三谈客户服务:为什么总有不靠谱的企业和不靠

时间:2023-01-19 | 标签: | 作者:Q8 | 来源:网络

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很多企业忙着签单,却忽略了客户服务,殊不知企业的生存与客户服务有着密切的关系。“以客户为中心”如此重要,为什么还有很多不靠谱的企业和不靠谱的交付呢?作者针对该问题展开分析,一起来看看。

有多少企业还在忙着签单,却忽略了客户服务的重要性?

不要再拿着要先活下去的借口来敷衍自己,不重视客户服务,企业没法活下去!

客户服务到底重不重要?这个问题其实根本就是一个定论:客户服务非常重要。“以客户为中心”这句话恐怕我们听的耳朵都要起茧子了,但是为什么我们还是会遇到很多不靠谱的企业和不靠谱的交付呢?

其实也很容易解释,我们从头聊。

一、客户服务是什么?

要理清这问题,就要了解客户关系管理,菲利普科特勒在《市场营销原理》中提到,建立关系的构成要素是顾客价值和满意。

从ToB的角度来讲,企业购买了你的产品或服务,其目的就是为了获取其中的价值,解决其现实业务中存在的问题,或是提高效益,或者降低成本。在这个交易过程中,客户对你提供的产品或服务会有一个衡量,也就是使用产品花的成本与其使用产品所得的利益的差值。

日常生活中其实也经常会有这样的场景,你通过线上点评了解了一家高档餐厅,价格不菲,给餐厅打了电话,定了位置,准备请女朋友大饱口福,期待值拉满,能够结果发现菜品一般就算了,连服务都很一般,作为个人消费者来讲,我们的第一反应就是不值。

其实,对于企业来讲也是一样,企业对于你的产品或服务是否满意,取决于产品的感知使用效果和服务过程的体验,这种效果与客户本身的期望也密切相关。期望越大,失望越大。

客户服务就是指企业在客户购买/使用产品或服务前后向客户提供支持和帮助,是一个过程,包括售前、售中和售后。

在《超预期:智能时代提升客户粘性的服务细节》这本书中提到让客户满意的四要素:

  1. 完美的产品
  2. 周到的服务
  3. 及时的反馈
  4. 营销方案书
  5. 有效的问题解决

之前我们假设企业已经有一款可以满足客户大多数需求的“完美产品”,然后在提供周到的服务,及时的反馈和有效问题的解决。然而实际工作中,我们更多会遇到客户吐槽产品功能有问题,不能够满足某些需求,甚至有一些客户根本不会反馈我们的产品或服务有哪些问题,但是明年的续约或者其他合作也没可能再继续了。

于是,就可能会发生一系列的“甩锅”操作,销售埋怨产品不给力,产品吐槽销售过度承诺,如果是有单独交付团队的,也可能会被销售抱怨服务有问题等等,所以,对于ToB企业来说“以客户为中心”就不应该只是一句口号,客户服务应该是一个囊括售前、售中和售后的过程,而要做好客户服务,应该要有切实可落地的方案和流程。

二、客户服务的边界

我们再回过头来看,市场营销这件事儿,《市场营销原理》是这样定义的:

企业为了从顾客身上获得利益回报,创造客户价值和建立牢固顾客关系的过程。

小马宋在他的新书《营销笔记》中也提到,营销的营,首先是经营的营。品牌阿克苏的成功首先是企业的成功,企业的成功则要归功于企业经营的成功,而营销本身就是企业经营的一部分。

为什么扯到这里?那是因为客户服务和市场营销其实是一样贯穿企业经营过程中的,是企业经营的一部分。

细心的朋友们,或许会发现,在一些企业内部,有的会强调全员营销,有的强调“以客户为中心”做好服务,建立“所有员工都是面向客户的员工”的理念,要求员工懂业务。企业经营者的初心,或许是好的,但落在员工身上,就可能会有一种莫名被压榨、多出额外工作的感受。

所以,企业经营者应该意识到市场营销也好,客户服务也好,虽然是贯穿企业经营全过程的,但是每个部门每个员工的权责和边界是一定的,超越边界的工作,不应该是考核,而应该是激励。

怎么理解所谓边界的问题?

当企业开始真正准备全流程做好“以客户为中心”的客户服务的时候,除了要从企业的基本理念重建企业内部认知,我们还要从整个客户旅程的开始出发,梳理企业与客户之间的全部触点,然后开始任务分拆。





举个例子,客户首先通过各种渠道进入官网,从官网到成为线索的过程应该是由市场部门负责,这个过程中涉及到的客户服务过程由市场部门负责,然后建立边界,市场部门应明确传递的信息有客户基本信息、客户来源、客户关注产品或服务,以便销售人员跟进,而在这个过程中,比如客户需要进一步了解产品信息,一方面市场部门需要提供各类销售工具的支持,确保销售工具本身能够很好的传递产品价值,帮助客户理解产品,另一方面可能会收到客户线上客服或者电话的沟通,市场部门应该准备标准的服务话术和各类介绍。

这里面的边界可以拆分为目标和交付物,市场部门为销售线索负责,销售线索数量为考核目标,销售线索的交付物的至少包含:客户基本信息、客户来源、客户关注产品或服务,其中过程交付物包含各类销售工具。除此以外,都是边界以外的事情,市场部门不应该为以外的事情接受考核或批评,而应该是激励。

