苏宁张近东：继续深化互联网零售模式 零售业比

　　做金融乐趣会更大一点

　　从支付宝到易付宝，大型电商平台的金融业务已经几乎成为标配，零售行业与金融天然的联系和协同发展能力显露无遗。

　　阿里巴巴利用支付宝中沉淀的部分现金流，造就蚂蚁金服花样繁多的创新业务，形成了零售业务以外庞大的金融疆域；亚马逊也从2012年开始，逐步展开针对商户的小额贷款业务。

　　而沃尔玛更是早在1999年就曾试图在美收购银行牌照，更加充分利用手中庞大的现金流，形成收益。这让全美银行业协会对此非常忌惮，长期坚决阻碍其收购银行，反而证明了零售企业在金融领域的机会之大。

　　在国内，苏宁也是探索金融业务非常积极的企业之一，旗下消费金融业务被视为互联网零售重要的利润增长点，相关业务布局迅速。“其他巨头网络公司可以赚广告费、可以从大数据、游戏赚钱。我们就辛苦一些，一直以来聊城推广抖音橱窗购物车开踏踏实实从事零售行业赚钱，今后也是这样，但我想以后做起金融业务来，乐趣应该会更大一点。”张近东对《英才》记者说道。

　　2015年5月29日，苏宁联合南京银行、法国巴黎银行个人消费金融集团、洋河股份、先声再康药业等企业，共同出资成立的苏宁消费金融有限公司，获得银监会批复正式开业。

　　这是目前国内互联网零售商中，唯一正式持有消费金融牌照的非银行金融机构。

　　“中国经济正在进入消费引擎时代，信用消费潜力将迅猛释放，这将是一个庞大的市场”，苏宁云商副总裁任峻告诉《英才》记者，目前，广义消费信贷的年增长率在20%左右，这里面住房和车贷占了很大一部分，剔除这些以后的日常生活消费信贷正以100%的速度爆发式增长。在这种背景下，互联网消费金融已经成为消费金融行业的最佳模式之一。

　　凭借零售业务充沛的现金流，苏宁设立创新业务“任性付”，可以为消费者提供最高数额为20万的消费贷款，目前已经有1300多万用户获得了授信，累计金额接近10亿。

　　同时，苏宁旗下的易付宝则揉和了更多的理财功能，获取跨境支付牌照，并完成接入苏宁所有线下门店，进行支付体系的O2O布局；众筹、互联网保险等创新型金融业务也纷纷上线。

　　“苏宁要坚持零售的本质不动摇”，张近东说。他也曾在多个场合表示，苏宁的核心就是零售。而零售行业的三大核心因素，就是数据、金融、物流。一个优秀的零售企业，必然要在这三方面有着非常强大的掌控能力，不仅体现在可以完美支撑本企业经营发展，也要能产生强大的溢出效应，帮助企业在外部获得更多价值。

　　张近东认定，在苏宁的零售版图中，金融不能仅仅扮演服务自身业务的限制性角色，而是要更多的参与到互联网金融、消费金融的市场竞争中去。

　　全体系、完整的互联网金融服务布局，可以实现对用户需求的全方位满足，多种产品的交叉补位，相比单一的金融业务更具发展空间和盈利能力。苏宁的金融业务虽然起步不久，但其布局的深度和广度，已经超过了众多的互联网金融企业。

　　显然，庞大的线上线下零售版图，正是苏宁金融业务参与社会化竞争的基础。

　　社会化的智慧物流

　　2015年9月，苏宁宣布将向社会开放物流平台。与金融一样，苏宁的物流业务也将参与到行业的竞争中去。

　　“在和国美竞争的时期，我们就非常重视后台问题，当时物流就已经成为苏宁发展最重要环节之一。在互联网零售时期，苏宁实际上仍然在坚持后台优先战略”，张近东向《英才》记者介绍，在物流的投入方面，苏宁几乎是“义无反顾”，从来没有停止过。

　　苏宁虽然长期、大量建设物流体系，但由于在宣传方面并未突出，公众和投资者大多对此知之甚少。截至目前，苏宁物流已经拥有覆盖全国、接近500万平方米的仓储面积，12个分拣中心，为美的、创维、永辉超市等千余家知名企业提供着物流服务。

　　大规模的物流建设仍在持续，但显然苏宁物流已经具备了社会化服务的能力。这意味着大规模的成本投入，将有望转变成为一个新的利润增长点。

　　曾有外界把物流比喻成“泥腿子”，但对于苏宁来说，正是因为在传统零售这样的行业中弯下腰来，多年打拼，实实在在的做物流这样的“苦差事”，恰恰形成了相较于其他互联网企业的竞争优势。

