我们为什么打造不好开发团队？

时间:2023-01-19 | 标签: | 作者:Q8 | 来源:网络

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在打造一个好的开发团队的时候，公司应该要如何做？员工又需要怎样做？

我们为什么打造不了好的互联网开发铁军？

相信很多人都被这个困惑着，相信很多人都希望能加入一个做事的团队，但却经常发现加入的是一个总是问题多多的团队，特别是那些认为自己是做事的人——真正做事的人，会有这种想法，然后因环境各种不爽不适，最终离开。

当然，这其中确实从整体来看是有不少真的有心做事认真做事的。但也有些，可能只是认为自己是做事的家伙吧。

那，问题的结症在哪里呢？而为什么阿里、腾讯，能有这样做事的团队呢？（在这没提到的不等于不是呀）

有些人理解是规则，有人些理解是运气，有些人理解是合适的人员。这里有些人理解核心是创始人，当然有些人理解是钱、是关系、是运气、是机会、是目标定位等等，而有的人则无法分清其间各种，说都有关系。

在这里，我将以我的角度，我为三星最新产品做网络推广的理解，对这个核心的东西做出解构。

那好团队的这个核心原因是什么呢？其实是价值，也是价值观。

虽然对公司来说，好的团队不好找，要培养，但实际却并不是那么容易培养。这里其实有一个很核心的角色原因，产品设计师——这个产品的最核心的设计师，这是重点。其次是这个愿意与这个产品设计师一起共同推动的好公司环境。

而为什么一个好的企业可以说一定要先有一个好的产品经理，最核心的产品经理，这个人非常重要，那原因是什么呢？

我这里说的产品经理，不是指岗位，而是指在这个组织中的关键角色。很多时候，他其实是BOSS（这也是为什么很多公司BOSS其实是第一产品经理的原因）但并不是所有产品经理都OK。其实做没做好，是另外一个问题，就是这个产品经理，会不会设计产品价值体系。

为啥呢？

这里其实是有一个循环的。

首先，好的企业的产生，一定靠一个好的产品。好的产品一定能让用户买单（当然不是靠坑蒙拐骗，而是产品本身价值说服用户），好的产品本身的价值才是重点。而价值，做为开发人员来说，是不是充分理解，及是不是有担当有承担的去实现产品的价值，这才是关键的开始，往往我们说好产技术是好产品的原材料就指的是这个道理。

因为，当开发人员充分的理解了产品价值，那么在这个过程中，结合他的担当，责任感，才能唤起他为达成产品价值的目标去解决出现的问题。这里，他一定是用脑去想问题，不会是用屁股来解决问题

用屁股思考的人基本就是为了保住自己的位置，自己的饭碗，最直接的表现就是怕担责任，怕利益受损。在这种情况下，他一定怕错，也不会试错，没有反复试错就不可能找到最有价值的道路，他实际的情况就是想尽一切办法来应付完工作任务即可。

在用脑的情况下，达成价值目标是他的唯一选择，这时，他会找方法，通过试错，一次又一次的找到他认为最正确合理的方式。

是不是发现，这恰恰是我们认为好人员都会有的好工作态度？

好员工的好工作态度表现为：认真、高效、高质、负责、自驱性、好学习、敢试错、愿分享。

而在这个情况下，我们再结合另外一个维度的条件——公司的规则体系就能很好的让这样的人勇敢的大胆的去发挥。而这个过程中，可能会磕磕碰碰，可能会有点小惊小险，但只要有人愿意担当。他的上级，或是他自己。那么，就一定可能具备好团队的开山基础。

接下来，就是公司规则，这个公司规则我们如何理解呢？

插播一下好公司，好团队的考评体系：

一个人才的考评由以下四个维度来决定：

1. 这个人对产品价值的理解，及对产品推进中体现的价值作用有多大，考评占 50%。；

2. 这个人的认知水平及在团队中的位置及影响力情况，占25%；

3. 这个人的岗位职责情况，有没有很好的推进产品向目标推进，占20%；

4. 这个人的日常考勤情况，占5%。

那，不好的团队，往往又是一个什么情况呢？

在这里，我说一个故事，可能很多人看了就会有些共鸣。

头天，公司决定一个很重要的事，要安排开发；方案做好了，开发上了，按照时间计划也有了，正做着一半，突然，上边又开始说，又有个事，很急很重要，原来的先放放。然后，新的事又快速草草的上马了，好不容易做到一定程度，突然，上头又开始说。之前的事，怎么样了？那么久了，出来了么，急要呀，快呀。然后，一群人，在那里呆掉。又放下手上的事，开始搞之前放下的项目。

当然，有的地方可能事更多更乱。

而这样的团队，基本上就算开始大家都一团和气，也许有某些人特别牛B，但是，呆久了就会让人感觉特别不对劲。而这样的团队一定有非常多人是在混日子，怕担责任怕出错的人也一定不少。

