29 位“创业老将”，给首次创业者提出了 61 条建

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编者按：创业的路上，充满了各种陷阱。近日，，整理了创业者对首次创业者的一些建议。希望能够给新创业者提供帮助，少走一些弯路。

我们为YC的创业者打造了一个名为Bookface的平台，让他们能够彼此联系，提出问题，相互帮助，并分享建议。

最近，游戏公司的联合创始人Zach Dixon提出了一些很好的问题：

1. 有哪些事情是你作为首次创业者应该知道，但当时并不知情？
2. 你是怎么知道它们的？
3. 它们是怎么带来帮助的？

这里有很多关于这些问题的答案，它们都非常精彩，我们在这里分享给你。数字开头的答案分别对应的是上述3个问题。

David Kofoed Wind——

“没有确切的任务，免费的实习生再多也没用。”

1、我早就该知道，招聘大量免费的实习生来解决模糊的问题在现实中是没用的。而且这通常会导致糟糕的结果，我们在沟通和管理上花了很多时间，他们甚至没有产生什么价值。在你确切地知道要做什么，然后自己也尝试过之后，再去招聘实习生。

2、在过去的两年里，我们用了很多实习生，而且在大多数情况下，这并不是一种有效的消磨时间的方式。

3、现在，我们的员工人数要少得多，但绝对生产率却更高。沟通更简单，氛围也更好了。

Claudio Pinkus——

“专注于客户，而非其他人。”

1、我们过于依赖其他人（包括董事会成员和投资者）给出的建议。当你开始新事物的时候，你需要时间去弄清楚你拥有什么，以及如何让它发挥作用。我们所有人都想把它简化成某种类比，或利用比较的方式来简化这一过程。你四处打听，人们给你一些驴头不对马嘴的答案，比如把Salesforce与长颈鹿做比较，或者是把麦当劳与鱼做比较。然后这就会形成一种特定的模式，在你知道它是什么之前，你会试图让你的企业以一种特定的方式去适应这种模式。

根据我的经验，只有倾听客户的意见才有价值。在Multiply.com，我们以为自己是一家社交媒体公司。我们花了很长时间才明白，我们的用户把我们当成了一个带有高分辨率照片的craigslist（大型免费分类广告网站）。一旦我们了解了我们的用户，我们就找到了一条往前发展的道路。

2、我们必须学会提出正确的问题。我们的客户教会了我们。

3、我们的客户使我们获得了成功。

Fred Stevens-Smith——

“与投资者保持良好的沟通，将有助于你获得融资并取得成功”

1、与潜在的和现有的投资者进行良好沟通是非常重要的。有效地沟通会大大增加你保持公司资金来源的稳定性，而且也会增加你取得成功的机会。如果你做得很糟糕，你就可能会面临无法融资的境地。

2、我是在 PG 的鞭挞下学会的。

3、它帮助我们建立了一个与投资者公开对话的机会，并促使我们在正确的时间将我们的注意力和优先级集中在正确的事情上。

“除了yes就是no，maybe也是no。”

1、投资者从不说no，他们总是说maybe。但对于所有事情来说，除了yes之外，就只剩下了no。就算拿出了条款书，最后的通过率仍然是50%-50%。这是他们的理性行为。

2、我们是在残酷的经历中学到它的！我清楚地记得有一家大型的著名基金说“maybe我们想要做整个项目”——我立刻给YC的合伙人发了一封邮件，说“我们可以停止融资，我们已经找到了资金！”他们很快提醒我，除非你拿到了一个签字的条款书，否则这笔交易就不会有太大的进展。

3、这很有帮助，因为这会让你知道自己在融资过程中处于什么位置。融资是一条管道，就像任何一笔交易一样。最好的筹款人对他们的筹款管道的状况以及每一个融资机会的阶段都是非常克制的。

“营销很重要，但打造正确的产品，向合适的用户销售产品更为重要。”

