗？

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我们讲生产力的变革，首先要改变生产关系，那么到底绩效管理的核心是什么？很多这个老板都跟我讲，我做考核的目的就是要评估一下，我下面那个人行还是不行，不行我要把他干掉。这个是不是绩效考核的事情，我想告诉各位，这个不是的。

这个叫人员盘点，比如这个人态度不行，这个人的专业能力不够，那这个问题不是绩效管理所探讨的。绩效管理的核心是什么？是要激发团队的热情，激发员工的热情，让员工玩命干。绩效的核心就是我如何要给枣。我们过去讲，打一棒子，给两个枣，我们不讲打棒子，我们要讲给枣，就是如何设计激励，我们再去思考，员工为什么玩命干呢？员工玩命干，大概有几种情形？

第一种，你的梦想跟我的梦想是一样的。 我在这干多了之后，有一天我跳槽了，我能够去自己做得好，或者我自己有一天也开一个店，你看员工有这个，在这默默的学习，默默的工作，有朝一日翻身自己当主人，你看员工会有这样的玩命干。第二种，大多数人其实还是一个人为财死，鸟为食亡的认识。员工最关心的是你给的激励给的到不到位，钱给的好不好？钱给到位了，对于我来说，OK那我努力工作。那这里面你会发现大多数那些看起来特别牛的公司，他们为什么玩命干呢？是因为他们有更多的激励在里面。

无论是大家看到阿里还是华为，其实都是这样， 有更好的激励设计。那我们这里面要去思考一个问题，什么问题呢？老板所希望的是什么？老板希望的是利润翻倍，去年挣200万，今年挣500万，我利润要增加，员工希望的是什么？收入翻倍。这两者之间原来我们在理解的时候就是矛盾的。因为员工的收入是公司的成本，我要说他说这部分钱应该是成本里边。我怎么办？我想办法把员工的收入翻倍，给他减掉，那么少发点，这样我能多领一点。

其实恰恰错了，为什么？告诉各位？员工的收入他如果没翻倍，他就不能够玩联想深圳全球科技有限公司命干，他不玩命干，后果是什么？你其实挣不到你要挣的那个钱。所以我们讲薪酬激励政策它既是成本，但是它也是投资。因为收入跟这个要对接起来。所以我们要做薪酬设计，最基本的核心点是什么？两者要做到双赢。公司利润多挣钱，员工能多挣钱，这样做起来才是OK的。这里面要怎么思考？一个要从未来角度思考，我下面要实现多少业绩，员工跟我一起不是分过去的，分未来的，今年做2000万，明年做4000万，要被增加到2000万，而战。

明年2000万，后年做到8000万，要为 未来增加到8000万而战。这是薪酬设计的核心，为增长而战。第二个，我们要保证我们的核心员工优秀员工，在市场上薪酬有竞争力，出去找工作，一发现一比我们家给的最高，我这福利也好，发展势头很好，老板对我又特别不错，所以你想这种情况下员工不会走的。如果反过回来，那就不好说了，是不是？好优讯舆情，绩效设计的核心是什么？三句话简单直接粗暴，绩效要简单，不要做很复杂，所以每一个岗位在我看来KPI指标要简单。

第二个直接不要绕来绕去定出来一个数据，发多少钱很清楚，粗暴，直接跟钱挂钩，所以绩效设计不要搞那么绕来绕去，而且只跟钱挂钩，越发的绩效设计不跟它不涉及。比如说我经常会问一个问题，这个指标有效吗？别人说我也不知道，我说假设我给他发5万块钱，你觉得他要不要为这个指标发5万块钱，答案是否的这个就没有意义了。所以你看绩效就特别简单，研究怎么激发让人做更多的业绩，做更多的这个未来的这种增长，这是核心。那KPI简单，到什么程度怎么来做？一个就是只体现功劳，不做苦了。

