干货速看|2020房企品牌公关人必读!房企危机公关

时间:2021-08-13 | 标签: | 作者:Q8 | 来源:网络

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新媒体时代,如何应对舆情,化解危机公关?重量级专家带来满满“干货”!

在人人上网的时代,新闻传播速度更快,房企的“刷屏级”危机事件也越来越多,稍有不慎,就可能对企业发展造成重大障碍。

01 房企危机多来自涉及民生的业态

在对危机进行“管理”前,首先要对其有一个理性的认识。就此,印红进行了深入的讲解。

根据中指院从2018年8月到2020年9月统计数据,前40强房企发生的危机事件占到了全行业危机事件数量的一半以上,印红表示,“随着企业体量的增加,受关注度的增加,头部房企吸引到的炮火也越来越多。”

而危机事件在地产业态的分布上,住宅业态有13次,长租公寓业态6次,酒店和商场总共仅3次,“这两个涉及民生问题比较多的业态,是危机事件的高发区。”印红说。

她以今年3.15晚会上,某房企精装修房成“水帘洞”事件为例说明,“当我们看到节目预告时,由于以前曾经有房企客户发生过类似的精装修事件,因此我们第一时间与客户联系,并在15分钟内更新了相应的声明,向企业建议了可能要发布的渠道,并和高层达成了共识,如果后面的报道确实是与他们的企业相关的话,怎么进行回应。”

虽然后来证明是虚惊一场,“但是相信当时许多坐在电视机前的企业品牌管理团队,也是长长舒了一口气。因为精装修的问题,以及其他与居住相关的问题,实际就是整个行业所面临的普遍问题。”印红说。

此外,从危机事件的类型分布统计中可以看出,工程质量和物业服务在32个危机事件中占了14个,接近一半,“产品力和服务力,依然是关乎房企核心竞争力的两个关键指标,因而,也备受媒体和消费者的关注。”

02 媒体公关事件也是危机事件重要来源

印红还特别提到,媒体公关事件也是危机事件的来源之一,她说,“我们一般以为,头部房企预算多,媒体关系处得好,一般不会出事,”但实际上,在数据统计期内,媒体公关危机事件也达到了4次,与物业服务危机次数持平,“这些危机事件可能是因为对媒体的态度不得当,而直接从媒体端引爆的。”

其中,今年8月份一个央企的刷屏级危机事件便是“典范”。

印红举例道:“该企业在北京区域的一个高层,在媒体群里发布了不当的言论,媒体都看见了,媒体都震怒了,马上采取了行动,当时微博的热搜就超过了30万。随即,这家企业过往的负面也被翻炒出来。还有一些头部的央媒、党媒也对事件进行了报道。”

据新华网的报道,这位区域高层在微信群内对媒体采用居高临下、颐指气使的态度,导致媒体退群,危机爆发。虽然现在事件已经翻篇了,但现在该央企‘退群风波’在百度百科已经有了专门的词条,并详细记述了事件的始末。印红直言“事件对企业声誉带来的伤害,是长期的。”

另外值得提醒房企注意的是,随着“三道红线”政策实施的临近,印红认为,未来资本市场危机事件的发生,可能会更加高频。

2018.8-2020.9房地产行业危机事件统计

而且,由于房地产行业上下游直接关联60多个大类、400多个子行业,这一综合性的特点,促使房地产企业在发展中,可能面临的危机是多样且复杂的。

03 危机严重程度或取决于如下因素

对于如何衡量危机的严重程度,印红在授课中也给出了直观的解答:

它可能取决于如下因素

媒体(新媒体+传统媒体)报道的猛烈程度

政府/政治上的关注程度

消费者的反应/兴趣

公众(包括舆论领袖)的反应/兴趣

当事方的应对能力

其中,前两个因素或比较模糊。就此,印红进一步作出了解释:“一般可根据媒体的级别,来划分危机的等级。A类媒体的报道对公司产生较大影响的,便被定为一级危机。媒体的重量级别以及媒体报道的猛烈程度,是决定危机是否会被发酵的重要因素。”

至于“政府/政治上的关注程度”,指的是这个危机是否涉及到一些政治正确的敏感问题,是否涉及到政府比较关注的投资、产业、民生相关的问题。“如果是在这些点上,也等于踩红线了。”

04 处理危机的“黄金一小时”

在几年前,人们在谈到危机应对的时候,还经常会说“黄金四小时”,即如果在4小时内能对外界开屏广告流程有一个声明、态度、交代,那么舆论是可以接受的。

但是印红指出,最近这一两年,随着互联网提速,响应时间也从4小时缩减到了1小时。

“如果不能快速反应,在现在的媒体环境下,占据舆论主导的就会是满天飞的谣言和猜测。如果企业慢了,时间上稍微拖一下,那么当你想说话的时候,已经没有人关心,也没有人听得进去了。因为广大的吃瓜群众会认为,自己已经掌握了事情的全貌。”