1、在早期，产品与市场相适应的阶段，（更多的是B2B）市场营销往往被创始人高估了，尤其是在一批强大的公司中。

2、我从观察创业者群体的进化中学到了这一点。大多数被炒得很热、我们觉得肯定会成功的公司，现在已经不存在了。一些最不为怎么选择云南网络营销人所知的公司（包括Rainforest）仍在蓬勃发展。虽然我们不能把相关性和因果联系混淆，但我确实认为，许多进入顶级加速器的创始人会因为建立个人品牌或商业品牌而分心，因为这么多的新机会都是作为YC的一部分而产生的。

3、虽然营销很重要，但打造正确的产品，向合适的用户销售产品更为重要。幸运的是，我们在市场营销方面总是很糟糕，所以没有落入这个陷阱。

Jesse Vollmar ——

“一定要诚实地对待那些是你不知道的事情，并且找到有经验的人来处理。”

不要低估了经验。我们在早期就犯了很多非常容易就能避免的错误，因为我们认为花更多的钱去找有经验的人是不值得的。如果你确实需要雇佣员工(YC 已经给出了足够的建议, 告诉你不要过度招聘)，那么一定要诚实地对待那些是你不知道的事情，并且找到有经验的人来处理。比如说，我们经常会认为，因为我们知道如何编写代码，我们就不需要高级工程师或其他人来管理工程了。难道我们就不能自学吗？答案也许是肯定的，但我们会在这条路上浪费很多时间。

Adam Gibson——

“接受质疑能够让你变得更谦卑，从而摆脱骄傲自大。”

1、准备好接受质疑。那些生存下来的创业公司一般都是能很好地接受反馈，并做出相应的调整。

2、在大学里有一些导师的指导……但这只是一种折磨。3家失败的创业公司（每1年至1.5年一个）往往会让你意识到这一点。

3、会让你谦卑。会让你摆脱那种年轻的创业者们在他们19 / 20岁的时候所经历的那种”看，我是首席执行官”的骄傲自大。

“不要只关注代码，关注用户能帮你驾驭市场。”

1、不要只写代码和阅读PG博客的文章，向用户推销产品并与其交谈。确认你正在解决一个问题——很多申请YC的人都认为这就足够了。

2、现实教会了我这一点。因为没有关注用户，所以申请YC失败了……

3、能帮助你驾驭市场。

“做你喜欢做的事，然后你才会获得成长。”

1、做你喜欢做的事，否则你会筋疲力尽的。我做过3次CEO，第4次我是CTO，我很满意，非常开心。一能够欣赏你的共同创始人, 是一种恩典。

2、不知道有没有人能教你这个？

3、Skymind是我迄今为止获得的最大的成功，这是真正的成长，每一天都过得很愉快。

“一定要考虑雇佣员工的真正成本，花钱要明智。”

1、员工的工资也会依赖你的收入。当你支付薪水时，你就要承担责任。发薪水也是在“烧钱”，花钱要明智。

2、在我年轻的时候，因为没有对员工的薪水进行控制，所以资金很快就“烧” 没了。我从中学到了现金流的教训。

3、就像任何创业公司一样，你仍然会犯错，但我们现在需要衡量的是雇佣一个员工的真正成本。

“远程工作虽然有缺点，但也有优势。”

1、远程工作优先是我们做过的最好的事情之一。尽管你需要进行过度的沟通，因为它是分散的。但是在快速扩展和寻找不同类型的雇佣(许多高级员工只能远程工作）时，这种开销会有所回报。

2、我们偶然发现了这一点。我们是一家开放的核心公司。我们从我们的社区聘请职员，并默认工作是分散的。

3、它能够让我们在扩大规模的时候，不会为房租支付大量的金钱。

“了解你的局限，发挥你的优势。”

1、了解你的局限。例如，我不是一个面向消费者的人。向大企业销售产品既是我喜欢做的，也是我觉得自己适合做的。我不介意穿西装，做销售。这比“试着理解大众想要什么，希望他们每月给你5美元，在下个月不离开你”要好得多。

