从产品模式到核心资产，创业公司如何快速进化

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时至今日，用户的价值不一样了，如果你不能跟用户发生交互、发生价值上的升级，你的公司可能就很难跟别的互联网公司竞争。

序：过去的IT和现在的互联网

把时间倒回10年前，当时的互联网还算是新兴产业，更不用说移动互联网这个“未来”概念。当时我在同方微电子任CTO，属于芯片行业。这个行业的特点是18个月翻一倍，当时所谓的“摩尔定理”，已经是一个极其快的速度。

其实可能很多人不知道当时我们的芯片用户有10亿，直到现在中国每个人还至少在用我们开发的一款到两款芯片，比如身份证，只是大家不知道。就因为“不知道”这三个字，让我们的公司价值就没有办法跟别人比。

因为用户的参与度在决定行业的不同的决策点；

比如腾讯，到今天为止依然保持巨头领先的地位，就是他对于用户的影响力，如何利用用户的影响力影响它的上游。过去我作为一家芯片设计公司，你们都在用我们的产品，但是我们没有办法从你们身上产生价值，你们帮不到我，我也帮不到你。

但现在，用户的价值不一样了，如果你不能跟用户发生交互、发生价值上的升级，你的公司可能就很难跟别的互联网公司竞争。五年前王兴已经说过“每家互联网公司的生命离它的终结可能只有六个月”，如果六个月之内懈怠，这家公司可能就死了。即使今天我们看王兴的美团，也在不断的裂变、进化。今天的美团早就不是团购公司了，如果仅仅还只是团购，可能就没有今天的新美大。

所以在今天这样的大环境下，一个企业的进化能力，决定了你的生存能力。否则只会像IBM一样，从之前的行业标准制定者、垄断者而被苹果替代。

阻碍产品进化最大的敌人是“优势”

比如运营商，为什么飞信很难做到微信的程度？因为它很难摆脱自己已有的优势。短信是一个非常容易赚钱的事儿，它不会把自己赚钱的业务替代掉，因为公司的DNA在那、财务报表在那、股东要求回报在那。所以有些时候如果舍不得扔掉自己的优势，几年后就变成了包袱。

再以腾讯为例，它用微信颠覆了自己的QQ，全球范围来讲都很少有公司做到。设想下作为CEO，两个部门天天在你面前撕，一个部门很赚钱，另外一个部门说想做一点创新但是不盈利，可能亏损五年甚至十年，同时还向你要资源。你能做出决策吗？不容易。

所以企业需要快速对自己的优势有一个趋势性的判断，如果这个优势不在未来趋势上，无论如何都要放掉这个优势。

除“优势”外，“轻敌”和“懒惰”也是很大的问题；比如阿里巴巴对于微信支付，他们曾经把微信红包称之为“偷袭珍珠港”，但客观来说他们确实轻敌了。

另外国内其实有很多企业，普遍认为“反正我赚钱赚的挺开心的，先这么过着吧”。因为中国是经过从八十年代慢慢靠资源、人脉、关系建立一些比较容易赚钱的产业，所以他们就放弃进化了。但需要警惕的是社会不断的变化。比如九十年代大家喜欢说的是万元户，今天北京别说买厕所了，一万块连浴缸就买不起。

所以现在已经不是当年那句“不变的就是变化”，而是不变的是变化，且变化在越来越快。

产品离不开创始人自身的进化

现在很多互联网产品的创始人到今天为止还处于一个“键盘侠”的过程，每天网上看文章，自己写评论，但那不是进化，那是耍嘴皮子。进化的过程必须是在实践的过程中，要自己知道哪些是对的，哪些是错的。

比如不管是读文章还是现场交流，第一个要素是不要去找到自己的共性，不要跟演讲者找到共性。很多公司内部开会都会遇到这样的问题，听到有一个人说的跟自己的观点特别像的时候就特别高兴，这个是最没有用的。因为有可能他也是错的，你也是错的，凑在一起就错的越来越远。一定要听让你不舒服的地方。不一定不舒服的就是对的，而是不舒服的地方会让你去思考；最怕一屋子的人说老板说的都是对的，老板错了一起错。