05 速览危机全过程

黄金1小时对于企业的要求,实际上是对其背后的高效运转的危机管理体系的要求。“不但要有这个体系,还要用得很熟,才能确保在这么短的时间内作出应对。”

印红再次以3.15晚会某头部房企“精装修房成水帘洞”的案例来进行说明,“从应对的时间而言,该房企在2.5个小时后才发声明;从应对的内容来看,当时的声明中说‘已完全整改完毕’,但第二天很多业主、媒体都来爆料,对所谓的‘完全整改完毕’持不信任态度。因此可以认为,该房企在发布声明的时间和内容上,都还有很多改善的空间。”

另一家龙头房企,亦在9月因“文件泄露”而引发在资本市场上遭遇“股债双杀”的严重危机,但相比之下,该房企对危机的处理则相当成功。

“企业领导人马上站出来牵头,IR(投资者关系)和PR(公共关系)部门非常迅速地形成了协作和联动,并高频释放了许多利好消息,还有几十位债权人也很快滴聚集在一起,召开新闻发布会力撑企业”,外界认为该企业在120个小时内完成了“不可能的任务”,印红透露他们对事件进行了复盘,“这家企业的应对可以给很多企业进行借鉴。”

印红认为,“80%的重大危机事件都曾错过100%的安全机会”,也就是说,80%的重大危机事件,都可以通过危机管理进行化解。

那么,到底如何来搭建一个危机管理体系呢?

印红用危机管理罗盘为大家复盘了“危机全过程”,分别从“危机前防范”“危机中应对”“危机后修复”三个阶段,将危机应对技巧分享了给大家。

06 备好一本危机管理手册

具体到罗盘中的每个阶段,印红首先对“危机前防范”进行了概括,即:

一本危机管理手册

一套危机实战演练

一个舆情监测体系

一组重要关系储备

当中,所谓“危机管理手册”,其常规内容包括:企业对危机的定义是什么;危机管理的原则有什么;危机管理小组成员包括哪些人;危机管理流程是怎样;企业内部有哪些风险点;制定常见危机的情境预案。

“危机前防范”工作,这本危机管理手册必不可少。

07 危机实战演练必须有

不过,印红也强调道:“很多企业都有这样一份危机管理手册,但是手册的宣贯和实施、演练才是最重要的。”

此处提到的“危机实战演练”,较常见的情况是“例如有媒体来到楼盘了,应该如何应对,有哪些方式方法来进行相应的准备,都是需要从项目销售、市场部、媒介部到项目总整个一线执行层都需要熟悉、熟练的。只有练到位了,他们才不会在遇到事的时候慌。”

除了演练一线人员在日常工作中可能遇到的问题外,印红还提到了针对重大危机的演练。

“假设现在重大危机正在发生,所有的高管就在会议室里坐着,监管部门来电话了要约谈,电视台的记者已经扛着摄像机在门口,下一步媒体会还有什么动作……”,印红表示,这样级别的危机对于管理层也是非常大的挑战,都要一步一步进行演练,才能在危机真正发生时,确保每个不同职责的领导都能在第一时间,进行及时的协同和应对。

印红还举了实际例子对如何进行危机实战演练作出说明。

当时,应某企业的需求,她与团队做了一个包含15种危机情景的预案,同时,还提供了在危机发生之前如何防范危机发生的方案。“为了避免危机发生,企业的各个部门应该具备什么样的防范措施,应该招纳什么样的合作方,要由企业管理层去和对应部门一对一地碰,确认能做到多少,还需要哪些资源,多长时间可以完成。”

印红认为,通过这样一个重大危机的预案/演练,可以倒逼企业进行自我完善。

08 舆情监测体系不可或缺

危机防范不可或缺的,还有舆情监测体系,才能及时获取负面信息,早发现、早应对。

这个舆情监测体系该如何搭建,印红给出了几个要点,分别是:7*24小时实时全网监测;多渠道实时汇报,提出建议;根据事态发展随时调整应对策略和需采取的措施。

其中,全网监测的价值可以通过印红提到的一个案例来说明——当时印红及其团队在一个周六的早上,监测到一个海外记者在其推特上传的上海危机公关seo压制良某顶级球星的定妆照,照片中,作为某中国房企代言人,该球星做出了疑似辱华手势。

经过判断,印红及其团队认为事件可能演变成为重大危机,因而第一时间与企业方联系,提出了建议。当天下午,企业和球星便同时在其官方渠道发表致歉声明,强烈澄清疑似辱华手势是无意的动作。

印红说,“由于有了及时的反应,在周一该新闻铺天盖地而至时,所有媒体的报道里都包含了企业和球星的澄清/致歉声明,保证了报道的客观,并且由于提前采取了措施,周三足协就召开了新闻发布会,对事件进行了盖棺定论,让危机事件有了好的收尾。”