2、我在之前的一家创业公司尝试过向中小企业销售产品，我意识到我无法应付客户。

3、2000年，我成功地把产品卖给了《财富》杂志。对于我来说，理解他们的需求要容易得多。

Lyal Avery——

“创业是要全身心投入的，你要注意到联合创始人的状态。”

最重要的一条建议是：永远不要低估你与你的联合创始人、你的另一半或对他们来说重要的人之间的关系。最终，你会花更多的时间和你的合伙人在一起。了解你的联合创始人的计划、抱负、生活状况，以及他们的另一半，以及他们是否与你的长期目标一致，这真的很重要。在很多情况下，相处起来会有很多的麻烦。要经常讨论这个问题，并留出时间进行定期更新。有些事情需要考虑：你能在接下来的3个月时间内保持稳定状态吗？如果业务需要，你能搬家吗？工作量会影响你的生活吗？我们希望从创业中得到什么样的结果？我们要花多长时间才能完成目标？只要每个人都在同一个“频道”上，这些问题都没有错误的答案。

“招聘与解雇对你的创业影响非常大。”

作为一个创始人，招聘和解雇是你必须要做的两份工作。如果对这二者不擅长的话，将会导致不理想的结果。接受这两个过程。当你经历了多次创业之后，你应该会经历几百次了。但是，它们都同样难以掌握（而且两者都能在关键时刻挽救你的业务）。

“警惕那些能分散你注意力的事情。”

分散注意力有无数种形式。如果一个事情不能帮助你成长，那它就是在分散你的注意力。有时候，这条线是模糊的——内容就是一个很好的例子。我从很多投资者那里听说，一位有时间去写博客的CEO没有时间来完成剩余的工作。然而, 那些拥有强大形象的公司往往有大量优质的内容产出。不过，当你有疑问的时候，它就会分散你的注意力。

“弄清楚什么对你的公司来说是完全合理的才是取得成功的秘诀。”

相互矛盾的建议存在是有原因的。 你会得到很多这样的建议。一个方法对于一个公司的特定阶段是有效的，但对于另一个公司的同一个阶段可能就行不通了。“不要过度招聘”是一个很好的口号，直到你公司的规模被员工的数量给限制了，然后再去考虑招聘的事情。在你没有钱的时候，精简团队是完全合理的。弄清楚什么对你的公司来说是完全合理的才是取得成功的秘诀，而不是因为害怕犯错而让自己陷入瘫痪。

“努力保持团队人员的稳定以及干劲儿。”

快速发展的时期产生的增长是惊人的，但是在收缩期的时候，发展状况会让人感到沮丧。从一个大团队变成一个小团队的过程是相当糟糕的，如果可以的话，尽量避免这一情况的发生。如果你做不到，那就加倍努力，告诉他们你将如何从现在的处境中恢复过来。如果你不这样做, 你只会遇到那些对薪水感到兴奋的人, 他们并不会对你公司的目标感到兴奋(这是可以理解的)。

“建立一段关系的时候一定要想清楚，否者会有毒性。”

不要在相互对立的情况下建立关系。这句话非常适用于你和你的投资者、合作伙伴，甚至是联合创始人。我在创业公司看到的最具“毒性”的事情之一，就是目光短浅：投资者X是没有用的，我不应该拿走他的钱，他们不会让我做我想做的事情。即使所有这些事情都是真的，我们的职业生涯也比我们创业要长… 当你进入这段关系时, 你得到了一些东西。 花尽可能多的时间去思考你周围的人的观点，为他们可能拥有的结果和他们的担忧做计划，并保持良好的人际关系。当你开始考虑“我们”、“我们的投资团队”等等的时候，你就已经赢了。

Erica Brescia——

“找有经验的人比找有理想的人更能帮助你的公司成长。”