另外很多人喜欢研究其他公司的案例，其实我认为90%别人说的东西，对于自己都没用；因为他说的东西有他的背景，有他的上下文环境在那。你需要把你做的很多实践抽象出来，形成了一句话、一种观点或者一种理论，未来你有可能根据这些指导行动或者未来的判断，这就是抽象的价值，这个是极其重要的。因为很多人是埋头干活，忘了能把自己过去的做的事共性找出来，理论体系建立起来，这也是一些理论学者在想办法做的。

证实容易易，证伪难

关于产品模式，很多人认为用户痛点只要有一个事件是真实的，就推到所有的事件，这叫证实。科学的逻辑是一定要把所有不符合条件的都证明了不对，才说另外一个是正确的，就是充分必要条件。难道所有处女座的人都爱干净吗？

100个看到方向的，只有1个可以走到终点

对每一个创始人来讲，不要相信有任何一个方向是你看到的，别人没有看到。也不要说我看到了一个正确的方向，就一定会成为最后那个胜者或者独角兽。在今天资本这么充裕，行业信息这么公开透明的状态下，你想做的每件事儿，几乎至少有99个人跟你一样的想到，在这个过程中，作为创始人就必须作为最后领跑的那个人，过程中需要和那99个人不一样。

面对趋势，必须做出足够的分析和了解，没有对于趋势的判断，其他的都是没有用。一定要分析企业所在行业至少未来三年，哪些事儿是会发生的。比如说微车，我们在做车主服务，也在做加油站的运营。如果看十年到二十年，加油站的数量可能已经非常少了，但不代表今天加油站的运营业务不值得去做。加油站未来十年需要有它的产业升级的过程，但是今天它依然发挥着重要的资产价值。

同时看到趋势还必须看到时机，看到时间窗口。比如说AI，虽然它很好，但AI的发展速度很有可能跟绝大多数今天在创业的人是没有关系的。因为很多业务不可能这么快利用上AI的效率，AI现在总体还在研究阶段。

关于时机，第一要特别简单粗暴；第二要特别方便的让用户能用，其他的都不重要

用这这七个字你就能判断这个时机到了没有，是不是足够简单粗暴？是不是对于用户足够的简单？比如共享单车为什么在今天爆发了？共享单车出现得有20年了，之前不叫共享单车，应该叫单车租赁。为什么在这个点上一夜之间变成百亿市值了。很简单，因为大家的支付习惯形成了，如果没有微信和支付宝这样的扫码支付，共享单车再怎么做也不大。因为无桩是让共享单车爆发的最重要的一个原因。因为这辆车不用去找，也不用考虑停到哪，而这个事情能达成的原因就是我随时随地可以支付。

如果支付宝还停留在淘宝阶段，共享单车是没有用的，其他的东西都是很多年以前成熟的，不管是GPS还是车的设计，而脱离桩这件事让共享单车找到了时机点。

最可怕的是创始人不知道自己的核心资产是什么

你公司的核心资产是什么？是你的员工，还是一些固定资产。前段时间有朋友说，中国的外企在过去20年、或者30年的发展里，最核心的资产就是房地产。所有的外企未必都赚钱，但他们曾经买了楼，这些楼在他们退出的时候都是最值钱的，这是一个玩笑话。但是每个人回去想一想，有时候你们现在所谓的核心资产可能是特别虚的。

比如有一些人说核心价值是IP，我不一定做游戏，我有IP，我画了一个形象，这个形象全世界都在用，这可能就是它的核心资产，但是也是阶段性的核心资产，到底IP是核心资产，还是设计IP的人是核心资产？这个IP可能今天有人喜欢，明天没有人喜欢；设计IP的人能不能重复设计呢？

比方说腾讯在游戏里，它的核心资产不是游戏IP的设计能力，而是因为他有发行能力。所以腾讯把自己的核心资产定位特别清楚，用户的决策腾讯是可以影响的。比如几年前，你们拿着微信突然开始打飞机的时候，同样还是这一款游戏，但是由我徐磊开发的，还会有多少人玩？

