增长的本质：学会常识判断法，让你的增长事半

小提示：您能找到这篇{增长的本质：学会常识判断法，让你的增长事半}绝对不是偶然，我们能帮您找到潜在客户，解决您的困扰。如果您对本页介绍的增长的本质：学会常识判断法，让你的增长事半内容感兴趣，有相关需求意向欢迎拨打我们的服务热线，或留言咨询，我们将第一时间联系您！

#本文为《原创激励计划》出品。

增长要做好，方法少不了。当下企业们纷纷在寻找用户增长之道，殊不知生活中的常识判断法，便可以帮助你勘破增长的本质，把握增长的时机和多重视角。读到此处，相信你会好奇如何才能做好增长，那不妨来看看作者的解读。

日常工作和生活中，我们免不了会做各种判断。

• 按钮的颜色究竟是黑色好还是红色好；
• 究竟是有了一个模式先落地测试好，还是先竭力把产品研发好、保证用户体验再推广好；
• 周末到了，我该多去和朋友聊聊天，交流下实战经验，积累下人脉比较好，还是在家看书，跟随有经验的作者学习比较好。

我们总是会遇到这样的两难选择。

AB TEST固然是解决这一问题的有效方法之一，但是很多时候我们遇到的两难问题往往不是1、2个，而是成百上千个。如果每个问题我们都要实地去进行试验测试，是不可能做到的。今天，我来教给你一个有效简单的方法，可以在面对两难选择时，进行比较分析。

一、登门槛效应：如何把握用户增长的时机？

我们先来举一个日常生活中你常遇到的问题。

如果你在大街上，突然遇到一个人和你说，我们最近在推广一个APP，注册完就给你100元现金，相信你一定会把这个当成是骗子或者有套路，大概率是不会注册的。

但是如果这个时候有个人上来先给你一个钥匙链或者一个玩偶，你出于占小客户评价四便宜或者帮个小忙的心理先接下这个小礼品，这个时候对方才开口说，不好意思，可以耽误你1分钟填写下问卷吗。你想要拒绝或者再还回这个小礼品就比较难做到了。

心理学上把这种现象叫做登门槛效应，是指一个人一旦接受了他人的一个微不足道的要求，为了避免认知上的不协调，或想给他人以前后一致的印象，就有可能接受更大的要求。

老带新增长其实本质也是一样的道理，如果你先让用户付出，然后以这个付出为前提条件给予用户某种利益的话，用户的心理认知就会自动切换到警惕模式下，会担心是不是有诈。

但是如果这个时候运用登门槛效应换一个思路，先给到用户一些他无法拒绝的利益或者提出一个随手就可以做到的小需求，这个时候用户的心理认知会自动切换到贪婪心理或者好人心理。这个时候你再提出条件，用户出于前后一致和亏欠感的心理，被拒绝的概率就会大大降低。

这个时候你可能会问了，按照上面的方法，如果我先给予用户这个福利，这个福利是需要成本的，那这个成本我没办法收回怎么办呢？

二、意义赋能：如何升级用户增长的手段？

我们再举个例子。

有三个人去卖梳子。一个人直接把梳子卖给了大街上的一个游客，卖出去了一把，收了5元；一个人找到了一家理发店，把梳子卖给了理发店的老板，卖出去了5把，收了25元；第三个人直接找到一家寺院，说自己卖的是功德梳，香客用这个梳子梳完头可以积攒功德，他卖出去了100把，每把20元，他收了2000元。

从这个例子我们可以看出，福利/钩子这个概念最重要的不是实质，而是在用户心智中留下怎样的概念。即便你给用户送成本100元的东西，如果用户不信任，觉得是个骗术的话，转化率也会很低。

但是相反，如果你给用户送的是成本很低的东西，只要你包装得当，用户认可，转化率也会不错。就像上面卖梳子的案例里面所讲的，同样的梳子如果你只是把它当成可以梳头的工具的话，它的转化率和价格都会比较低。但是你给它增加了一种积攒功德的意义之后，它的转化率和价格都会获得极大提升。

所以你给予用户的福利本身就不需要是成本很高的、或者干脆是0成本的虚拟品，但是你要给予它足够的意义赋能，让用户认可并且趋之若鹜。

以上的道理虽然浅显易懂，只需要常识就能判断，但是在面对具体的场景和需求下，你难免还是会疑虑：针对我目前的具体需求，该如何找到合适的抓手和时机，顺利转化用户呢？

三、多维转换：掌握增长的多重视角

我们来拿文章开头讲到的问题“究竟是有了一个模式先落地测试好，还是先竭力把产品研发好、保证用户体验再推广好”作一个举例。

如果你是一个用户，想买个新水杯，你大概率不会货比十家，把每家的特点都详细罗列出来，然后再选择一个最好的进行购买，你最多只是在网上简单对比下就进行购买了。

但是如果你买的是一辆豪车、一栋房子，你估计恨不得要把全城所有的房子和车都看一遍再购买心里才踏实。

之所以这里面你在购买不同产品时做法不同、决策周期不同，就是因为产品本身属性不同、风险不同。

水杯这样的物件单价比较低，一旦不满意随时可更换，风险也相对比较低，因此用户决策相对容易。但是房子、豪车这种商品单价比较高，而且一旦买入，更换周期就比较久（至少比较麻烦），因而风险也比较高。你决策起来就会比较谨慎，需要进行多方对比。

