去哪儿：如何完成高效的组织建设？

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编辑导读：做好组织建设，是企业高效运转的前提，也是一个企业壮大发展的关键。本文作者结合自己在去哪儿的工作经历，对去哪儿的组织建设展开了梳理分析，希望大家能从中获得一些思考。

组织建设是个老生常谈的话题了，没人会质疑它的重要性。可实打实的管理工作永远看上去简单做起来难。市面上写Qunar.com商业分析的文章多，但是写组织建设的寥寥无几。企业的成绩是多方协作获得的，所以我继续撰文，用员工的视角贡献些在组织建设上的洞察。

一、“有颗大心脏”

11年入行的时候，我的title是项目主管。你别看它看起来挺唬人的，实际工作性质跟管培生差不多。“革命一块砖，哪里需要哪里搬”，基本上我把当时公司里所有基础岗位都做了个遍。

最后我的岗位职责落脚是一名业务助理，职责是协助酒店事业部的副总裁和高级总监开展工作。说白了就是给他们三位老大记会议纪要，沟通跟进任务，找他们索要本周工作周报。

一般来说，企业里变动性最大的岗位有两个：一个是销售，一个是秘书。一个天津负面处理直面业绩，一直服务老板。我阴差阳错地走上了后者的路子，我的老板风格是强势的斯巴达风格。

1. 会议纪要记得不好，挨骂
2. 事项跟进不到位，挨骂
3. 任务执行偏差了，挨骂

当时在电子大厦16楼，整个办公区快200人，一半以上都认识我，但都是因为我老挨骂认识的我……

后来我有一次跟我导师吃饭哭诉，觉得自己撑不下去了，想撤了。

我导师给我留了两句话：

1. 在去哪儿，没有大心脏的人活不下去。
2. 你要走也行，自己选。后面立马有人补上你的位置。

是不是场景似曾相识，仿佛大家都会遇到这样的人生十字路口。就这么继续跟自己死磕了一个月，局面终于迎来了转机。HR小姐姐跑来跟我签了一个调薪，一个调岗两份文件。

后面的故事仿佛开始变得轻松起来，我刚工作满3个月就开始负责一条新产品“夜销”的运营工作，驱动着去哪儿各地的130名销售进行酒店签售和酒店选品工作。

我的导师跟我说“恭喜你，你也拥有大心脏了。”

很多年后，我开始反思成长路上的这些故事时，回去拜访了我当年的老板和导师，他们说：

互联网行业快速发展，每天都会有新的业务机会涌现，自然而然需要更多人才在各个岗位发挥能量。可现实的问题是，管理是一门艺术。且对大多数人来说都没有速成的办法。竞争与业绩的压力，让去哪儿这家企业没有选择雅典式的，涓涓细流娓娓道来的教育。选择了斯巴达式的，压力对抗式的教育。

我看到过很多匿名吐槽，说去哪儿的工作氛围不好。诚然让新员工适应这种文化很困难，但同时又是很有效的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高，组内轮换地非常快，但工作满一年以后，离职率在2%以下。

后来当我带着管理者和经营者的视角回过头复盘来看，去哪儿是主动选择了这个策略让具有大心脏的人留下来，让好用的人成为各个业务环节上主心骨。

二、“大声说话”

当时去哪儿是使用邮件作为协作工具的。拿我自己举例子，一个工作任务往往需要跨部门合作完成，工作文件和信息都会通过邮件进行流转。那时有个邮件发送的原则「邮件同步范围，必须抄送邮件组，让更多人知道」

这条原则执行力度是非常扎实的，任何一个员工如果看到沟通邮件没有在抄送栏添加邮件组，会手动增加邮件组。目的是让所有邮件往来到达尽可能多的人。

这样一来：

• 无线事业部运营岗位的人，会知道商务部门的业务完成情况
• 纯技术向的项目进展，也会被销售同事知晓
• 酒店试睡员关心的功能需求，也会被高管们发现

当然就这样广度的信息交互，势必会出现的一个情况就是冲突。甚至有时候会直接在邮件上互相battle起来。

我记得有一次一个战略性产品终于发布上线了，项目组的人兴冲冲地发了封通知邮件。可谁知，这封邮件在发布出去半小时内就回复了20多条，而且大部分都是批评和负面的。我记得当时的项目负责人还在邮件中回复进行解释，随着邮件battle的继续，批评的声音越来越多。

最终这个项目负责人的上级出来做出来任务指示：

• 承认上线产品存在方案缺陷；
• 要求负责人召回相关研发人员继续产品完善，直至缺陷被解决；

这时已经是凌晨1点多了。

第二天睡起来，我习惯性看了看邮件。这封邮件后续更新已经是凌晨6点多了，最终产品的缺陷修复完成，重归平静。

其实像这样的来自不同部门的批评，在去哪儿非常常见。因为入职第一天，在集中培训时HR就做过要求“遇到批评三不问”不问动机、不问层级、不问态度比较好的seo哪家正规。