所有如果你是创始人的话，想想你们的核心资产到底是什么？不同行业是不一样的，有些比方说房地产，位置就是核心资产，你能拿到那块地，并且拿到一个合适的价格，那就是核心资产。但是其他有些可能就不是，比如在北京开手机连锁店，真的不是核心资产，你开的连锁店越多，意味这你的付资产越多。因为在北京这样的城市，电商太容易建立了，而在三四线城市，电商的影力没有那么大，那阶段性的线下销售的网络能力，就是核心资产。

所以关于核心资产没有统一的标准的答案，但是必须分析清楚，界定出来我要什么。所有的业务都应该让我的核心资产是在积累，如果你的核心资产是被分散的，或者说我有十几个核心资产，那要么你能有本事把它分成十几个公司，各自发展，要么是在骗自己。

以微车举例，我们在做所谓的车主服务，也在做所谓的加油站运营，为什么我们会有这样的迭代？一开始我们就认为车主这个人群是极其有价值的，车主经常为这辆车捣鼓，男生买各种电器设备往上加，也许是个行车记录仪，女生买各种洋娃娃、方向盘套。司机有非常强的消费能力，也有很多所谓的共性消费，所以是一个高净值高消费的人群。我们后面所有的业务迭代就围绕着车主人群，逐渐我们做到一定阶段，比如说微车有一亿多的注册车辆，我们就要去想还如何让这个核心资产创造更多的价值？比如说这些人跟加油站的交互是极度高频，如何让加油站过去作为一个固定资产放在那创造更多的价值？也许有些加油站有便利店，有些有洗车房，还能做什么？

曾经有人给我建议做驾校，因为驾校给过大家恶梦般的体验，不管是教练的态度，所以驾校是有巨大痛点的。而我的决策是不做，至少短期内不作，为什么？因为微车一亿多的车主还要考驾照吗？那块资产也许很重要，但是我的核心资产对于那块资产的价值是不大的。

另外，其实反而现在中国机会最大的一个行业就是各类交易型产品。过去七年很多产品的发展都在放缓，但交易类的这几年却在稳定爬升，比如阿里、京东、唯品会。首先交易不仅仅是电商，今天我可以认为摩拜、OFO这些都是交易性的产品，因为他们离用户最后发生交易的那个环节特别近泉州性价比高的微信朋友圈，包括像送外卖的公司，其实他们都是交易型的。

三大要素：人、数据、智能

在今天互联网的发展模式里，用户变得越来越重要，这个趋势是不可改变的。因为信息的到达能力变得越来越短，甚至我所在的行业，今天已经慢慢开始出现，中国车主的使用消费习惯可以影响到原油的供应。用户单一的消费行为原本不能影响，但互联网公司把这些行为汇聚到了一起，对其他领域的影响力，就变得越来越大。

第二个就是数据，今天的在线数据量已经到了疯狂的状态，大家完全不能想象自己的数据有可能被怎么利用。有时候不仅仅是数据安全的问题，而是这些数据真真切切在开始创造价值了。

比如消费数据，比如淘宝上的购买的行为，或者甚至只是一个收藏的行为，一个阅读的行为，一个分享的行为，这些都在开始影响。那当一个企业对这些数据的获取能力、分析能力和数据产生结果的能力（有好多公司是只有前面两个，或者只有第一个，那它不是真正能利用好数据的），如果这三方面你都很强，未来你就会是一家强大的公司。因为你能知道很多人不知道的东西。

它提供的是商业智能，所谓的商业智能就是帮大家抽象出来，原来需要每个人独立去做的事，变成说我能提供一整套的解决方案，适用你们大多数人。就像我们今天做加油站一样，那几千座加油站，原本它们都是在自己经营，很难分析自己的数据，但当我有几千座加油站的数据的时候，我就能帮它提供一套更好的经营方式的方案。商业智能的应用场景，很有可能在阶段性来说，要比人工智能在C端的应用场景更多。