这是一个认知上的问题，特别是团队人员的认知有没能很好的理解其产品价值。

之前我表达过，好的产品经理一定是设计产品价值的，价值体系设计自然是通过公司上层认可。那么，自然这产品是按公司方向来建立。产品方案确定，自然确定了价值的份量及这产品对公司的重量。

方案的确定后才能开始细节方面的处理，通过大家对产品方案的了解，才能开始确定相关开发责任。

谁负责什么，做到什么程度？大家怎么配合？你做到什么，我才能做到什么？这个配合点，即产生了第一个时间的结点，也是相互监督、相互促进、相互推进达成更好质量效率的第一先决条件。而这个配合的时间结点的交付，才让大伙知道，在什么时间推进到什么程度。

在这个配合的过程中，自然就建立了团队对产品的价值和第一认知。知道自己负责的一节多重要，有了这个认知，才能让参与的人员更加的负责任。

当然，如果这中间被不断的打断，不断的要求放下这个做那个，在这样的情况多次冲击下，那么开发人员会变成怎样呢？

当原来定义的配合时间点，交付相关合作者的成果的约定被打散，所有人都会因这样的情况对自己原来的产品份量，及自己在这个产品推进中的份量做了认知修正，这种修正只会越来越差，对产品价值认知越来越差，绝对不会越来越好。

而久而久之，团队成员就会转化为：看上头要求做，配合时间结点，质量、效率都不再是重点，也不是体现自己的在这团队中的价值点。

而这种听话呢，也会对组织结构产成巨大的冲击——原本产品的负责人，自然也没有了威信，他再怎么推进，换来的也只是应付一下，或是说其它的事上边说更重要。所以，只能如此。

而开发的人员呢？也会在这样的多次情况下，潜意识里已经认定反正都是这样，不如能应付过去就成。因为，这么点时间，这么多事，只要不出错，能过去就成。而这个影响绝对是毁灭性，不太好逆的。因为大多数人都会从众来寻求自己在团队内的安全感。

方向不明，计划被经常打乱，是导致好团队建设不起来的根本原因。

自然开发人员会在这种环境中被影响一个个都会变成一个怕担责任、怕错的人，开始用屁股来考虑问题的人。这期间只是时间的问题，不想参与其中的基本会离开。想安安稳稳的会被同化。

那在这样的被同化的情况下，员工会变成什么样子？

一眼看过去，大家非常和平、友好，开始搞关系。公司看到会认为团队和谐，是个不错的现象。一样表面上都在积累的为公司加班，但内在的，以产品价值为评定标准已经迁移到以个人工作表现出来的那种辛苦状态来体现了。而如果进来一个想推产品价值的人呢？他自然就会感受到各种阻力。

为什么？因为，产品的价值需要产品本身的质量来决定。而这种质量并不是表面上的应付能过得去的，是从用户使用的直观感或是更多不太好量化的地方去体现。

比如：产品在用户那的反应速度、体验及达成用户目标的顺畅性等等，在那些以应付过活，不会花时间去试错，去找更好方法的开发人员面前，是认知不到的，也是实现不了的。但是，他们总能从当前现实情况，在公司时间、资源有限等多种冠危机公关txt小说下载冕堂皇的理由下，变得如此平常应该。然后，就会产生技术实现不了，又不能说出来，而下调产品本应该达到的那个产品目标。

所以你看，你们发现问题的本质了么？

在这里，没有人敢说是公司的错。公司不会错，而执行的人还会是我们想要的能打硬仗的团队么？因为，很多公司总是因为人不够，钱不够，找不到有效率的人，为各种理由来破坏团队向中良性的方向建设。

所以，打想造一个好的团队，首先，要一个好的产品，一个明确价值的产品。然后公司本身就要知道，在产品团队确定其产品目标的这个时间段内不能去频繁的打断，或者突然安排别的产品任务。而好的团队对产品的认知，也应该保持在一定的水准。任何一个组织结构，都要保持最高认知价值者与最低的人员比例。这也是组织层级的价值。在这个层级中确保每个环节人员都能将产品相应的价值做到位，做合适。而这上下层间对认知价值的环节有巨大差异时，也会导致这中间有理解的空白。

总结：

第一个因素，公司内要明确的认定产品价值，并制定计划向产品价值目标推进。这过程中尽可能不要打扰相关团队成员。以结果导向来看团队对产品价值的实施质量情况。

第二因素：公司要有一个比较好的规则体系来让人员敢为了做好事情去试错。

所以第三个因素是团队的组织结构要有一个合理传递价值目标的认知梯阶。

不管是你的团队是平的（作者认为这个在小团队可能，但本质却不可能是真的平的），还是金字塔状的，每一个人员都应该在推进过程中，保持对产品的价值的认知，不能动摇，否则，我们永远不可能培养出优秀的开发团队。

好的团队，也是有几个关键字的：敢承担、不怕错、愿试错、敢试、多沟通、定时间结点、有明确目标、勇于为产品目标学习新知新技能。