如果疫情结束，企业应该马上做什么？

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编辑导语：当疫情结束，那些熬过了疫情的企业，应该做什么呢？本文作者提出了攻城略地、调整组织、重整团队这三个建议，感兴趣的小伙伴们一起来看一下吧。

疫情让全国一起折腾了很长一段时间，无数企业苦不堪言，但我们相信，一切迹象都表明，抗疫即将迎来“伟大胜利”。如果这变成了现实，如果碰巧您的企业熬过了疫情，那您应该马上做什么？

这里给出三点建议：

01 攻城略地

我们要相信，疫情可能导致消费信心不足，让市场整体萎缩，但在疫情中倒下的企业会释放出一定市场空间。从整体上看，盘子总量小了，但玩家也少了，优秀的企业还是南京商务电话机外壳不良清可以抢一波市场，现在是最好的时间窗。很多企业还没有从疫情的打击中复苏过来，现在比的是复原力。优秀的企业不会错过这类机会，他们必须让自己的地盘更大，才能抵御下一波不确定性。

这里，我们有必要回顾一下互联网商战的一个经典案例。

从2010年3月开始，互联网的团购模式兴起，创业者的热情混合资本的疯狂，缔造了“千团局”。但2011年11月，随着拉手网赴美IPO失败，资本市场的热情瞬间冷却，资本寒冬如约而至。而在2011年9月，团购网站就开始了第一次集体死亡，从顶峰的5000家骤降为3000家，几乎腰斩一半！这个时候，美团却发起“冬季攻势”，地推员工加班加点拜访商家，上单子，一进一退，其行业地位迅速跃升到行业第二名。

2012年12月至2013年2月，这个行业的第二次集体死亡如约而至，而且来得更快、更猛、更加残酷，从3000家骤降为1000家，腰斩一大半！而自2012年开始，美团成交额已经跃居行业第一，再也没有从这个位置上跌落过。其实，自2011年下半年一役，千团大战胜负已分。

02 调整组织

疫情让业务量降至极低水平，让组织的冗余模块无所遁形。说到底，一片繁荣时，企业看起来熙熙攘攘；但一片萧条时，真正维持企业生存的那些组织模块才有价值。

穆胜咨询原创了两个指标，一是扁平化指数，二是战斗人员占比，两者都能反映企业是否存在人员冗余。按照这两个标准，我们研究了大量企业，让人意外的是，人员冗余程度大大超过了想象。其实，这就是一般企业的现状。

所以，企业有必要重新调整组织，变得更轻、更快、更强，精确校准业务。其实，对于调整组织来说，“校准”的意义大于“除冗”。某种程度上，老板从来不是嫌编制多了，而是嫌弃编制没有去打仗。

在这个方面，华为最近提供了一个经典案例。

2020年6月，正式进入“名单”的华为面临部分海外资产冻结、芯片抖音 实物福袋权限被收回短缺等一系列问题。在近年来形势一片大好的智能手机业务上，迅速式微。不仅如此，在运营商业务上，国内5G基站市场的饱和，也进一步压缩了华为的生存空间。

面临如此不利的外部环境，华为已经将重心瞄准到对芯片依赖性较低的To B业务上。随着战略布局的调整，华为对组织模式也进行了迭代，对标Google的“军团制”走上舞台。

简单说，“军团制”就是为了做深做透一个垂直领域，将分散在不同部门的各类专家集结到该领域的军团中，使其直接面对客户，提供专项解决方案。华为的解释是：“希望通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，并对商业成功负责，为华为多打粮食。”

值得一提的是，军团在华为地位颇高，与运营商BG、消费者BG、企业BG等同属一级部门，在经营上有很高的自主权，而且在调配中后台资源方面享有一定的优先权。

截止2022年3月，华为已经成立了15个军团，覆盖了若干个瞄准的新兴市场，在部分新兴市场上，已经取得了令人惊喜的突破。

03 重整团队

业务可能千变万化，但陪着公司走到最后、打仗打剩下的人，才是公司的“压舱石”。疫情是一块试金石，试出了谁最有能力、最有意愿伴随公司。我们找到那种在公司逆境里依然能够发光发热的“小太阳”，把他们的先进事迹宣传出来，把他们放到更能发挥才能的位置，让他们真正成为公司核心。

这里，讲一个我客户企业的故事。

2020年，第一波疫情爆发，社会全面停摆，企业纷纷陷入困境。我这个客户企业有十万员工，又恰好是受到冲击最大的行业之一，收入几乎将至冰点，成本持续支出，企业危机四伏。

此时，人力资源部门、财务部门等职能部门迅速开始拟定降本措施，希望能够屏息生存，熬过疫情。自然，这些降本措施会降低员工收入，至少绩效和奖金部需要消减。不仅如此，一线员工还得继续坚持营业，他们也面临了一定的疫情风险。

干部是企业的核心，这些措施究竟能不能顺利落下去，还看干部们（尤其是一线干部）的表态。此时，一线干部就体现出两种状态：一种是既不敢露面，怕感染，又不愿降薪，理由是自己也要还车贷房贷；而另一种则是义无反顾配合公司，理由是公司都没了，自己工作也就没了，已经奋斗了多时的事业也就没了，爱企业，就要陪它共渡难关。看到这里，老板和高管们心里已经很明白了。疫情很快得到控制，后一类经过了考验的干部得到了重用，他们从疫情后得到的收益远远超过了疫情里的损失。

说白了，用人还得用和公司一条心的人。能力再强，不能在关键时刻为公司所用，其实没有多大的意义。说极端点，顺风顺水时的能力，并不太珍贵。我们也没有必要质疑这种人，毕竟大家的职业观不同，但秉持“打工人”的心态，和公司之间注定只能是露水姻缘。

回顾商业发展的历史，其实不难发现，企业之间的差距，其实都是在周期性波动中拉开的，这种波动包括新技术、新政策、新消费趋势等，自然也包括疫情带来的“大周期波动”。

在稳定的商业环境下，企业家的认知趋于一致，有小的巧思，也很难让企业脱颖而出；只有商业环境抛出新的考题时，企业之间的认知级别差距才会体现出来，聪明人就是聪明人，有才华就是有才华，他们能生存下来，活得更好。

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