产品的成本需要简单化？

今天要在行业里有你企业的价值，第一你能不能降低成本，因为在C端也好、B端也好，价格永远在打架，你如果没有能形成成本优势是很不容易；但如何形成成本优势，这又是一个比较没那么简单的事。

比如微信，它发一条信息的成本肯定比短信低吗？不一定。因为运营商发短信的成本，对它来说完全是沉默成本，而对于微信来说，它要有服务器成本、带宽成本，平均下来有可能是微信的成本比运营商还高。但它们解决了什么问题？微信是把成本复杂化了，虽然它扛住了发短信、发消息的这个成本，但是它用这个的成本结构的改变，为其他服务降低了成本。

比方说游戏的发行，今天一款游戏APP，通过APP Store也好，通过各个Market也好，推广成本很高。而对于微信来说，几乎接近零成本。所以有时候不是把成本做简单，而是把成本做复杂，通过关联业务，单一成本看上去提升了，但是你的关联业务的边际成本急速下降。

今天成功的互联网巨头，都是把成本结构重新改变了。要去看他的单一成本结构，你会觉得这帮是个傻子。但看他的整体成本结构的时候，你会发现原来我今天在跟他说卖这个商品，我比你成本低，你成本比我高，所以你应该干不过我。但是人家就不打算从这个事上赚钱，而他确实有能力去通过别的方式来赚钱，这个时候就非常可怕，成本的结构发生了变化。

所以有一句羊毛出在猪身上，千万不要不信这句话，虽然可能有一万家公司，在这件事情上做错了，是因为他们根本没有找到羊毛是什么，但是有那么些公司是真的做到了的。而且这是互联网公司最容易做到的，他们把用户价值能够放大。而这个平台过去可能是单一家公司做不到的，复杂不是坏事，只是说你有没有理解透了成本结构。

第二是关于生态。生态其实跟成本结构的复杂化是一脉相承的。就当你有一个生态圈的时候，不管这个生态圈是你一家公司的，还是你联抖音企业号与个人抖音号有合了很多家公司，你其实就是在做成本结构的优化。你在通过一项业务的成本看上去，或者说看上去毛利的下降，带来了其他关联业务的成本的急速下降。这才是生态的价值，生态不是简单的为了说抱团取暖，或者为了垄断，生态是在优化成本结构。

以前大家说得比较多的是说我建个联盟，事实上这个过程联盟核心是能不能让成本结构优变化。比如说加油站跟洗车房的联盟，他们其实就是在优化成本结构。把客流如何能够快速的利用起来，这样才是有价值的。

好产品可以创造新需求

还是拿微信举例子，过去手机游戏在中国可能就一亿用户，有了打飞机后六亿用户都开始玩手游了。最后，可能六亿用户里留存下来两亿，把微信的其他的游戏也开始玩了，这就创造了新需求。这件事情在你们过去的生活习惯里是不存在的，但他们创造了。

很多人认为河狸家的成功在于O2O，其实河狸家最成功的一点在于创造了新需求。很多人说美甲不是新需求啊？以前也有没错，但是在河狸家出现之前用户是没有定期美甲这个习惯的，而它运用互联网把和用户的触达达到了最大化，某方面说是创造了新需求。这样就是说为什么上门美甲可以行得通，但是上门剪发行不通，他们都是O2O，但是需求点完全不同。

所以创造新需求的能力，是终极能力，但是大家不要想着每个人都能创造新需求，这个还是复杂的，但是这是终极的能力。最浅显的，是做好成本优化。通过生态，你可以重构成本结构，你会比很多做单一业务的人变得更强。但如果你完全开创了一块新蓝海，这块业务是你发明的，你来创造这种需求出来，那你确实就很厉害。

创业公司的团队、文化、组织

除了产品、业务、产业各个层面，团队本身的进化、本身的优化迭代极其重要。不光是你招什么样的人进来，而是你的整个组织是怎么运行的，到了一定的阶段你就会发现，不好的运行会要了你的命。我曾经跟我们团队说，我们现在最怕的是什么？是一件你认为对的事，并且你知道你能做好的事，最后你没有做成，让别人做成了。