其实遇到批评很多人会想你是不是想踩我一脚，或者你够不够资格。但在去哪儿，只要是基于事实，就可以批评。就像我也曾经发出的方案也被群嘲过，有些人说话也很难听，喷回去是很不职业的做法，如果自己真的没做到位，还是优先做好自己的事情了。

除了邮件之中大声说话，日常讨论和例行会议也都是一样的风格。

后来在写这篇文章时，跟我曾经的导师聊到此事。他说：

不能要求每个人都是语言艺术家，既要批评到位，又要让被批评者有面子，那是不可能的，所以当时公司文化上要求被批评者要有修养。

去哪儿的企业文化鼓励健康的冲突，冲突往往能够让问题在早期暴露出来。通过分析问题找到引发冲突的本质，找到本质后，还要善于妥协。

有些职场经验的人都知道，很多时候问题不像产品缺陷，不可能在一夜之间解决掉，这时就需要战术性的放弃。能大刀阔斧地做事，也能够妥协。

我很认可纯银总结的一句话“十卒不如一将，十将不如一王”。一个公司最顶尖的10个、20个人，他们的智力水平和妥协能力其实代表着公司的能力，大量的冲突训练最终会在此处开花结果。

三、“拍砖文化”

用一张图开启这部分的课程。

这是一张邮件的截图，发件人是当时某位VP级别人物。

很难想象，企业高层公关意识不高的危害会亲自下场针对业务问题进行公开的批评。至少我工作10年，这是唯一一次看到高管公开拍砖，并且鼓励员工拍砖的企业。

开始我非常不理解这种做法，觉得这种极端的风格和中国传统文化里和平内敛的风格相悖。但当我自己开始经营团队，经营自己企业，有了切身的感悟之后才逐渐理解这样做的用意。

我们都知道中层员工是企业主的手，基层员工是中层的手指。我们常说的企业的价值观和员工对企业文化的理解，基本来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级。

企业推崇拍砖文化，中层附和，底层一定不接受甚至对抗。

在这过程中需要企业中层发挥重要作用，这也是为什么很多企业开始使用扁平化的管理结构原因之一。

任何员工都有权力在组群里面对公司决策、上级领导力公开进行批评，被批评者可以进行辩驳。

这种公开的批评和辩驳是很反映人性的：

• 是进行例行通报，还是使用小聪明邀功
• 是只会批评，夸夸其谈，还是提出切实可行的方案
• 是勇于承担责任，还是继续和稀泥
• 是对自己的结果负责，还是扭曲事实、推诿责任

这个过程其实是帮公司提纯了企业文化，同时最优秀、最有想法的员工通过辩论也凸显了出来。

当我成为teamleader开始带人，HR在跟我进行进一步的文化同步时，我才发现原来这也是考核维度之一。

在物色新的管理人员时，也会非常关注在组里公开讲话的人，沉默的管理者是不会提拔的。所以想要晋升就需要非常强烈地表达自己观点的意愿，还要保证经得起大家的辩驳。

在文化上，推崇公司的每一个人都是共享情报，鼓励员工尤其是中层对每一项政策和成绩表示质疑，探讨这么做是不是好的?这么做能不能更好?

至少对于我个人而言，那时的我脱离「每天都在和领导的缺点作斗争」的境地，进入「和市场的缺点作斗争」的状态里。

当然也会有人说这是洗脑，但对一个想做事的应届生而言确实是挺好的氛围。

总结

很多时候，我们谈组织建设会聊很多关键词，比如文化，制度，战略等等。这些内容当然重要，可实操难度相当高；不但高，也相当虚。

以我自己的理解：组织建设的关键是核心团队要找到自己真正相信的事，再在落实过程中经由时间沉淀。

管理的原则中提到，因为相信才会听从，而怀疑就会犹豫，犹豫大概率是失控的开始。去哪儿的文化更倾向选择大心脏的员工，用制度鼓励所有员工大声说话，通过拍砖文化刻意制造冲突。你可以说他极端，所以你并没有加入成为他们的一份子，他们在自己的信息环境里实现了自洽，建立了信任。

对于很多企业主而言，我们经常讲愿景使命价值观，HR也都会做激情洋溢的企业文化培训。我们不妨往逻辑的上游追寻下内容在核心团队中的自洽程度，如果说得出做不到，也就别扩散到基层群众中了，因为结果一定是倒行逆施南辕北辙。

对于企业主而言，组织建设的策略没有对和错，拿来主义是偷懒；对于员工而言，评价企业文化好坏没有意义，选择合适的即可。

感谢你的阅读，下一篇我们来尝试谈谈去哪儿在竞争中的落败，下次见

作者：马曦文，公众号：maxiwenfine

本文由 @马曦文 于，，

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议