买家是这么想的，那作为为用户提供服务的商家，又该采取什么策略呢？

但是如果你的产品是房子、豪车这类的产品，你的地域性、口碑、服务等就显得至关重要。

每一个买房子的人都是经过精心挑选，慎重决策后才买的这个房子，如果买房后出现了问题，比如服务不好、质量太差等问题，用户会采取各种方式维权，你的口碑想好是不可能的了。

一旦你的品牌出问题，别人在买房的时候再考虑你家房子的可能性就会极低，你甚至会因此招惹上官司。所以作为卖房的商家来说，保证你的房屋供给质量和服务质量以后，再一举出击占领市场是最为稳妥的。

通过上面的描述，你应该知道了，如果你的模式相对简单，比较容易被市场复制，同时你的人群基数又非常大，那你更倾向的肯定是快速占领市场，在市场中不断地磨炼你的产品，一边优化一边占领市场，以防被竞争对手捷足先登。

比如微信、快手这样用户基数大、边际成本低的产品，还有售卖水杯等单价较低、决策周期较短的商品。即便你的产品可能初期不够完善，会损失掉一部分用户的体验，但是至少你也验证出了这个模式的方向是否正确，是否可以在这个方向上持续探索。

但是如果你的模式是在一个存量相对有限的市场里获客，那你就需要绝对谨慎，以防一次不谨慎可能会对你的品牌造成的冲击。

在这样的市场里，口碑最重要，维系一个老用户的成本要远远小于拉一个新用户。因此，作为一个参与者，打造好自身的产品，然后再给用户营造一个良好的体验更加关键。比如房产这类单价非常高，决策周期较长，产品又相对标准化的行业。

日常生活中，我们也总是遇到这样的现象。今天一个大V和你说“极致工作的重要性”，明天另一个大V又说“学会适当的休息，才能提升工作效率”，那这两个大V究竟谁说的对呢，你该听谁的呢。

其实这两个大V都是基于自己的经验在自己所在行业下提出的观点，在他们那个特定的行业和场景下可能都对，但是也可能都未必适合你此时此刻的情景。你需要在多个视角的切换下思考你目前的场景，才能找到适合自己的策略。

上面我们主要讲到的是静态环境下你该如何决策，但是在实际的商业环境中，除了你自己，你还需要考虑竞争对手的策略，这个时候上帝视角的应用就非常关键。

很多时候我们确实会基于常识做出一些策略，比如商品降价，我们觉得价格低了，用户的购买率肯定就会上升。但是这个问题的关键是如果你降价了，你的竞争对手为了不损失流量也大概率会采取降价策略，最后你们只能相继杀价，然后用户体量不会有丝毫变化（因为你们相对价格依然保持一致），最终除了损失自己的利益，别无他种可能。

如果你应用上帝视角，考虑到你采取某种策略之后竞争对手会采取什么策略跟进，然后持续推演、博弈，你就可以比较清晰地知道这个事情的终局了，进而你也就不会采取降价这个既损失自身利润、又无法扩大市场份额的策略了（当然一些大资本投入比拼资源的场景除外）。

上帝视角的好处除了帮我们制定有效的策略制衡对手外，有时候也可以帮我们看到一些潜在的问题和风险。

比如你想到一个特别好的想法，非常兴奋地想要付诸实践，你觉得这个模式一定是当今市场上非常创新、让人眼前一亮的模式。那请你先深呼吸，先来和我一起做一个思想实验。

假如你的模式确实是如你所说，一推向市场就获得了成功，那接下来会发生什么呢？你的竞争对手会怎么做呢？

如果你的创新是苹果公司一样的产品、技术创新，那确实不用担心，你有独特的价值医疗器械品牌定位，竞争对手想要复制你的模式也是非常难的，需要付出巨大的技术研发成本，并且这个盈利模式也是稳健可持续的。

但是如果你的创新仅仅只是一个创新性的市场玩法，模仿壁垒非常低的话，那你就要谨慎了，因为你即便短期取得了成功，竞争对手一定也会像饿狼扑食一样迅速模仿，直至这个市场上一眼看上去漫天遍野都是这个模式，然后再次陷入一种市场均衡，没有一家公司可以在这个策略上比其他公司再获得明显的优势。

这个时候如何提高产品的模仿壁垒、或者换个赛道创新，就是在你将这个产品推出市场前就需要优先考虑的了。

我们来总结下本文的主要内容。

增长要做好，需要同时兼顾增长的方法、增长的时机和增长的视角。

• 在增长的时机上，我们要知道预想取之，必先予之，让用户做出某种行为的最好时机永远是取得了他的信任之后。
• 在增长的方法上，我们要学会给方法或者手段赋能，在用户心中植入一种非凡的“意义”。
• 在增长的视角上，我们要学会站在用户、商家、上帝的角度同时去思考，才能系统全面地理解一个事情的本质，才能找到最适合的方法和时机，规避潜在的风险，实现持续增长。

#专栏作家#

王宇庭，专栏作家。曾先后就职于学而思、宝宝树等互联网公司，负责用户增长等方面工作，在增长领域拥有超过5年的研究经验；区块链早期投资人，先后从0至1做过多个区块链项目，曾针对区块链通证、增长等问题发表过文章和演讲；大学创业项目曾获北京卫视报道。

本文为《原创激励计划》出品，，。

题图来自Pexels，基于CC0协议