这个时候缺的是什么？可以说叫执行力，其实是缺的组织力，就是这个组织的人可能都够了，但他们组织到一起以后，就是转不起来。当你的人员规模到150人、200人，甚至更大的时候，你的组织运行能力可能比战略更重要。因为战略你可能6个月想一次就大概明白，但网络营销简称这个组织运行，你可能需要花大量的时间去磨合，找到合适的人、合适的接口，找到合适的对话方式，甚至找到合适的开会方式。

创业公司如何用资本趋利避害

很明显，资本的本质是逐利的，在过去的六七年里经过两轮资本泡沫。一堆人都进来了，有钱他想投，然后不知道该怎么投，然后就开始抢。就跟买股票一样，我们中国的股票还是经历过六千多点，也能再砸回到两千多点，这就是资本阶段性会出现的泡沫。但是最终资本是逐利的，千万不要觉得在泡沫期拿到了更多钱就是好事，泡沫期拿到的钱也有可能会害死你的。因为资本和你们对企业的诉求是不一样的，这个婆婆在背后会盯死你。

比方说你在泡沫期估值十亿美元，然后等到所谓的正常趋势的时候，你的估值就值两亿美元的时候，你怎么办？除非你真的再也不需要钱，但是这是小概率事件。在泡沫期拿到钱的公司，通常反而不一定是最好的那些公司，是因为大家都在抢。

“资本短期诉求是放”

那什么时候你需要资本？这个事情上，企业和资本是非常匹配的。就是当你拿到一笔钱能让你的业务开始快速放大的时候，是你需要钱，也是资本最愿意投资你的时候。如果你现在不需要钱，现金流特别好，利润也特别好，你为什么要钱。那假设说你拿到这笔钱，你现在一年赚一个亿，能不能因为这笔钱的进入，比方说他再给你十亿，你一年就能赚十亿，甚至一百亿，这个拐点才是你需要钱的时候。

虽然你要去判断这个拐点什么时候出现，早一点去开始融资，因为融资是有周期的，三个月、六个月甚至一年，都是很合理的融资周期。但是，钱进来的时间点，一定是在你开始放大的那个阶段。一个企业一定会在发展过程中，经历那么几个结点。如果你不在那个结点上，不要尝试去融资，别人也不给你钱，你拿了也没用，只是增加你的成本。

所以资本总体上来说，它就是一把双刃剑；在不合适的时候拿了钱，你有可能会把自己坑了，因为资本它会盯着你，怎么让资本产生更大的价值。另外一方面，一旦到了你放大的时候，你不拿钱又是不应该的，因为整个行业发展速度这么快，你没有拿到钱，别人拿到钱了，那就没有机会了。

就像今天的共享单车，他们现在确实需要钱，没有拿到钱的那些共享单车要跟别人家竞争，确实太难了。所以该拿钱，因为他们在放大期，他们现在快速放大期，从投放一万辆或者几千辆到一年投放一千万辆，没有钱怎么做。

要善用资本，不要为资本所用；

我最喜欢的机构就是过来跟我说，有哪些事我能做的贡献是有限的。如果一个机构来说，我能给你的是有限的，这家机构其实你就应该跟他深入去聊一聊。因为很多机构告诉你，什么都能给你，其实是很难的。对资本一定要善用，不要被资本推动说我为了好听好看，然后我就要去融资，说我估值多少，这些都是虚假的一些东西。

• 第一进化是必然要经历的一个特别特别痛苦的过程，但这正好是产生新生命、产生价值，让这个社会在往前发展的机会，也正好是我们创业的机会；
• 第二个就是要不断的去挖掘自己，到底哪些地方自己能够成长起来；
• 第三就是鱼虽然离不开水，但是没有鱼的水其实也挺无聊的。所有我们作为创业者，最终我们还是想奔向大海。资本最终是为我们创造这个条件，它们本身未必能创造生命，生命还是我们自己。

作者：徐磊

来源：微信公众号：徐博进化论

本文由 @徐磊 授权发布于，未经作者许可，。