京东促销体系当前的增长困境与解决办法

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目前京东促销主要存在“大量滥用、种类繁复、折扣夸张”三方面的问题，应该如何构建更加健康的促销生态，实现有质量的增长，避免陷入敲骨吸髓、竭泽而渔的困境？

这次新冠疫情的爆发在客观上帮助京东实现了一次加速增长。因为在疫情的背景下人们许多线下交易行为被抖音推广门店案例迫向线上转移，各大电商平台整体吃了一波红利，尤其是京东物流凭借其出色的响应能力和稳定的服务能力，在用户中收获大量口碑，还在这次支援武汉的行动中再次树立了非常好的社会形象。不仅京东物流得到了钟南山的独家感谢，连新生的京东健康最近也十分高亮，比如“京东健康CEO辛利军参加新冠疫情防控国际经验分享会”、“京东健康成为全国首个新冠核酸检测服务在线预约平台”等等。

果然，上周末我瞅了一眼京东的股价，比起2018年底低谷时的19.21，上周的最高价已经涨到了47.98，距离2018年年初50.68的巅峰股价只剩一步之遥。677亿的总市值比拼多多高出159.7亿，至少在短期内行业老二的地位是难以被撼动了。

除了外部机遇，在内部动能方面，可以通过京东的财报看出，常常被拿来和拼多多对比的活跃用户数、新用户数量、交易总额（GMV）等等，都获得了比预期更好的增长。此外，作为一个正在努力向技术转型的公司，技术与服务收入在2019年全年高达44.1%的增长，都能帮助市场建立对京东更加良好的信心。

欣欣向荣之下，问题依然不能忽视：

• 京东新用户增长超过预期，超7成新用户来自下沉市场，但这些新用户主要是靠京东旗下专门面向下沉市场的“京喜”平台的拉新实现的，而下沉市场用户的客单价偏低，购买偏好也与京东传统用户不同，也就是说，这批新用户暂时还不能促进京东基本盘的（自营销售）增长。
• 京东2019年净利润大幅增长589%，但营收增长只有87%，低于阿里巴巴的41.60%和拼多多的129.73%。原因在于，虽然现在有大量POP商家（第三方商家）入驻，但京东营收的基本盘依然是自营销售，占总营收的九成，而自营销售的毛利是极低的。同时，京东的利润增长大部分来源于毛利超高的技术与服务收入（零售基础设施服务、金融服务、物流服务等）的增长，增长率达44.1%，相比之下自抖音个人号关联企业号营商品销售24.5%的增长率就相对缓慢。

净利润数据

营收数据

一二线市场的商业价值已经被挖掘得差不多了吗？下沉才是综合电商平台新的增长方向？我认为并不尽然。我们知道商业都遵循二八法则，也就是说，20%的用户就能够创造出80%的利润，那么这20%的用户必然是收入最高、收入增速最快的那群人。牢牢抓住这群人，京东收入的基本盘才能稳固。至少从数据上看，拼多多目前活跃用户数虽然是京东的1.6倍，但创造的营收却只有京东的5.2%。

有这样一组数据，四川省从2015年到2018年，成都市常住人口净增411万人，但全省其他地区常住人口减少了282万人，省会人口增加，其他地区人口减少已经成为了我国多省的发展趋势。再看看欧美发达国家（2018年）的数据，在美国100万人口以上城市居住的人口占全国人口的46%，日本是65%，而中国只有28%。综合国内趋势和国外先例可以预见的是，中国将从城镇化加速向城市化发展，在诞生一批大都市的同时，许多城镇将不可避免地面临衰退。在未来，得大都市者得天下，所谓“五环外”的下沉市场，可能要去七环外找了。

我想，京东比起与拼多多在下沉市场角力，或许找到目前在一二线市场增长放缓的原因更为重要。因为在我看来，京东在零售增速放缓的原因不在外部环境，而在内部生态。

如果我们去读一些调研报告，都会说京东的核心用户群体都是“大明用户”，有明确的购买意图，即买即走。但如今你在京东购物时会发现，想简简单单买件商品太难了，各种促销充斥眼球，决策链路被拉得很长，每次购物都非常耗费体力，很难感受到简单、快捷的购物体验。