有一件事我没有考虑到：雇佣那些有经验的人，在处理一些事情上，他们能比你做的更好。在创业公司的世界里，往往流传着一些浪漫的故事，即雇佣那些“有抱负、聪明的人”，他们能把事情做好。而不会谈论建立一个比你更有经验的团队的重要性。

在早期，我一直在寻找”未加工钻石”，而不是雇佣真正的高管，这些人可以帮助我们公司的成长和扩大规模。你需要花时间去理解一个好的X副总裁是什么样子，然后去找那些有能力胜任的人来加入你。试图雇佣没有经验的聪明人，希望他们能“解决”问题，肯定会让你放慢脚步，当那些人没有发展壮大的时候会让你感到心痛。

Brad Van Vugt——

“面试和招聘一定要专业化，即兴发挥很糟糕。”

面试和招聘是必须要学习和实践的技能。不要即兴发挥，然后期待好的结果。

在经历了几次糟糕的招聘之后，我们意识到我们的面试能力很糟糕。这是一种昂贵的学习方式。最后，我们通过将导师和顾问带到我们的面试过程中来解决这个问题。

Doug Hoang——

“解雇一个人，是需要正当理由的。”

我不擅长解雇需要解雇的人。

我做过几次，但过程都非常糟糕，是因为我没有正确收集证据来说明这个人为什么应该被解雇。

要想正确地记录绩效，要确保通过给出明确的警告来设置清晰的预期，而且你也应该和员工每周（或者是每天）都保持跟踪预期的完成进度。

正确记录绩效确实有助于避免这些事情发生。真希望我一开始就知道。

Kevin Tom——

回复Doug Hoang的评论。

如果你能正确地解雇员工, 他们不会感到惊讶。

设定明确的期望能帮助他们看到他们需要改变什么，以及他们是否做出了改变。

如果他们不接受挑战，他们就会知道，如果他们这样下去将会面临什么样的后果，他们也不会感到惊讶。

Oleg Rogynskyy——

“找到那些能够有自驱力的员工。”

让我们快速发展。普通员工很少会在游戏规则中提升自己, 成为一名优秀的员工。 与此同时, 许多CEO和团队的时间都花在了努力提高员工的表现上。

因此，普通/表现不佳的员工不仅要花钱，还会对一家年轻的公司征收高昂的士气和时间税。你放手（解雇）的越快，就能越快地找到一个能把工作处理得更好的人。

Kalle Freese——

“休息好才能工作好，高效工作，高效休息。”

要明白照顾好自己的身体和精神有多么重要：睡觉、锻炼、吃好、有社交生活。

众所周知，创业能否成功很大程度上取决于创始人的执行能力，所以投资创始人的幸福感是公司能做的最好的投资回报率。很少有事情能比睡8小时更有效率。

我想我应该像埃隆•马斯克一样，每周工作100小时，睡在桌子下面。但我知道，我并不是埃隆•马斯克，我发现自己有很多次都处于精疲力竭的边缘。

我们都知道创业并不是一个百米冲刺，但我也不认为这是一场马拉松比赛，而是长达10年的间歇性运动……

与其以稳定的步伐（像马拉松那样）慢慢地发挥效果，不如在最短的时间内得到最好的结果。用非常强烈的工作处理完手头上的事情，然后在下一次工作之前积极地休息（睡眠，家庭时间，运动，周末）。

当我睡够了，吃得好的时候，我会惊讶地发现我是一个更好的人。当我睡得更多、经常锻炼的时候，所有的不适症状都消失了。令人震惊的是，我将会在9.5小时内完成我以前要花14个小时才能完成的工作。

Alyona Medelyan——

“创始人要学习也能够学会销售技能。”

1、作为一名技术创业者，我被告知我应该做我最擅长的事情（技术），并让一个商业人士担任首席执行官。我听取了这个建议，花了一些时间找到两位潜在的商业人士作为联合创始人加入。这是一个错误，我希望我知道我有能力获得成为CEO的合适技能。这里的关键技能是“销售”。