当然这只是从最小维度来辩证一下边界的问题,本质上是想说明企业内部权责要清晰,降低内耗。

我们再从ToB企业为客户交付产品或者项目的过程来看,与传统企业的客服不同的是,这里或许会有一个专门的交付团队。对于为企业提供标准产品的ToB公司来说,交付团队应该会分为产品运营团队和客户服务团队,产品运营团队负责让客户把产品用起来,也就是怎么用,怎么用得好。客户服务团队则主要解决客户遇到的各种问题。

对于为企业提供定制化解决方案的ToB公司来说,交付团队的重点,就是根据客户需求,支持相应的解决方案实施落地,一方面是确保售前人员所承诺的产品功能、服务方案能够按时交付落地,一方面在交付过程中满足客户预期,顾及客户体验。

这里的边界同也可以拆分为目标和交付物,比如单个项目的目标一般是什么时间节点成功上线产品,涉及的过程交付物则包含项目启动会、需求调研及相关文档、系统配置、测试、初始化&使用培训等等,以及最终产品或定制化解决方案成功上线,这其实也都是客户服务。

我认为,边界是ToB企业解决客户服务问题的基本原则,搞不定人基本上搞不定事儿。

三、那些不靠谱的企业和不靠谱的交付从哪儿来的?

如果从人性本善的角度来思考,每个企业应该都有自己的底线和经营原则,都应该是“以客户为中心”的企业,但从现实的商业世界里来看,显然并非如此,这里或许有坑蒙拐骗的不良公司,但大概率是少数,我相信绝大多数的正常企业经营者,同样期望自己能够拥有良好的品牌和口碑,不会自己砸牌子。

所以抛开那些不良公司以及乙方吐槽的甲方各类行为,为什么仍然有我们觉得不靠谱的乙方企业和交付呢?

从乙方企业本身来看,可能存在以下原因:

1. 乙方企业面临的不同市场阶段,其选择的侧重点也不同

上面这个图,很多人都知道是来自杰弗里摩尔的《跨越鸿沟》里的技术采用生命周期,也就是乙方产品所面对的市场客群模型。

企业初创期,或者说整个行业市场都处于早期市场的时候,大概率乙方企业会比较重视每一个客户,尽可能满足客户需求,因为乙方企业自己也要做产品的需求验证,看是否符合甲方预期。

企业发展期,乙方企业在快速发展的过程中,面临来自市场的各种需求,一些乙方企业盲目地追求增长,扩大服务团队,启用不成熟的项目团队,就可能导致各种交付结果的不理想。



企业成熟期,乙方企业在行业内已经很成熟了,有了足够多的落地案例和经验,甚至已经建立了“服务标准化”,即便是不成熟的项目团队来为我们交付,通过对方经过培训的标准话术,我们除了能感知到一点点的异样,其实大体都能够按时交付。只不过所谓体验,可能就会感觉有点不太好。

所以从这个角度考虑,我们就要做好平衡,乙方企业初期固然有比较好的服务,但其产品确实也很难满足我们某些场景下的全部需求,或许更适合解决单点的问题。

ToB企业也要认清自己所处的市场阶段,所选定的细分市场,最好不要有钱赚就上,企业如果只看签单不看交付,大概不太能长久。

2. 项目交付团队多方交付

因为企业快速发展也好,还是企业为了生存多多签单也好,乙方交付团队面临多个项目并行交付的情况。这种现象在乙方企业内部应该还比较常见,但最终导致交付结果差的主因并不是这个,而是一方企业没有处理好“人”和“事”,一方面是没有给交付团队足够的激励和考核,另一方面就是即便激励也是有上限的,内部的项目管理不成熟,并行项目过多,导致交付团队手忙脚乱,交付质量不高。

3. 甲乙双方决策混乱,需求不明确

基本上甲乙双方都会遇到一种情况,双方中高层见面交流其乐融融,执行层对接交付一团乱麻,为什么会这样?原因很简单,甲乙双方决策混乱,需求不明确。中高层基本上不会在会上讨论交付细节,就可能会导致需求不够明确,方案不能落地。

甲方执行层可能已经决定的方案,可能甲方中高层觉得不满意,推倒重来;乙方执行层接受了甲方的某个特定需求,但项目可能会增加成本,乙方中高层表示要钱没有,要命一条,乙方执行层又苦哈哈找到甲方沟通替换方案。

到最后,甲方觉得乙方不靠谱,乙方觉得甲方破事儿多。

4. 甲方企业可能成了鸡肋

什么意思呢?甲方企业所在市场或者需求产品,并非乙方企业的主营业务,营收又不够高到乙方企业非常重视,那自然很难得到非常好的服务了。

其实各种原因还有不少,但归根到底还是“人”和“事”,总结来看,ToB企业不想成为上面的那些不靠谱的乙方,想要建立真正“以客户为中心”的经营方式,不仅要考虑对外向客户传达经营理念,对内则不仅要宣贯经营理念,更应该从整个客户旅程入手重新梳理团队间的协作关系和核心指标,明确团队权责,建立边界,上下一心,才能其利断金。

随着ToB行业不断发展成熟,后疫情时代的到来,或许那个疯狂增长、资本大热的时代已经过去,ToB企业都应该向外走,向内看,做好扎实的客户服务和交付,但怎么能做好,是每一个企业经营者,也是我们每一个职业人在工作中思考的问题,不同的是,我们作为职业人的思考是基于职业道德与操守,而企业经营者的思考应该是基于数据与流程。

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