反思:Uber败走东南亚,业务遭Grab收购给出海企业

时间:2021-03-18 | 标签: | 作者:Q8 | 来源:网络

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打车巨头 Uber 努力在东南亚扩展业务,未曾想,却遭到东南亚打车初创企业 Grab 的强烈反扑,两者的竞争堪称大卫与歌利亚之间的史诗之战。最终,Uber 让出东南亚市场,其网约车业务被 Grab 收入囊中。透过这场商战风云,让我们看一下其背后的决定因素。

网约车是全球竞争最激烈的行业之一,但在东南亚,Grab 一家独大,成为最大的赢家。通过深入了解该企业,我们发现,作为亚洲最有价值的科技初创企业,Grab 凭借其超本地化战略成为东南亚市场领军企业。

据 Channel NewsAsia 报道,打车巨头 Uber 曾为当地居民提供了低价私车服务 UberX、拼车合乘服务 UberPool 以及宠物搭乘 UberPet 等服务。对于全球数以百万计的乘客来说,Uber 改变了城市的样貌,颠覆了出租车市场和人们传统出行方式,为人们创造了一种耳目一新的交通方式。从此,人们可以轻松地打车乘车。

自 2009 年在美国旧金山创立以来,Uber 已发展成为全球最有价值的私营科技公司之一。目前,其市值达 620 亿美元左右(约合 850 亿新元)。

作为科技巨头,Uber 于 2013 年开始进军东南亚,并在新加坡率先推出打车业务。当时,小型初创公司 Grab 紧随其后,在 2013 年年底也登陆东南亚市场。

然而,五年后的今天,Uber 却承认失败,并退出东南亚市场。Uber 已将其东南亚业务出售给新加坡竞争对手 Grab,其旗下的资产、办公室和合作司机全部将由 Grab 接手。

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Uber 败走东南亚,其东南亚业务和资产将出售给 Grab,两家如何发布产品信息公司合二为一。

最新一季《风暴内幕》(Inside The Storm)讲述了新加坡打车服务商 Grab 如何击败打车巨头 Uber 的故事。该杂志主要关注大公司的运营方式、高压决策和风险,以及它们如何在危机时期调整战略等话题。

一个颠覆性的、敢于突破的公司

Uber 最初在旧金山以“Uber 出租(UberCab)”起家,这是一种豪华轿车服务,可以通过短信或点击手机按钮进行订购。

新加坡国立大学(NUS)商学院战略与政策学系助理教授杨楠表示,当时,在美国,有很多人抱怨出租车太贵,而且很难打到车。

Uber 的出现适逢其时,成为一个相当不错的选择,其基于位置的应用程序让雇佣按需司机变得非常容易。“它之所以如此成功,是因为这个行业的颠覆时机已经成熟,”杨博士指出。

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时任 CEO 的特拉维斯•卡兰尼克( Travis Kalanick )为公司树立了一种文化,即“成为一种颠覆性的、敢于突破的公司,可以打破所有的规则。”前 BBC 记者马克•沃辛顿( Mark Worthington )说道。沃辛顿现任 Klareco Communications 新加坡董事总经理。

他表示,“正是这种活力和创意,让 Uber 在创立之初就迅速取得了成功。”

从 2011 年至 2014 年,Uber 的市值从 6000 万美元跃升至 170 亿美元,其业务遍及北美、欧洲、印度、中国和东南亚的 100 个城市。

2012 年,维迪特•阿格拉瓦尔( Vidit Agrawal )成为 Uber 在亚洲的第一位雇员,而当时,亚洲很少有人听说过 Uber 这个品牌。

“当我告诉父母我要加入 Uber 时,他们完全不理解的反问道:‘你打算管理出租车吗?’”阿格拉瓦尔说道,他最初是 Uber 亚洲地区的运营经理。

Uber 的扩张战略是“先进入,再思考”,即,迅速扩大规模,并尽可能多地吸引用户和流量。

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不久前,雅加达的街道上还随处可见身着黑色、白色和橙色工作服的 Uber 司机。

然而,南洋商学院兼职副教授扎法尔•莫敏(Zafar Momin)指出,该公司并未积极配合当地政策,探寻公司与监管机构共存的发展之路。

他表示,“这在美国确实行得通”,但当 Uber 进入欧洲和亚洲的某些市场时,它却“遇到了一些麻烦”。“其中一个原因是,这些地区的监管框架没有美国那么友好或热情。”

