时间:2023-01-19 | 标签: | 作者:Q8 | 来源:网络
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战略不是企业做了多完美的计划,而是计划落实到什么样的组织?谁来干?考核指标是什么? 回答了这三个问题才是真正的战略落地。 一、组织组织是战略实施的载体,是为实现组织战略目的而形成的团体。 战略要想成功,必须配置合适的组织架构你会诧异的发现很多公司在某一阶段提出新的战略目标,但是还是原班人马去干,组织没有任何调整,没有换掉任何领导,也没有部门的拆分与合并,这样的战略变革基本是要失败。 马云说:
说起来简单,如何做呢? 首先组织需要追随战略,我们将战略分解成独立的功能模块,这些功能模块对应了组织下的部门;组织结构怎么设计? 答案是:
组织的产生是为了解决效率问题如何才能提高组织效率? 答案是:有效的专业化的职能分工,即把一项负责的工作尽可能分解成最简单的工作单元。“保持大堂整洁”这样简单的一句话,看看麦当劳是怎么做的。 麦当劳把简单的事做得如此精细,甚至都不需要员工动脑,换任何一个人都可以按手册操作。 注意第五项“(5)检查桌椅,包括儿童椅。(是否底面清洁?…)”,平时不常用容易积灰的儿童椅被重点提出,没有提正面的清洁,而是提底面的清洁,由此了解麦当劳的工作分工是多么细致入微。 你的公司可以做到广州重型卡车整体策划方案么? 物极必反,协作问题由业务流程解决管理的第一大悖论:组织运行的效率悖论。当专业化分工过于细致时,也会导致岗位间、部门间的配合问题,摩擦不断。反而影响了组织效率,如何解决? 通过“流程再造”,再次关注于组织效率的提高。分工越细,导致的关联问题就越多,通过流程串联来解决协作问题。 提升组织能力有两个维度:
二、人才战略最终都靠人去实践,管理要素中,人是最具有能动性的关键要素,也是组织中最宝贵的资源。 没有人是完美无缺的,关键是合适的人做合适的事不要迷信找最好的人,要找最合适的人,最好的人一定是你培训出来、磨合出来、争吵出来、打仗打出来的。有才华的人都有点怪异,他有的地方很厉害,那肯定有些地方不靠谱,关键是组织不要让他做不适合的事情。 那怎样才是合适的? 基础原则是让专业的人做专业的事,但有个问题,为什么马云不懂技术照样搞出了阿里?彭蕾不懂支付金融照样把蚂蚁金服做成全球最大独角兽? 因为对于带兵打仗的CEO,标准是完全不一样的。阿里内部有个选择未来接班人的德州牌局,通过德州扑克,观察每个人的性格特点。
当然,每种类型的个性都有不足,组织需要给他们配不同的人,扬长避短。 招高层要招比你更强的人,而不是相反马云在湖畔大学里说:
假如你招的人都比你差,比你差的推广茶具人也招比他还差的人。不敢想象,最后这家公司会是一拨什么样的人。 如果你发现一个公司里面有些人招聘,招来的人都是比自己能干的,那说明这人格局境界非常好,要给他多一些机会。 不培养不可代替的人,培养的是组织能力人力资源的原则:不培养不可代替的人。一旦员工成为不可代替的,就增加了员工讨价还价的资本。以前在ORACLE,每个岗位都有backup。即使离职,随时有人顶,这样才能保证整个企业组织不会因一个人的离开而停滞。 辩证的看问题,当你是创业初期的时候,不可能有那么多富余的人力。但这时,每个岗位都具有唯一性,一旦离职后果严重。这时公司一定要把个人的知识、技能总结成组织过程资产,提前做好准备。新人来了,可以快速入手,降低交接损耗。 最后说一句,培训的三大主题内容:
怀菩萨心肠,行霹雳手段开人时“心要善,刀要快”。对小公司伤害最大的是能力强但价值观差的“野狗”,对大公司伤害最大的是“老白兔”。小公司的成功是在于你聘请什么样的人,大公司在于开掉什么样的人。对于核心岗位,股票期权除了激励新人之外,也用于请老人离开。 有点需要特别关注,开人的时候切勿因小失大。如果“心不善”,圈子太小,声誉没了,很难吸引到人才,最终损失最大的还是公司。 三、绩效战略实施的核心是绩效,有了人才和组织的调整,战略最终需要通过KPI来保证执行。 你考核什么,就会得到什么设置KPI是一门艺术,阿里对高管没有KPI,高管的KPI会引发强烈的结果导向,大概率会走偏,所以对高管更多是考核软性能力,比如:使命、愿景、价值观、人才引进、组织变革等。 而中层和员工要结果导向,需要设置具体量化的KPI,但也不是战略目标的简单分解,而是由管理者结合“使命、愿景、人才、组织”进行巧妙的平衡后制定。 关注引领性指标,而非结果指标KPI最忌讳愚蠢的分法:我们今年做五十亿,你分两亿,他分三亿;或者这个月做5亿,下个月10亿,再下个月20亿。 这些分法都不对,KPI是一个结果,需要重视的是前面的过程,即“引领性指标”。做好哪几件事情才有结果,做这几件事分别要什么样的人,引领性指标的分析是极其关键。推荐一本书《高效能人士的执行四原则》,对引领性指标有详细的说明。 总结
这是一整套环环相扣的体系。切记:战略、组织、人才、绩效的不匹配,是多数公司战略落地失败的主要原因。 后记:我们这次通过组织、人才、绩效三个维度讨论了公司运营的框架,但每个维度如果细聊仍有许多内容,后续有时间会另起主题阐述,感谢继续关注。 相关阅读
作者:Bright先生,微信公众号@Bright先生 本文由 @Bright先生 于。, 题图来自 Pixabay,基于 CC0 协议 |
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关键词:3年, 中级, 企业运营,