2、最后，我的一个朋友建议我听一个企业销售课程。我了解到销售是关于倾听、人际关系、过程和纪律的。这一规则也适用于创始人处理许多其他任务（招聘、筹款等）。

3、经过2天的课程，3个月后，我为公司签署了3项重要的第一笔交易。当我们把注意力集中在 YC 的成长时，作为一个拥有2名员工的团队，我们有3倍的MRR，在没有任何个人联系的情况下与大品牌完成了签约。这还在融资和招聘方面起到了很大作用。

Corry Flatt——

“让公司看起来更有范儿一些。”

美学在早期确实很重要。花点时间或金钱，早早地确定一个很酷的logo和漂亮的幻灯片模板。这真的很重要。即使是复制其他漂亮的东西也没关系。

为了得到我们的前3/10/100客户，我们看起来和听起来很专业会有很大的帮助。正因为如此，我们看起来才更像一家更有创新力的公司。即使我们现在只完成了A轮融资，我们的平台看起来也是世界级的，这也会帮助我们建立了这样的信念。对于招聘来说，也会有所帮助。

人们的视觉感官很容易被吸引到你的事业中去，并且是那些非常有影响力的人。为什么不让自己看起来像是一家价值十亿美元的公司呢？

我认为，即使在YC社区内部，这种情况也没有得到充分的优化。有这么多酷酷的公司，但它们看起来却显得没有那么出众。

“学习创建FOMO，让它为你所用。”

学习如何创建FOMO（错失恐惧症）是你可以学习的最重要的谈判技巧。FOMO=害怕错过。无论是在融资、招聘方面，还是在于客户谈判方面，FOMO都能产生作用。事实上，创业公司中的每一个人都会说“创建FOMO很好”，但实际上很少有关于在不同环境中创建FOMO的文章。所以，试着刻意地去做，这样你的生活就会容易得多。

“不要优柔寡断，该选择就选择。”

对大多数决定行使选择权。我在公司内部的名声并不好，因为我通常不太愿意去选择，想让自己的决定保持开放性。是的，这也可能是有害的。但在早期阶段，做出精明的决断是非常重要的。根据我的经验，最好的做法往往是等待一段时间，或者去寻求其他途径。我发现，在我们团队中，通常他们想提出一种单一的行动方案，而不是真正地探索问题还有哪些空间。

Garros Li——

“怎么下决定非常重要，在你决定创业前和你的联合创始人把这个问题想清楚。”

1、如果你有联合创始人，你需要在决定创业之前来确定决策的流程。头衔和模糊的”角色 / 责任”是不够的。拿出一些方案来解决问题，设定正确的预期，提出尖锐的问题，不要让自我成为绊脚石。

2、随着公司的成长, 公司内部发生了冲突, 公司的决策也受到了阻碍。这使得我们做出决定的速度很慢, 并且没有尽快对市场和竞争做出反应。

3、我和我的联合创始人就这个决策问题进行了几次透明的讨论。我们反思并尽力找到解决办法。最终，我们有了更清晰的角色和决策结构，这样我们就能更快地做出决定。

Kwindla Hultman Kramer——

以下这5条经验是我感触最深的。是我根据自己的经验和过去几年里看到的问题总结出来的。

1. 在开始全职创业之前，创业项目并不会有什么真正的进展。
2. 不要太担心竞争（在早期）。
3. 科技创业公司能否成功取决于技术上的进步。
4. 快速开火。
5. 刚开始的时候，在大部分是事情上快速交付，然后快速迭代。

大多数情况下，我在这些方面都失败了，并且在每个星期我都试图找出我能做得更好的事情。事实上, 我认为这是一个非常好的元教训：你必须专注于弄清楚你作为一个创始人做得不好的地方, 以便于成为一名更好的创始人。这是一份日常工作，与弄清你的公司怎么才能做得更好是有微妙的差别的。