09 媒体关系储备是长远之计

媒体关系的储备,也是危机防范的重要组成部分,对比前面提到某房企北京区域高层在微信群里得罪媒体的行为,印红举了另外一个正面例子:

在年初疫情刚刚爆发之际,某港资房企获悉内地防疫物资紧缺,马上在3月初安排从国外调货给记者送去口罩;4月份给记者送去手机消毒器;5月该企业的自产口罩面世后,又率先送给记者体验。

“这样的媒体关系维护你也可以拥有。”印老师说,“长远而言,无论这些记者以后走到哪个媒体,都会是你这家企业的朋友。”

10 危机管理绝不仅仅是品牌公关团队的事情





危机防范的效果究竟如何?据印红透露,某房企客户日常大大小小的“舆情”不少,但是在建立了危机防范体系后,“从数据来看,全年实现的对舆情风险的有效拦截率超过了90%。”

但是,危机一定会到来。当危机发生时,应该怎么做?

印红提醒道:“危机管理绝不仅仅只是品牌公关团队的事情。”

她认为危机管理小组应该包括:企业领导人及管理层、危机事件有关的业务部门、对外传播团队、法务部、人力/内部沟通部门、董事会办公室。

“首先,领导人必须要有自上而下的重视,”印红强调,此外,她还提到对企业内部也必须有一个统一的口径,“因为我们的员工也是同样关注着危机事件的。“

还有在投资者关系层面上的发声,也非常重要,因为会“直接影响到企业的股价和投资者的评价,所以董事办公室也应该参与到危机处理当中。”

此外,“对于危机应变中产生的每一个字,都必须经过法务部门的审核!”

11 区域总应具备多种危机化解技能

印红在课程中还特别提到,区域总在不同的危机情景中,可以担当四类不同的角色,他们为了化解危机,应当具备多种技能。

角色1:新闻发言人。

这个角色必须了解媒体和媒体环境,掌握作为新闻发言人应对媒体采访的技巧。

角色2:危机前线总协调人。

要了解危机及公司危机管理制度,指导城市或区域团队协同作战,快速高效处理危机。



角色3:危机应对的参与人

须了解各利益相关方对应的沟通技巧。

角色4:杜微防渐的学习者。

要理性认识危机,重视并支持所在城市或区域的危机处理小组,定期学习、培训与实战模拟演练。

当企业都具有应对危机的“预备部队”,而不仅仅依靠公关团队时,企业的“抗打击能力”自然也就变强了。

12 危机管理的利益相关方沟通同样需要全面统筹

在危机处理过程中,利益相关方沟通同样需要全面统筹。

这些利益相关方可能包括:政府、股东及投资者、供应商及合作伙伴、消费者、社区、员工、研究机构及智库、媒体、非政府组织。

印红举例说:“我们在复盘其他企业危机的时候会看到,一些十强房企在应对危机时已经相当有经验,但是在遇到证券交易所的几十个问题的问询时,同样很慌乱。他们在处理这些事情的时候,全部的关注力都放在了财务部门如何回应交易所的问询上。”

但是与此同时,由于交易所问询所导致的负面报道,已经被广泛报道。如果不能第一时间跟媒体、地方政府、投资人进行相应的沟通,可能等到向证券交易所交出“完美答卷”时,“整个市面已经对危机事件在舆论层面上有了定调,很难翻身。”

13 危机后修复包括内部和外部

在危机过后,还应关注如何进行品牌修复。

印红指出,品牌修复包括内部和外部。其中,内部品牌修复要做到:

持续监测,复盘总结,评估影响;

审视危机管理全过程,内部沟通机制是否有缺失,需要未来加以完善;

制定企业形象和品牌重塑的营销方案;

员工内部培训,重塑信心

而在外部品牌修复方面,重点则在三个方面魏则西事件危机公关:其一是媒体、意见领袖、专家等;其二是主管政府部门和行业监管机构;其三,其他合作伙伴等也须关注。

14 利用大数据进行靶向宣传

对于如何能够使用大数据对舆情实行管理,进而实现危机修复,王菁则介绍道,在舆情初发阶段,要注意监测和预警;在第二阶段则须对舆情作出研判和预测,并进行风险防范;第三阶段,在确定危机级别后,就要对舆论进行引导。

此外,在舆情引导、修复方面,除了运用传统方式进行正面回应外,王菁表示,“还可以利用大数据进行靶向宣传。”

15 “要允许30%-40%的负面声音存在”

由于“现在的媒体生态环境比较复杂,当企业遇危机时,要不要去和媒体进行一一沟通?”在最后的提问环节中,一位房企品牌负责人提出了这样的问题。

印红的回复可以作为本篇“干货”的结语:

“我们不建议对各个媒体进行一一沟通,要在评估后,把公关精力有选择地进行分配。引用华为创始人任正非的一句话,即:要允许30%-40%的负面声音存在。”

END

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