我想再次提示这是一种文化，这也是阿里的文化。就是马老师讲的讲到什么？就是我们要为努力鼓掌苦劳的人鼓掌干的公司舆情风险点有哪些不错，但是不要为苦劳而发奖金，要为功劳去发奖励。所以拿结果这是整个的文化。所以这是第一个。所有的考核KPI要跟直接的功劳挂钩。那么第二个跟奖励挂钩，这个KPI出来能发奖金吗？能发OK，不能发，KPI就要放一放。第三个KPI要睡不着觉，员工领了这个KPI之后，觉得说我有钱可挣了，他又睡不着觉，他觉得有兴奋有压力，他在玩命的驱动这种变化，这个 中间就设计的有意义了，如果说你的KPI设计完之后没有感觉最后这个是失败的，所以为什么我们讲拿出工资的20%拿出来，这时候因为奖励额度有点少，所以你会导致什么？他没有有兴奋，没有压力感，相反让他焦虑了，全团队一页纸说得清，四五个人半页纸就搞得定了，所以KPI要简单，不要有那么多，那么怎么来做呢？

这是你的指标，这两个指标要跟你的奖金挂钩的。那同样在公司里面产品是干什么的？我这稍微延伸一点。产品部门的核心是要做出高竞争力、高毛利、高客户净推荐者的产品。产品怎么来去奖励他呢？其实很简单，就是这个新产品上线后的交易卖了多少？那我跟它要挂钩，你看，我就很清楚了，如果你做了一堆的产品，上线之后没有卖好，那你就没有奖金，你找了一千款一万款没有任何意义，我只要最核心的。所以我们要清楚，设计岗位，要从它的本意初心出发来去进行设计KPI，找到最核心的输出的值，它的苦劳，功劳不是苦劳把它找到，然后把它找出来。

这一指标我的观点1到3个，一个最好，最多三，千万不要整太多，列了八个指标，什么都考，没有任何意义的，工作态度怎么样，那个事情是否决项，如果人的态度有问题，直接干掉他了，就没必要考核他，考他干什么，那是盘点中的内容，后面我还会讲。所以KPI指标要简单明了，要体现最核心的功劳。那么这里有问题，很多指标会有一个问题，它会有重叠关系，你像我之前沟通的时候运营的指标是什么？大家都说运营的指标有收入，但是要有一个老客户的维护收入。

那你看这两个指标是放一起吗？其实我想告诉各位，它两个是一回事，为什么叫一回事？收入里面包括了老客户的维护收入和新客户的，你在做分解的时候，你可以这样来分解，当然了，你公司可以定一个规则，我的老客户维护收入百分之多少，低的这个我要处罚你，扣你钱的，可以作为一个扣分的指标，但是它不是正向的激励的指标，所以这是什么？这叫KPI指标的设计，我们来看，几个岗位，第一个岗位，你看我们叫运营的指标怎么设计，运营的定位是什么？大家都知道很清楚，把店铺运营明白，让客户能够去下单，最后的直接的产生的是什么？是有交易额，上面有多少流水，最核心的是什么？在我看来如果让我做，最核心的是运营里的毛利，减掉我直接的成本，把我运营的店铺的运营成本都减掉它。

然后我看看运营端能产生多少毛利，因为这些毛利回头还要减各种各样的办公成本，减完之后后台的分摊，最后下来之后才能剩下来是利净利润。所以对运营端来说，那它一个就是交易额，一个是交易额，一个就是我们的毛利额，所以你在做指标的时候，你要把这两部分要清楚。那好，OK这两个发钱怎么发，后面下去给各位去讲，但基本的思想就是交易额和我们的毛利额，假设我要发20万奖金的话，我交易额占一部分，毛利额占一部分，我可能会四六开，交易额占40%，毛利额占60%。

那么把它一加起来，前面有8万，后面有12万，把这两个做出来就可以了，这叫运营的指标。好，我们再来看美工和视觉的指标，美工和视觉做什么？它这里面要通过它的方式在用各种美工和技术的手段，第一能够让用户点击进来之后接着往下去看，点击转化率，这是第一个KPI，第二个是什么？要看它的停留的平均时长，还要看它的访问深度。这些是考核美工和视觉的，但这个中间怎么来发奖金呢？你看它跟前面那个不太一样，前面那个是一个KPI对应这可能是一个钱了，因为它很直接。