我从顾问那里听到的最有用的事情之一是，当Alfred Lin在Zappos担任首席运营官时对自己工作的描述。他说：“我每天都在想，怎么才能做得再好1%。”这是我听过的对成长阶段首席运营官的工作最好的定义，但也是接近创始人工作的一个有用的视角。

Jim Gibbs——

“要对你的投资人进行调查研究，他们可能会向你隐瞒一些事情。”

1、有些投资者的时间比金钱还多。

2、一位投资者特别想找个出路。所以我在angel.co和crunchbase上做了一些调查。他已经有4年没有投资了。

3、提前对投资者进行研究。有时候，投资者会试图向你隐瞒一些事情。

Ravi Parikh——

“把公司的目标融入到运营节奏中。”

如果你想让你公司的人知道一些事情(比如高层次的公司目标、产品方向等) , 仅仅说一次是不够的。 你必须重复很多次，然后把它融入公司的运营节奏中。不管是什么时候，你公司的员工在日常工作和个人生活方面都有很多事情要做，把公司的使命描述成一张幻灯片是不会给人留下什么印象的。这是我听其他创始人说过的，但直到我遇到50名员工，我才明白，要让所有人都保持一致是多么困难。

“第一原则虽好，但不要被其约束了。”

我认识的许多创始人都非常推崇“第一原则”。埃隆马斯克给出了其背后的含义：“我确实认为有一个很好的思考框架，那就是物理学。你知道的，这是基于第一原则的推理。我的意思是，把事情归结为基本的事实和理由，而不是通过类比来进行推理。”我认为这是一种积极的品质，但我一直在使用这种方法来让我自己不再依赖别人的经验和建议。 例如，我们通过第一原则思考，从零开始设计了一个早期的销售补偿计划。这在当时看起来是合乎逻辑的，但它带来了一些不可预见的问题。而这些问题本来很容易就可以避免的，只要问问其他的SaaS公司他们是如何设计计划的，就能理解这些计划背后的逻辑了，让后根据我们对业务的具体要求进行调整，而不是从零开始发明新的东西。

Amitav Chakravartty——

雇佣员工要慢，但解雇要快。

不要回避房间里的大象，尽管这很难，但要先解决这个问题。

如果你的公司有不止一个创始人，那么就让CEO专注于外部，其他的创始人专注于内部。

对你的生意如何赚钱时刻保持关注。

如果目前的想法对企业没有意义，对改变不要犹豫。

当你知道所有的门都对你关闭的时候，你要一直寻找其他的选择，要么是客从客户那里获取资金，要么去找融资。

明智地使用你的资金，从第一天就开始记录你的收入和成本。

雇佣你最需要的人，最好是在没有找到人之前就一直有人在扮演这个角色。

Nathan Wenzel——

“创业很艰难，联合创始人和家人的支持非常重要。”

创办一家公司是你可以选择做的最难的事情之一。更糟糕的是，创业的“艰难部分”要比你想象的长得多。Airbnb创办前1000天的故事令人难以置信。我很幸运，因为我有一个好的联合创始人，有一个支持他们的家庭，近一年的实际那里，他们基本上完全放弃了周末时间，这样我就可以专注于创办公司了。

“不要拿着自己与科技媒体报道中的创业者去比较。”

创始人有一个伟大的现实扭曲力场。实际上，这是一个度过创业的艰难时期的必备条件。但是，把你自己和你在科技媒体上读到的相比，是一场与虚构对手必败的战斗。为自己省去精神上的痛苦——不要为自己制造不切实际的比较。

“要有疯狂的想法与远大的抱负。”

风险投资者希望听到疯狂的想法，而不是务实的计划。当我第一次向投资者推销我的计划时，我说的是我们如何在一开始就慢慢地增加客户，因为这就是SaaS企业的工作方式。诚实永远都是对的，但是并不顺利。

“思维模式要随着公司的发展而优化。”