著名学者何帆在他2019年初的新书《小趋势》里这样评价拼多多：“拼多多并不是战胜了巨人歌利亚的大卫，它只是一个跟在联合收割机后面的拾麦穗者。拼多多无法为它的目标客户赋能，相反，它更擅长的是‘吸星大法’，它的诀窍是‘吸能’。中低收入的消费者能够持之以恒地购买商品吗？消费是收入的函数，如果这个群体的收入没有持续性地增长，靠敲骨吸髓式地榨取他们钱包里的钱，只能是涸泽而渔。”关于这段话的准确性我们暂不讨论，但我发现这段话用来描述京东的促销体系却是尤为贴切，京东的促销生态并没有为其销售的增长赋能，相反，我看到的更像是“敲骨吸髓、竭泽而渔”。

本文认为，目前京东促销主要存在“大量滥用、种类繁复、折扣夸张”三方面的问题，下面进行逐一介绍。

01 大量滥用，导致用户不信任感上升

首先我做了一个实验，打开京东App，在首页的推荐依次点开了15件商品，可以看到只有1件商品下没有挂着促销（这件商品还是刚上市的新品）。对比淘宝，同样点开15件推荐商品，不挂促销的商品可以达到6-9件。几乎可以认为促销活动在京东商品身上更像是一种基础属性，好像没有促销才不正常，尤其对于一些热销或者是主推的商品，基本常年挂着不同的促销进行轮换。

对于新用户而言，可能比较多的促销能刺激其转化，可对于老用户而言，过多的促销会逐渐使其形成一种群体意识，会认为京东的商品价格是不稳定的，也就不会轻易进行购买决策。“没秒杀的东西买了就是冤大头”、“没促销的商品就先放到购物车等两天”、“昨天刚买今天就打折了”“上次领券买的东西，今天居然更便宜”。

02 种类繁复，导致用户选择成本上升

笔者大概梳理了一下京东的促销形式，除发放优惠券、平台活动（秒杀、闪购这两个活动笔者一直不觉得有什么区别，本质上就是促销滥用的一种体现）外，促销手段主要有满减、满折、满赠、X元Y件、换购等等。这些促销手段可能是店铺活动，也可能是跨店铺活动，甚至会跨自营和POP，这可能会导致一种情况就是用户好不容易凑满了单，结算的时候发现要付好几份运费，用户体验可想而知。针对这个场景，笔者比较建议自营和POP商品不要进入同一个促销池，另外应该把包邮作为POP商品参加活动的基础门槛。

从上文的截图可以看到，京东不仅促销的使用比例很高，而且在单个商品上的促销也不节制，部分商品能同时有3-4种促销方式，最直接的结果就是，选择太多、计算太复杂而导致用户直接选择放弃。

设想这样的场景，你现在想买一盒棉签掏耳朵，考虑到京东自营送货较快，会先上京东看看，结果要求我至少买2件，你想到买2盒的话以后还能传给儿子用，也就忍了，又发现满199-50，于是你痛苦地开始了凑单，打开发现里面的东西你都用不上，你只能继续痛苦地翻找，半个小时过去了，你终于选择出了5件“传家宝”完成了凑单，在付钱的前一秒，你突然惊醒，不对啊，本来只想买个棉签，怎么现在买了这么多不用的东西，于是你马上关掉京东，打开了拼多多。还有一种结局，人往往是非理性的，花了时间去凑单要是不买那就更亏了（放不下沉没成本），于是本次交易完成，但用户买来一大堆自己不需要的东西，产生了不好的终值体验，或许就不会再复购了。

结束这个设想之后，笔者真的打开了一盒棉签下面的促销凑单页面，发现新增了一个“最佳凑单组合”的模块，却把我给看笑了，我就买个棉签，推荐我一次买四种防皲裂的药膏干啥？