　　“物流是互联网零售最基础的能力，没有物流就没法落地”，张近东表示，苏宁的物流云布局已经形成，现在要做的，是向社会开放并继续提升其运营效率。在大规模物流网点、分拣中心的基础上，苏宁可以将物流网络的应用能力放大。承担阿里的一些物流服务，只是其中的表现之一。

　　物流不仅是互联网零售中直接关系用户消费体验的关键因素，同时也是社会经济高效运转的重要保障。和欧美国家相比，我国物流成本长期居高不下，整个物流体系建设的空间仍然很大。

　　而线上零售的快速发展、各行各业O2O的快速创新，都催促着全社会进一步完善物流服务体系。在这个过程中，苏宁和阿里分别走了不同的方式，菜鸟网络偏重线上统筹，以及对物流商提供服务，而苏宁自身有较强的物流基础，更加注重物流体系的智能化建设，希望藉此完成其效率的提升。

　　“智能化物流体系的建成，前期需要巨额的资金投入，但长远来看，自动化设备的投入将大大提升物流效率”，苏宁云商COO侯恩龙告诉《英才》记者。

　　在南京雨花区的一座物流基地中，原本需要两班、6000人的物流工人，现在已经减少至500人。信息系统、单元化的高密度存储、再加上堆垛机的自动入库出库，让整个物流基地的人工效率、地坪使用效率得到了大幅提高。

　　“在智能仓储的模式下，人力成本大幅降低，作业效率则大幅提升，实际上智能、高效的物流网络已经成为网站软文推广投放社会零售集约化发展的迫切需求”，侯恩龙说。

　　多年线下物流资产的积累、苏宁独特的O2O零售模式，让其在发展物流体系时，相比其他互联网企业有更多的优势。当其他互联网公司、本地生活O2O企业还需要大笔投资完善物流网络的时候，苏宁已经可以构筑物流业务这些更深层次的竞争优势。

　　“当我们有能力将物流管理能力进行输出的时候，我们就可以探索出更多开放式的物流业务”，张近东眼中的物流，不仅是互联网零售中的核心竞争力之一，更是一个智慧、开放的社会服务体系，大有可为。

　　海外、文化、体育多面出击

　　据相关机构的预测，未来中国跨境电商的交易规模将保持30%的复合增长率，到2018年中国的“海淘”规模将达到1万亿元。

　　这给了零售企业以很多新的挑战和机遇，能否满足消费者的新需求，成为了企业获取零售新增长级的关键。为了抓住国际O2O零售的庞大市场，苏宁在2014年就启动跨境电商，并专门申请了国际快递牌照，这是国内电商企业中第一家获得此许可的企业。

　　早在六年前，苏宁已经收购了日本的零售企业乐购仕，并将其主动转型为免税零售。在如今出国消费的热潮中，这家当年濒临倒闭的零售商股价已经翻了30倍，销量的80%来源是前往日本购物的中国游客。苏宁也成了国内几乎唯一一家，可以抓住国内消费者海外线下购物需求的零售企业。

　　“这种‘立足海外、辐射国内’的发展模式，现在已经逐渐成熟起来，其高速增长同时促进了苏宁跨境电商的发展，给苏宁的O2O零售模式增加了新的内涵”，张近东对日本乐购仕的发展非常满意，2015年更是数次飞往日本，会见索尼、三菱、夏普、尼康、卡西欧等各大企业高层。

　　“现在海外购的火热，可以说是中国经济开放和包容的一种体现。现在大家去国外采购，我希望中国企业也能把自己的产品、服务能力带到世界，这不仅是零售行业，也是整个中国未来坚定的发展方向”，张近东告诉《英才》记者。

　　海外O2O零售拓展的同时，苏宁最新的动作是开始加强文化体育方面的布局。

　　2015年11月，苏宁云商（002024.SZ）发布公告，将下属境外子公司Great Universe Limited持有的PPTV68.08%的股权转让给苏宁文化或其指定的子公司，转让价格为25.88亿元。这笔交易，也让苏宁旗下的文化板块浮出水面。

　　其实，在这之前，苏宁已经在影视行业有所布局，目标是每年产出8—10部院线大片；同时PPTV拥有西甲直播权等优质资源，在体育内容方面的投入一直较大。

　　而在2015年中，苏宁宣布将为PPTV投资10亿元，进行硬件产品的布局，并推出了智能电视和手机产品，一个基于内容产业链的硬件垂直生态雏形正在形成。张近东对此解释道，PPTV是苏宁在打造视频端的重要战略布局，同时也可以在硬件方面为消费者提供智能应用，在现阶段，苏宁要更快、更好的去实现这种定位，其实未来还要加大一些投入。