随着一家公司从一个阶段发展到另一个阶段，你必须抛弃那些行之有效的方法，将你的思维模式转变为下一个成功模式。对于早期的团队来说，优化完成任务的能力，而不是任何具体的经验，是非常重要的。很少有人能真正把任务推到终点线。但是，一旦你开始了，就必须要不停地优化，雇佣那些能够建立系统的人。没有这个转变过程，增加员工只会制造更多的混乱。

“不要停止，坚定自己的想法。”

在你的创业公司中，要想取得成功，第一个要求就是永远不要停止。只要自己足够坚定，就足以让任何一个像样的想法发挥作用。相信这一真理会让艰难的日子变得不那么痛苦。

Ian Burgess——

“专注于客户，而不是其他人。”

1、不要和你的技术谈恋爱，要爱上你的客户。客户是最重要的谈话对象。与早期的大多数创业公司一样，我们低估了应该花在与客户相处的时间，并略微高估了与其他所有人交流的需要（例如，投资者、顾问、其他创始人等）。但是，客户是唯一重要的人。随着创业社区变得非常庞大和相互联系，在不与任何一个客户交谈的情况下，每天都能很容易地建立人脉和听取建议。作为一名初次创业的人来说，这可能是非常危险的，因为许多潜在的合作伙伴和顾问对创业公司的成功并不感兴趣。

2、我们来到YC一年后，基本上排除了用户之外的所有人才学到这一点。

3、我们能够将所有精力集中在一个单一的客户群体上。我们最终对解决方案做出了相当重大的改进，为客户提供了更大的价值，我们与业内最重要的决策者和思想领袖建立了密切的关系，赢得了他们的信任，同时获得了他们的真知灼见。这些人也成为了我们公司和整个行业的重要推动者。最后，一位关键的行业顾问最终加入了我们的团队，并成为了公司的重要资产。

Naman Kumar——

“注意与联合创始人之间的关系，当断则断。”

1、要特别注意你与联合创始人之间的关系，尤其是当你遭遇你从未经历过的失败时。他们必须能够相互礼貌地沟通，并成为团队的一员。每个人都说创业公司很难坚持下去，但也有一些困难是不值得坚持的。

2、我在一段不健康的合作关系中度过了几年，才学到了这一点。

3、关系破裂后，联合创始人离开了。我们制定了一个更加实际的计划，这个计划在团队中得到了很好的执行。

Haseeb Awan——

“处理好人际关系，给人充分的尊重。”

1、永远不要低估别人。善于解雇员工，解决问题不要拖延。承担失败的责任，并把功劳归于做出贡献的人。通过行动而不是交谈来激发灵感。信任别人，让他们犯错。

2、经验与多个人打交道。

3、更好的执行和计划。改善人际关系。

Gabriel Lim——

“找到一个好的联合创始人，真的很重要。”

联合创始人之间的关系比你想象的要重要得多。拥有同样忠诚、相似价值观、能够坦诚相待、能够真诚地相互交流的联合创始人，比最初的产品创意或工程能力要重要得多。

当我们被困在悲伤的低谷时，我学会了这一点，并经历了一段非常艰难的时期。曾经有一段时间，我一度想要放弃——但我的联合创始人跟我一起决定要坚持下去。我们一直在努力寻找产品与市场的契合度——正是这种不断的残酷、理性的坦诚对话、相互鼓励和快速的迭代，让我们得以实现自己的跨越——最终我们找到了目标客户，并筹集了120万美元的种子轮融资，而不是放弃/失败。

现在我意识到自己非常幸运——如果我没有联合创始人（在初创公司之前），我不确定自己是否会再次创业。创业是残酷而艰难的，如果你与联合创始人不一致、不忠诚或者不喜欢对方，那就更难了。

Joo de Paula——

“创始人要照顾好自己，学会委派工作与做正确的事情。”

