四大指标，帮助企业建立数字化经营能力

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数字化系统的特点，就是随时随地提供服务的能力。这种能力不仅仅能够应对疫情这样的突发情况，更能够帮助企业更有效地整合资源，灵活地应对业务变化。

本次疫情，出现了一个典型反差案例：作为传统餐饮的西贝告急，支持手机下单的盒马却正常运行，还以共享员工的方式帮助西贝解决困难。正是数字化系统，保证了盒马的正常经营。

疫情结束后一段时期，公众对线下聚集可能仍持谨慎态度，把业务布局在线下的公司经营仍不乐观。

因此，许多公司都在策划建立数字化能力，但却面临着高投入低回报的难点。

我们总结了四大指标，帮助企业市场调查与市场预测的关系更有效地建立起自己的数字化经营能力。

一、数字化率

提到数字化，和早期的信息化一样，企业内部容易出现两种极端。

一种是期望极高，失望极大。新系统就要马上论证“业务价值”，看不到价值，就一杆子打死。其实，系统上线后，许多业务才会发生渐进的转变，一大因素就是业务数据在系统中的沉淀，比如从支付宝到余额宝，就是从量变到质变。

另一种是强烈抵触，半途而废。抛不开以前的工作习惯，不愿意用系统，或觉得系统要把自己替代掉。其实真正替代人工的是不对称的成本收益比，越早学会利用系统发挥出价值，就越不可能被替代。

企业在转向数字化经营的第一阶段，重点在提升业务的“数字化率”，即每条业务处理过程中，系统的支撑比率。

利用精益价值流分析，可以绘制业务的全貌，并持续地跟踪人工操作率的变化。以下是价值流分析的模板，可供企业参考。

二、周期时间

许多企业的IT部门都很忙，新系统要上，老业务还要支撑；业务也很忙，处理了本身的工作，还要配合提需求和做验收。

使用上一节的价值流分析，会发现，业务说，我们很急，你看，这个人工处理环节三角型（代表积压数量）堆积如山，再不赶紧把系统上上来，业务都要爆炸了。

这就叫做业务吞吐量不足。建立在人工处理基础上的流程，一旦市场需求波动，由于人手不能快速补充，要么白白丢掉机会，要么坐等业务量爆公关危机处理应对哪家好炸。爆炸的后果，就是用户满意度的严重下滑，影响后续的经营。

之所以出现这样的局面，就在于企业对技术效率的前瞻性不足，没有提前布局数字化能力，导致业务应对能力不足时，才提出系统需求。而系统扩容有一段调整时间，在这个时间内，其实要做两倍以上的工作量。

周期时间指标，是指一个业务处理的全流程时间。周期时间越短，相应的吞吐量也就越大，因为周期时间也直接关联到用户感知的体验，我们建议企业关注和缩短周期时间。

在转向数字化系统的过程中，必然面临着一些诸如部分切换、操作不熟的情况，周期时间可能会延长。围绕周期时间做改进，在提升数字化率的同时，也关注到了员工对数字化系统的运用程度，以及对最终用户的服务效率，能够更有效地全面提升数字化能力。

三、线上顾客数量

提到线上经营，许多企业都“很受伤”，投入大量的人力财力，空有流量，不见交易。

比如说一家体育用品公司，设立专门的部门，做了许多内容营销，阅读数量也不错，但转化率很低，效果远远不如线下铺货。因此，该公司希望做更多的线下教练活动来吸引人气、提升产品知名度。

一家医疗健康公司，通过内容积累了很多用户，但没有一单线上成交，用户看了内容后，就去药店消费。因此，该公司的计划是持续扩大和药店的合作。

我们来分析一下，第一个案例，在于线上和线下用户并不重合。经常使用手机刷文的用户，可能没有体育活动的习惯；而重度体育爱好者，又可能不会花大量时间去阅读网文指南。体育运动的性质，就是要做动作、模仿，很难靠文字内容营销起来。

第二个案例，细心分析一下线上线下的购买成本，不难发现，线下的便利性和医保刷卡的特点，使得用户更愿意在线下药店消费。

不是所有的业务最终都能转为线上经营，企业需要评估线上消费与线下消费对比，用户到底卡在哪里。

转为线上经营的最佳策略是，通过折扣、拼团等手段，对线下用户进行激励，使之转为线上消费，这一阶段，企业需要关注的是把线上顾客数量积累起来，并不断通过既有用户裂变的手段增长，而非线上内容或产品的曝光量，提升转化率。

因为只有强势品牌，才能通过曝光扩大来提升销量，因为线上渠道是给广大用户提供了一个更便利的入口。而线上经营起步时，缺乏品牌和产品知名度，即使烧来流量，用户也有一段适应和接受产品的周期。

四、单客户成本

一旦转为线上顾客，企业就有了留存的可能，可以进一步主动联系顾客，刺激复购，持续的经营成本，是远低于线下。

激励的来源在哪里？就是数字化率、周期时间改进带来经营效率的提升。所以转向数字化经营，最后一个需要关注的指标就是单客户成本，可以通过业务线的成本对客户数量来计算。

到此阶段，企业可以宣布完成了初步的数字化经营转变。

本文由 @陈加兴 于。，

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