这个可能是要做一个层级的系数。一个美工按照公司整体店面的业绩增长，我有个计算的额度，然后再列出来这几个指标，做一个乘积的方法，就把这个值就出来了。所以你看找出来最核心的KPI，客服，客服是什么？客服我们经过分析完之后，这里有几种客服，一种客服是专门是做什么，做循环转化的。客户有问过来之后我来做跟进，跟进完之后，根据转化的额度来定激励方案。这个跟销售是一样的，做一个提成就可以了。第二个就是老客户复购，有的我们的伙伴们，他们是把老客户的复购做成了一个单独的专人来负责，这个也有一个提成方案。

只不过相比之下这个提成比上面提成比例肯定要低，基本上是按这样的规则。好了。第三个是什么？我没有写的客服就是纯的，线上里面的做答疑的这样的客服，它为什么不写？因为在我看来，它属于事务类的岗位，就是它的工作里面偏重于是什么，不是这种直接拿更多结果的，它是做好服务，做好这些沟通就可以了，它不犯错误就OK，那么做的好，有表扬，有激励，我们有一定的奖励，但这个奖励就不用太多了，这叫客服的指标。直播，直播的指标里面一个就是交易额，通过一次活动带来的交易额有多少，累计一个月做几次的交易额。

但是还要去评估的是在它里面，这一个月里面，它累积下来的一个季度里面，有效的直播人数，参加它直播的人数，什么叫有效的什么人数，一上来报名了，但是没参加不算。上来之后我要界定，看完我五分钟的看完我十分钟的，我要界定出来它有多少停留时长的。这些人才算是我的有效直播，你看，这里面你把这个设计出来，其实我们自己公司我们因为我自己是做线上，线上课程也在做，这里面我们也要做很多线下的活动，类似于我们这种直播。我就给我们下面这个同事，一个Marketing的一个小朋友就这么定的，每个月你要我去见一千人，他就帮我联系各种各样的平台，然后我去演讲，讲一千人，然后奖励了，一千人有2000块钱，没有这钱就没有了，非常简单直白，他就帮我拼命的联系，没有这个钱他就挣不到。

这就是激励设计完之后还是有一定效果的，怎么来评价这个KPI有效，KPI有效是说，第一个它跟钱是不是可以挂钩？每个KPI要跟奖金要关联，一种就是钱等于这个KPI，这个数字多少，等于多少钱？后面我们下一讲会讲到，第二种是什么？第二种就是这些里面几个的逻辑关系，决定着一个钱数，这是我们讲的KPI的有效。那么KPI的第二个因素是必须量化，一定是可以量化的数据采集出来的。如果不能量化的就不要评价。所以你会看到，做绩效的核心是什么？

我要评价每一个指标是不是跟钱能直接挂钩，挂钩的留下，不挂钩的不留下，那些非重要的指标就不要考核了，各位说那这个东西考勤要不要考核，我觉得这个事情就没必要了，如果一个人老迟到的话，直接把他卡了就行了，还要考勤，考核他干什么？说明这个人有问题。那么在最后评价的时候，我推崇的一种方式是直接数据说话。数据一算得多少分，算百分比多少钱，直接就OK了。不要打分，54321。然后权重20分怎么打分，我想再次提示各位不要这样做。

这样做的后果就是有人为的因素，这样做的事情就是不公平。不公平的后果是什么？这样的效果就很差，我们只根据完成的实际数据除以目标数据，然后等于多少？然后等于多少钱，我把它算清楚了就OK了。所以我之前一个老板给我讲了一句话，我现在印象很深，他说一个员工要非常清楚，做到月底的时候，就这完成的数据，自己一算自己能得多少钱，算得很清楚，这个绩效就成功了。如果要是没做出来，那就不成功。那么如果说你设计的一大堆，还要看领导的意见，最后就很麻烦了。