创始人最大的责任就是做出正确的决定。

不睡觉，不锻炼，不健康，支付账单有压力等等，会对你的决定和你的公司造成伤害。照顾好自己。

尽可能多地把工作委派出去或者自动化。作为创始人，我们通常都倾向于处理所有事情，而且比起花3天时间决定如何处理房间里的大象，我们更容易庆幸自己修复了一些随机的bug。它还会产生不良的副作用，让你的员工认为你不是CXO，而是一名首席消防员。要确保你不会因为太忙，以至于没有时间和精力去关注你真正应该做的事情。

Andrei Klochko——

“大部分活动都是无益的，只会浪费你的时间。”

1、一个创始人在错误的事件和会议中会失去多少关键的时间。尤其是在法国，创业公司现在正处于一种强烈的炒作之中，一开始我就参加了很多这样的活动。

2、几个截止日期告诉我, 大多数这样的活动都是没必要参加的。另一方面，硅谷（YC和其他公司）向我展示了一个聚会活动的效率。

3、现在，我和我的联合创始人基本上不再去参加这些活动了，因为我们知道从中并不能学到什么。现在我们基本上只会与有密切相关关系的专家或顾问交流。事先知道这一点，可能会为我们节省几个月的工作时间。

Nate Matherson——

“求人不如逼自己。”

1、我早就应该知道，不该雇佣昂贵的专家和顾问。作为一家创业公司，你会受到行业专家和顾问的轮番轰炸。人们很容易陷入兴奋之中。

雇佣一个人去完成一项工作或任务很容易（例如：公关、商业发展、社交媒体、客户服务），但是这朋友圈广告投放方案些对你来说都很陌生。不幸的是, 这些”专家”和顾问总是过于乐观, 而且做事不力。

2、在我们最初的几年里，我们雇佣了一些专家和顾问。几乎所有的人都因为过度“充电”和交付不足而被解雇。我们浪费了很多钱，花了很多时间学到了这一点。

3、我们不再雇佣外部专家或顾问。作为一个创业者，你可以做任何事情任何可能由咨询师向你承诺的事情……你会在整个过程中学到很多东西。

Daniel Ahmadizadeh——

“定义你的客户/谁是你的销售产品的对象。”

在YC期间，我们遇到了产品与市场相契合的问题，每个人都不清楚我们目标市场中的用户是谁。如果我们预先找到了自己的用户，将会在以后节省我们的时间，尽管在这个过程中我们也会牺牲一些增长。

“找到你的用户前，要有一个非常清晰价值主张。”

“在外包服务的质量问题上要狠心。”

我们把自己的业务外包了出去，但对质量控制上并没有给出什么要求。我们是怎么知道的？通过与他们打电话并查看他们的账户，我们找出了用户流失的原因，并研究了用户群体中存在的模式。

Chad Powell——

“永远不要妥协。”

妥协。还是一名孩子的时候，我们学会了与朋友和同龄人妥协。作为联合创始人，妥协会导致糟糕的产品，导致雇佣糟糕的员工，甚至会扼杀公司。妥协会更容易接受现状，而不是达到最好的结果。永远不要妥协，致力于提出一个明确的想法 / 雇佣 / 策略。

“不要以一个创始团队去融资。”

融资。以一个创始团队去融资是一种糟糕的策略。它阻止个人（可能是CEO）与投资者建立重要的关系，并向他们讲述一个连贯的故事。以一个创始团队去融资表明，办公室里要么没有太多工作要做，要么团队缺乏安全感，不相信CEO。

“了解风险资本的基本原理。”

风险投资。了解风险资本的基本原理，可以帮你避免过多或过少或在错误的时间吸收机构的资金。提高第一轮定价是困难的，而要追加融资轮数要比这更困难。如果第一轮融资的机构投资者不投资他们在上一轮投资的公司，那么你的公司很有可能就要完蛋了, 硅谷的每个人都会知道。当然也有例外，但在这些情况下，了解风险投资的基础知识并不重要。

原文链接：

译者：chiming，由36氪编译组出品。编辑：郝鹏程

译文地址：http://36kr.com/p/5114297.html

本文微信朋友圈广告如何精准投由 @郝鹏程 授权发布于，未经作者许可，。

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