本土化战略不足

此外,随着山寨应用程序的大量涌现和市场竞争的升温,例如,美国的 Lyft 和 Gett 以及中国的滴滴出行先后加入市场竞争,Uber 逐渐失去了其龙头老大的地位。

在东南亚,Grab 野心勃勃,志在为马来西亚和其他地区提供安全便捷的出租车服务。

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Grab 公司联合创始人陈慧玲( Tan Hooi Ling )回忆道,她在马来西亚长大,父母由于担心她会遭到抢劫或强奸,所以一直不同意她乘坐出租车。

她指出:“正所谓‘一颗老鼠屎,坏了一锅粥’。由于系统中某些害群之马的存在,整个共享行业的声誉都大打折扣。所以,我们努力从整体的角度来解决这个问题。”

Grab 公司为自己开辟了一个利基市场,主要专注于当地的需求和文化。对此,Grab 新加坡业务负责人林嘉杰(Lim Kell Jay)表示,加深对市场的本土化了解,其作用不可小觑。

“即使是在同一个国家,每个城市也都不一样,”他说道。“因此,公司需要了解所有这些细微差别,以便更好地为客户服务。”

例如,意识到许多东南亚城市都有严重的交通堵塞,G危机公共关系对策rab 公司于 2014 年和 2015 年相继在越南、印度尼西亚和泰国推出了摩托车出租车服务 GrabBike。堵车时,摩托车可以快速穿梭城市之间,不会耽误太长时间。

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当 Uber 的共享汽车还被“堵在路上”时,Grab 的共享摩托车早已抢先一步,占据了市场。虽然 Uber 最终也推出了摩托车服务,但比 Grab 足足滞后了 17 个月,为时太晚。Grab 联合创始人陈慧玲表示,这种“超本土化的方式”非常重要,而跨国公司“有时会想当然,不把这个当回事”。

阿格拉瓦尔表示,Uber 是为全球市场而设计的,虽然公司也确实做过本地化尝试,但是与 Grab 和 Go-Jek 等竞争对手相比,他们“在当地有员工和工程团队,他们的决策可能要比 Uber 快得多”。

在不到三年的时间里,Grab 在东南亚已经扩张到了 21 个城市。到 2016 年,它已成为 Uber 的主要竞争对手。

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此外,Uber 的失败之处还在于,它没有认识到在东南亚,现金是王道。在足足两年的时间里,Uber 在东南亚的某些地区仅接受信用卡付款。之后,公司才引入现金支付。这使公司流失了很大的用户群,付出了惨重的代价。

Grab 新加坡业务负责人林嘉杰指出:“我们一开始就用现金支付,这为我们创造了极大的竞争优势,足以与其他公司相抗衡。”

丑闻缠身

尽管 Uber 做出了很大改变,但它在海外市场还是落后了。此外,Uber 正深陷一系列企业公关危机中,公司先后被卷入多起负面事件:性骚扰丑闻、民众发起删除 Uber(#DeleteUber)游行活动、采用“灰球 ”规避司法监管、Uber CEO 对司机爆粗口等。继 Uber 司机性侵女乘客丑闻曝光后,出租车公司对 Uber 发出抗议,要求其退出东南亚各城市。在印度首都新德里,Uber 甚至已被禁止上路。

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众多出租车司机集体抵制 Uber。

去年,在美国总统 Donald Trump 发布难民禁令后,各出租车公司在纽约约翰肯尼迪国际机场( John F Kennedy International Airport )纷纷加入了美国抗议者的阵营,出租车司机采用集体罢工的方式,以示抗议。

然而,Uber 却继续运营,并从出租车罢工中渔利。事实证明,这一政治决策是一大失误,超过 20 万人因此卸载了 Uber 帐户,并引发了#删除 Uber ( #DeleteUber )游行活动。

时隔一个月,该公司又被发现使用一种名为“灰球”(Greyball)的软件,该软件禁止包括执法人员在内的某些个人使用其服务,涉嫌使用反“钓鱼”程序,规避司法监管。

大约在同一时间,Uber CEO 卡兰尼克斥责一名司机的视频在网上疯传;接着,前 Uber 工程师 Susan Fowler 在博客上发布了一篇文章,指责 Uber 管理层无视女性员工对性骚扰的投诉,并且存在性别歧视风气。