　　《英才》采访结束后不久，苏宁就宣布参与竞标中超江苏球队江苏舜天，进一步增强在体育产业的布局，并为PPTV提供更多的体育内容支撑。

　　在物质类消费品上取得成功之后，苏宁在文化体育方面加速布局，这和其搭档阿里巴巴异曲同工。张近东判断，随着中国消费者经济水平的不断改善，人们对于文化、健康，特别是体育方面的参与会越来越多，需求也会越来越多。和跨境电商一样，消费者这些新的需求，都将成为苏宁新的增长极。

　　大格局运作

　　随着“全渠道零售”的高频次出现，在移动互联网时代，零售深度嵌入到消费者的生活当中。购物已经逐渐超越了时空的限制，变成了全球联动、随时随地进行的活动。

　　“每一个时代的发展，都是因为新技术发展带来的，全渠道时代的来临也是如此”，北大纵横咨询合伙人陶文盛告诉《英才》记者，智能手机的使用和物联网技术的普及，加速了零售全渠道的到来。

　　陶文盛认为，80、90后这样的新生代成为消费的主力军，必然会驱动消费市场消费模式发生变化。信息化技术发展，促进了企业管理效率的提高，也改了消费者购买的体验。同时，各类支付工具、大数据的运用，使得支付和购买更加便捷，企业的订制化产品与服务的提供成为可能，这些都要通过全渠道O2O来完成。

　　苏宁的互联网转型，正是一个充分利用互联网技术的过程，“O2O模式将引领零售行业的第三次变革，成为整个零售业发展的趋势”，张近东对此非常肯定。

　　实际上不仅是苏宁在积极转变，代表零售行业线上、线下最高水准的两大国际巨头，亚马逊和沃尔玛的战略也在发生变化。

　　2015年11月的西雅图，亚马逊第一家线下门店正式开业。据《华尔街日报》报道，客户可按照网上同样的价格在实体店购书。亚马逊此举，正是为了在线下端更好的服务消费者，并打造互联网零售的线下入口。

　　相比之下沃尔玛的线上投资更早，并且在2015年选择进一步收购旗下1号店网上超市的股份，并随即启动线上线下门店的O2O整合战略，随后更是推出了主打移动购物的APP。

　　曾经被张近东评价为“一个太重，一个太轻”的两大巨头，如今都在着力补齐自己的短板，这也印证了零售行业线上线下协同的发展趋势。

　　张近东对外宣布将全面开放苏宁的“零售CPU”，除了以往的采销环节之外，苏宁在物流、金融、大数据等每一个重要环节，都将做成独立运行的产品，“使其都成为进入苏宁全渠道零售的入口”。

　　能够向全社会开放零售核心支撑资产，前提是苏宁在零售行业20余年的积淀和投入，让苏宁具备了向社会开放这些经营要素的可能。

　　在这个过程中，苏宁也有希望顺利将品类扩张的速度加快，以适应线上线下各大端口用户庞大的商品和服务需求，这实际上是一个利用自身优势的合作、共生关系。

　　“现在的苏宁跟传统苏宁已经完全不一样了，其发展理念就是成为中国最先进的零售商、生活服务运营商，所以业务一直在扩张，全品类步伐越走越快”，守正咨询机构总经理余杰奇对《英才》记者表示，在互联网布局的同时，苏宁的渠道也越来越往下沉。它布局各种不同类型的门店，包括日本Laox、农村合作店等，再加上覆盖全品类，都是为其理念的实现在布局”。

　　“目前的零售行业，大型企业都在率先布局做全渠道零售，谁走得比较早、比较稳，就能够进一步引领零售的未来。再怎么全渠道，最终也不可能十分天下，五十分天下，最终也是三分天下，还是会在短时间内形成新一轮的大企业主导局面”，余杰奇判断。

　　庞大的渠道、金融、物流、数据体系，不仅承载着苏宁现有的优势业务，也同样承载着苏宁更广阔的零售空间和全新的盈利点。围绕着零售产业，张近东做到了将行业的各个节点打通、盘活并形成独立业务格局，做到了比全渠道零售深度更深、广度更广的“泛零售生态”。

　　这不仅是国内众多传统零售企业、电商所不具备的能力，同时也是在世界零售史上少有的大格局运作。

　　当无数人认定在互联网轻资产运营时代，苏宁的各类资产已经成为负累的时候，这个行业的发展却告诉我们，与物联网企业一样，零售企业必须做到全方位满足用户的各类需求，而想要满足各类需求，需要的自然是各类齐备的资产。

　　张近东知道，在这个行业想要成为王者，就必须要成为剩下的那一个。而消费者也明白，当无数购物选择必须剩下一个的时候，必然会是那个不论线上线下，能够随时随地满足自己全面购物需求的企业。