03 折扣夸张，导致平台商品价格虚高

这里我选择了竞品之间进行对比，可以看出来天猫超市在周年庆这样的大活动里，优惠力度依然比较克制，主打的是“199-25”，而京东超市在上方banner轮播的活动都是“149-100、199-100”之类的打骨折力度。我们都知道这类标品的毛利都是比较低的，不管折扣力度看起来有多大，用户的实际成交金额其实都差不多，这就导致了京东的商品价格虚高。

可能这时候有过店铺运营、营销活动经验的同学会说，这种大额折扣确实会对转化率的提升有很大帮助，我们有数据支持。在这里我有两点想法，第一这会不会是幸存者偏差，可能在活动会场、商品主页的转化率是提升了，但可能有更多的用户直接被虚高的价格劝退了而没有进入商品页面，第二也是更重要的，我们现在讨论的是如何做长期的生意，而不是一锤子买卖，在这种情况下，我们频繁使用太猛的销售手段，很容易导致用户消费的透支，长期来看也很可能导致促销的边际效用递减。

客观地讲，京东平台促销的泛滥和商品结构、平台模式也有一定的关系：京东的强势品类是标品、日用品，这些商品为了提振销量会有更强的促销冲动，同时京东自营的强大组织能力也更容易形成大规模的促销活动，并带动平台的POP商家；而淘宝系的强势品类是服装等非标品，更倾向于季节性地打折，同时淘宝系是以POP商家为主，组织大规模促销的难度更大。

我相信京东平台许多业务负责人也已经意识到了以上困境，并且也上线了一些产品进行优化，除了上文提到的“凑单推荐组合”外，还有“秒杀活动计算该商品当前为多少天内的最低价”、“价格保护功能，一定天数内商品降价可退差价”、“商品页计算优惠后金额”、“购物车推荐凑单方案”等等，都是一些非常不错的功能，但只能是头痛医头脚痛医脚，没有解决根本问题。

笔者将京东促销体系当前的问题定义为“隐疾”，这些问题并不是某些管理者决策错误导致的，也不是京东的生态有什么先天缺陷导致的，或许还是京东在面危机公关的处理以及设计对阿里巴巴强大压力的情况下，能进化出来的最好形态。早些年京东都是扮演着追赶者的角色，必须用强大的增长势头来给投资人以信心，其他问题都可以用增长来掩盖。所以不断加码、层出不穷的促销就成了最简单粗暴的增长利器。

到了2018年，增长乏力，股价下挫之后，反而给了京东调整的契机，管理层也有机会来思考长期的生意应该怎么做，2019年开始，“有质量的增长”就成了京东的主旋律，常常在各种场合被高层提及。

那么京东的促销体系应该如何实现有质量地增长呢？笔者主要有四点设想：

1. 组织管理方面：进一步释放各事业群采销/运营的业绩压力，不过于唯GMV论成败。笔者了解到今年京东的采销/运营的KPI在销售指标的基础上增加了对NPS值（用户净推荐值）的考核，这是一个比较好的现象，或许还可以增加用户购买效率、复购率等指标。
2. 产品能力方面：限制数量，比如一个商品同时只能参与一种促销活动；限制频率，比如一个月内最多参与两次促销活动；限制价格，参加活动前一段时间不允许价格有较大波动。（限制条件往往是激发创意的好办法，当传统促销工具被限制使用之后，运营们才能有动力抛开思维定式，发现更多可能。）
3. 运营策略方面：可以对不同活动进行分级，对于不同级别的活动只能使用限定力度的促销，避免越玩越野。
4. 第四点是最有意思的，笔者设想可以通过plus会员，直接击穿所有促销形式，不管参加什么促销活动，plus会员都能以当前的最低折扣价（plus会员价）进行直接购买。这种方式的好处是避免了伤筋动骨，不会对现有的促销生态产生直接冲击，或许是成本最低的改善策略，同时也能极大地提升用户对plus会员的开卡意愿。

本文由@喜之郎 于，未经作者许可，。

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