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CEO 特拉维斯•卡兰尼克与司机争吵的视频片段。

随后,美国司法部对 Uber 的企业文化展开调查,并公布了改善 Uber 公司管理的 47 条建议清单。受性骚扰独立调查的影响,20 多名 Uber 员工相继辞职或被解雇。

新加坡国立大学商学院营销系副教授朱俊红表示:“当时,Uber 面临一系列公关危机。这确实损害了公司的公众形象。”

沃辛顿指出,2017 年,政治结盟、牟取暴利、性骚扰和 CEO 对合作司机的言语失当等一连串负面新闻,让 Uber 陷入了发展困境。

沃辛顿表示,“在短短几个月内,Uber 接连遭受这些打击。在当时那种情况下,除非公司采取非常极端的措施,否则就会陷入一种危险境地。那时候,人们质疑的就不是个别事件,而是整个公司了。”

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受数月丑闻的影响,卡兰尼克被迫辞职。2017 年 8 月,在线旅游公司 Expedia CEO 达拉•科斯罗沙希(Dara Khosrowshahi)成为 Uber 新任掌门人。

另一方面,Grab 在摆脱麻烦方面比 Uber 更有优势。沃辛顿补充称,Grab 公司“更友好,在某些方面,更贴合客户的需求”。

Uber 在美国投入巨资,设法自救,以努力遏制市场份额的流失。受其影响,Uber 在其它市场的地位变得岌岌可危。阿格拉瓦尔承认:“这确实影响了我们的工作重心,也给 Ola、Grab 等竞争对手制造了发展机会。”

他表示,“这些公司虽然没有市场领先地位,但他们可以很轻松地专注于这些市场。他们加大了投入,并占领了很多市场。”

价格战

在中国,Uber 的宏伟目标是击败中国本土公司滴滴出行。结果,这一计划在 2016 年以失败告终,并造成了数十亿美元的损失。

朱俊红教授表示,“滴滴出行可以将所有资源集中在中国市场,与 Uber 展开竞争,但 Uber 却无法集中所有力量于中国,它需要关注的市场太多了。”

Uber 从中国市场的退出,也让其东南亚竞争对手为之一振。Grab 的林嘉杰表示:“我们开始思考,‘嘿,一家本土公司完全能够战胜一家全球巨头。也就是从这时起,我们开始建立信心。”

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Grab 总部位于新加坡。

2017 年,Uber 和 Grab 展开了价格战。双方的终极目标都是将对方赶出市场。

莫敏教授指出,“两家公司展开了烧钱大战。这真是个快速烧钱的好办法,两家公司都投入了大量资金。”

今年 3 月,Uber 宣布退出东南亚市场,并将其在印尼、马来西亚和新加坡等 8 个国家的业务和资产全部出售给当地竞争对手 Grab,以换取后者 27.5% 的股份。

Grab 联合创始人陈慧玲表示,“这对我们而言,具有里程碑意义。这场价格战进一步巩固了我们的信心,我们相信,我们的努力方向是正确的,我们选择的共享事业值得为之一搏。”

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Grab 联合创始人陈慧玲(右)

不过,莫敏教授并不认为 Uber 败局已定。相反,他认为,这是 Uber 缩减其投资组合,以全力集中于少数几个市场,而不是多线作战,眉毛胡子一把抓。”

“从某种角度来看,这是 Uber 的一个明智之举,”他说道。“甚至可以说,这是一个好事,Uber 获得了 Grab 的股权,这些可是价值不菲。”

虽然 Grab 现在在东南亚一家独大,但就像其前辈 Uber 和滴滴一样,其长期的盈利性仍备受质疑。

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莫敏教授补充道,“如果看一下亚马逊等其他科技初创企业的话,我们就会发现,他们在很长一段时间内也都是先赔钱的,但最终,他们都能实现逆转,开始盈利。”

“不过,Uber 没有实现盈利,Grab 也没有。我认为,滴滴也不会获利。”

目前来看,Grab 暂时是这场抢夺战的最大赢家。而放在五年前,几乎没有人看好 Grab。

Grab 联合创始人陈慧玲表示,“对于这一结果,我们不会掉以轻心。相反,我们会感到十分庆幸,我们将以极大的责任感,认真做好我们应该做的事情。”

杨楠教授也表示,Grab 表现非常好,能够做到与 Uber 平分秋色。

“至于 Grab 为何能够胜出?他们迎合了当地需求,了解当地市场,并适销对路,研发了符合当地需求的产品,这些都是他们的制胜法宝。”

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