时间:2023-01-19 | 标签: | 作者:Q8 | 来源:网络
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SaaS创业路线图: 接着第29篇,我们继续聊聊不同阶段创业公司的不同管理方式。 三、到了“营销”和“扩张”阶段,必须要通过授权完成骨干培养准成熟期的企业CEO,应该开始考虑组织发展战略。你需要开始有重点的培养将来自己的VP了。应该让他们独立地完成一些任务,CEO不能什么事都自己拍板和决定,这样高管们就是一群跟屁虫,将来团队规模再增长后,CEO会忙不过来的。 到了这个阶段,CEO要培养干部,要授权授责,允许他们出点错,出错不要紧,只要改就行。方法是建立可复制的管理方法和建立制度。 在中欧EMBA上课期间,我发现所有管理课教授都不断强调2件事。一件是企业的社会责任(后来与教授吃饭,了解到这是统一规定)。另一件则是每个教授自发强调的,就是“允许下属说话”。如果CEO一周都听不到一个反对的声音,那很可能是你太独断专行了。 大家都不敢说话,企业只靠CEO一个人的直觉往前走,每个部门长也上行下效、只靠自己的感觉往前走,某一天突然翻船的可能性会很大。 四、逐步完成制度建设除了培养管理团队,成熟期的企业还要逐步建立制度,这包括团队招聘、新人培训、日常管理规则、晋升、淘汰机制、提成和绩效制度。而后还要慢慢建立数字化的管理体系,这个都是为了在团队规模扩大后,能够数字化管理团队。 在我的“SaaS创业路线图”中,后三个阶段是:销售运营、多部门的配合、效率的提升。最后这个“效率提升”是一个永续迭代的阶段。 这期间,人数是从50到N,分割线是200人。 为什么是200人?一个人的管理半径是8,这是一个普遍的管理规律。创业公司和互联网公司管理者影响力大一些,一人影响15人,也就能传递2层,2层后文化、创业精神以及核心的思想的传递是层层递减的。所以“强”影响的范围就是:1(创始人)+ 15(核心团队) + 15×12(15个核心再影响各自部门里的12人)≈ 200人。 一百多江门市鹏程头盔有限公司人时,创始团队的文化穿透、工作品质要求是比较容易实现的。大家受创业心态的感召,很容易拧成一股绳。这个时候公司不要把制度、规章那些东西搞的太死板、严格,因为大家都在努力,费那个劲干什么?大家不要在管理上花很多的成本。 但是超过200人情况会逐渐变化。你会发现15个核心之下的12×15人里,很难还有这个能力往下充分传递。 在前面6年的创业中,我写了55万字的分享和日志(大部分全公司公开),但这样毕竟是隔着很多东西,一线员工只看到文字,他没有经常看到你的人,他没有被你的气场所影响,在遇到困难时或利益选择时就很难有那么多公心了。 这个时候不能再指望大家靠自觉解决管理问题,所以在超过200人之后就要定规矩了。 但这个规矩不是200人以上的时候才定的,所以我说很多团队在这里会遇到一个槛,挺难习惯的,很多公司可能1、2年后还过渡不过来。 这个阶段仍有很多公司用习惯的松散管理方式解决问题,但总是解决不好,因为你的规则是很松的,很多时候是依赖人为判断的。文化穿透不足的情况下,很多人出来钻空子,搞的一个好想法千疮百孔。 但你也不能过早定下这些硬性管理的制度,过早定会把发展速度降下来。因为管理有成本。 五、建立数字化管理的习惯数字化管理是个大话题,我会专门写一篇讲述。 简单来说:第一,各层管理者要有用数字的习惯。 举个例子:什么叫“工作‘基本’完成”?这是很不负责任的说法。听的人不知道到底是成功完成、没完成,还是进行中? 大家看我写文字,很少用“基本上”,我喜欢说“进度约80%”,“140个”,这样的描述,都是数字化的习惯。 “140”也是有考虑的,如果某个数字,例如单月成交客户数,作为销售负责人你得记住啊;但其波动又不是那么关键,与其记“143”、“142”,你不如记“140”就可以了。如果哪个月突然变成“133”,你就能迅速反应出来,“哦,成交客户数下降了”。 不仅自己,还要请管理团队成员都养成这样的习惯。 第二,建立管理指标体系。我通常的建议是每个部门不超过3个一级指标,这样高管团队才能记得住。 第三,建立良好的数字化管理会议制度。每月开数据会,应该固定在月初某天,雷打不动。汇报人要提前准备好分析和应对措施。 嗯,这里又说回“开会”了。对比创业初期的会议,这个阶段的会议节奏应该是这样的:
关于不同创业阶段的不同管理方法,大家肯定各有心得,欢迎留言交流! #特邀作者#吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从危机公关案例顺丰创业者向投资人的转型过程中。 本文于。, ,基于CC0协议 |
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