　　独家高端领袖对话：张近东 剩者为王，剩下的才是胜者

　　零售业比的是耐力

　　《英才》：苏宁在金融业务方面有怎样的布局？

　　张近东：其他巨头网络公司可以赚广告费、可以从大数据、游戏赚钱。我们就辛苦一些，一直以来踏踏实实从事零售行业赚钱，今后也是这样，但我想以后做起金融业务来，乐趣应该会更大一点。

　　现在的利率很低，人们到苏宁这里，可以拿到七八个点的利率，你想这个空间是什么概念？如果完成以后，我们可以给社会带来多大的财富啊。对苏宁来说，为什么我觉得我们会有激情，因为我们有目标、有空间，坚持零售的本质不动摇。零售的本质是物流、数据、金融，我们要把这个变成核心能力去打造。

　　《英才》：在跨境电商或者说在跨境合作上，未来有怎样的规划？

　　张近东：在此之前，苏宁实际上已经初步迈出国际化发展的步伐，收购了日本乐购仕和香港镭射。

　　海外购对于中国企业的国际化发展进程来说，是一个很好的机会。大家现在都是把海外货品买到中国来，而我们还是希望中国的企业能够走出去，把我们自己的产品、服务能力带到国外去，走向国际。

　　但作为苏宁来说，在发展海外购的过程中，可以学习或者合作，甚至去收购。

　　《英才》：未来在物流上，会有一个怎样的布局呢？

　　张近东：苏宁物流在2014年底对社会开放，实际上从我们创业初期，做空调的时候已经开始接触和建立了。到二次创业时，物流已经成为我们发展最重要的一个环节，如今在全面发展互联网零售，大家看到了，我们这是一种一无反顾的投入，在后台物流方面没有停止过。

　　随着苏宁互联网化的发展，物流投入已慢慢见成效。现在已经形成了物流网络，4个航空枢纽，12个自动化拣选，以及5000个社区网点和店面，一万个城市自有车辆配送车辆。

　　所以苏宁物流云布局已经形成，现在就是如何提升运营效率，当我们形成自己的物流网络和应用能力的时候，这个能力就可以放大。

　　《英才》：物流行业的市场空间有多大？

　　张近东：物流原本是整个零售消费的一个成本问题，是一个服务。因为零售牵涉到商品，牵涉到服务消费者的能力，而对于消费者的服务一定是有价值的。

　　现在整个社会物流体系效率不高，和西方发达国家相比，物流成本要高得多，所以消费者的体验并不好。企业怎么去提高这种物流服务能力，是一个问题。在过去有这种投入的企业很少。即便是现在中国的企业，除了马云做了菜鸟，包括京东也在做的，中国这么大的物流消费市场，真正有几个投的？中国的消费物流服务，包括最后一公里这些物流“毛细血管”，还是要靠企业来解决。

　　《英才》：苏宁将怎样在互联网时代保持自己在零售行业的领先地位？

　　张近东：剩者为王，剩下的剩，既然是胜利，不是把别人打败就是胜者，而是坚持到最后是胜者。而这个“胜”，关键是要有这个耐力去坚持，就像马拉松赛跑一样，我十几年前跟别人讲，零售业是一个没有终点的马拉松赛跑。我们这个行业比的是耐力，是要消耗的，你有这个体能，你有这个资源供得上消耗，才能最终剩下来，才能胜。

　　与马云心心相印

　　《英才》：为什么苏宁会与阿里产生合作，双方有哪些合作基础？

　　张近东：一个企业成功不是偶然，不会突然蹦出来。成功肯定有他的道理，像马云一样。大家看到马云的成长路径，在这个过程中经历了酸甜苦辣。企业家不但智慧，吃苦耐劳，也有他们对未来超常、过人的判断能力，也有豁达的胸怀。

　　我们两家企业发展的经历有很多相似，所以我与马云本身就心心相印，虽然双方也有过竞争。我相信作为马云和阿里，也应该对我和苏宁有一样的判断。

　　对于苏宁来说，我们拥有线下店面体验，和随之所形成的物流、服务能力；对于阿里来说，淘宝、天猫，有巨大的购物流量；阿里在大数据方面的应用，也走到了苏宁的前面，这是他们的优势。

　　当我们各自都了解各自的优势，以及对我们企业未来战略发展的需要时，相见时，就是一分钟、两分钟就可以了，对不对？所以马云和我一共只谈了两次。

　　《英才》：苏宁和阿里的合作，对于整个零售行业来说有怎样的影响？

　　张近东：O2O也是国家层面的一种战略。可以说，阿里和苏宁，马云和我，这是一个线上、线下完美的结合，实际上国家提出互联网强国战略，“互联网+”的一个最好诠释，所以合作也得到了社会，包括国家层面上支持。我们苏宁和阿里都是大企业，都是各自领域做得不错的，都有责任，所以不光是为了企业着想，我们也希望能够在整个社会的层面上，做出一些表率。