反思：Uber败走东南亚，业务遭Grab收购给出海企业

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打车巨头 Uber 努力在东南亚扩展业务，未曾想，却遭到东南亚打车初创企业 Grab 的强烈反扑，两者的竞争堪称大卫与歌利亚之间的史诗之战。最终，Uber 让出东南亚市场，其网约车业务被 Grab 收入囊中。透过这场商战风云，让我们看一下其背后的决定因素。

网约车是全球竞争最激烈的行业之一，但在东南亚，Grab 一家独大，成为最大的赢家。通过深入了解该企业，我们发现，作为亚洲最有价值的科技初创企业，Grab 凭借其超本地化战略成为东南亚市场领军企业。

据 Channel NewsAsia 报道，打车巨头 Uber 曾为当地居民提供了低价私车服务 UberX、拼车合乘服务 UberPool 以及宠物搭乘 UberPet 等服务。对于全球数以百万计的乘客来说，Uber 改变了城市的样貌，颠覆了出租车市场和人们传统出行方式，为人们创造了一种耳目一新的交通方式。从此，人们可以轻松地打车乘车。

自 2009 年在美国旧金山创立以来，Uber 已发展成为全球最有价值的私营科技公司之一。目前，其市值达 620 亿美元左右（约合 850 亿新元）。

作为科技巨头，Uber 于 2013 年开始进军东南亚，并在新加坡率先推出打车业务。当时，小型初创公司 Grab 紧随其后，在 2013 年年底也登陆东南亚市场。

然而，五年后的今天，Uber 却承认失败，并退出东南亚市场。Uber 已将其东南亚业务出售给新加坡竞争对手 Grab，其旗下的资产、办公室和合作司机全部将由 Grab 接手。

Uber 败走东南亚，其东南亚业务和资产将出售给 Grab，两家如何发布产品信息公司合二为一。

最新一季《风暴内幕》（Inside The Storm）讲述了新加坡打车服务商 Grab 如何击败打车巨头 Uber 的故事。该杂志主要关注大公司的运营方式、高压决策和风险，以及它们如何在危机时期调整战略等话题。

一个颠覆性的、敢于突破的公司

Uber 最初在旧金山以“Uber 出租（UberCab）”起家，这是一种豪华轿车服务，可以通过短信或点击手机按钮进行订购。

新加坡国立大学（NUS）商学院战略与政策学系助理教授杨楠表示，当时，在美国，有很多人抱怨出租车太贵，而且很难打到车。

Uber 的出现适逢其时，成为一个相当不错的选择，其基于位置的应用程序让雇佣按需司机变得非常容易。“它之所以如此成功，是因为这个行业的颠覆时机已经成熟，”杨博士指出。

时任 CEO 的特拉维斯•卡兰尼克( Travis Kalanick )为公司树立了一种文化，即“成为一种颠覆性的、敢于突破的公司，可以打破所有的规则。”前 BBC 记者马克•沃辛顿( Mark Worthington )说道。沃辛顿现任 Klareco Communications 新加坡董事总经理。

他表示，“正是这种活力和创意，让 Uber 在创立之初就迅速取得了成功。”

从 2011 年至 2014 年，Uber 的市值从 6000 万美元跃升至 170 亿美元，其业务遍及北美、欧洲、印度、中国和东南亚的 100 个城市。

2012 年，维迪特•阿格拉瓦尔( Vidit Agrawal )成为 Uber 在亚洲的第一位雇员，而当时，亚洲很少有人听说过 Uber 这个品牌。

“当我告诉父母我要加入 Uber 时，他们完全不理解的反问道：‘你打算管理出租车吗？’”阿格拉瓦尔说道，他最初是 Uber 亚洲地区的运营经理。

Uber 的扩张战略是“先进入，再思考”，即，迅速扩大规模，并尽可能多地吸引用户和流量。

不久前，雅加达的街道上还随处可见身着黑色、白色和橙色工作服的 Uber 司机。

然而，南洋商学院兼职副教授扎法尔•莫敏（Zafar Momin）指出，该公司并未积极配合当地政策，探寻公司与监管机构共存的发展之路。

他表示，“这在美国确实行得通”，但当 Uber 进入欧洲和亚洲的某些市场时，它却“遇到了一些麻烦”。“其中一个原因是，这些地区的监管框架没有美国那么友好或热情。”

本土化战略不足

此外，随着山寨应用程序的大量涌现和市场竞争的升温，例如，美国的 Lyft 和 Gett 以及中国的滴滴出行先后加入市场竞争，Uber 逐渐失去了其龙头老大的地位。

在东南亚，Grab 野心勃勃，志在为马来西亚和其他地区提供安全便捷的出租车服务。

Grab 公司联合创始人陈慧玲( Tan Hooi Ling )回忆道，她在马来西亚长大，父母由于担心她会遭到抢劫或强奸，所以一直不同意她乘坐出租车。

她指出：“正所谓‘一颗老鼠屎，坏了一锅粥’。由于系统中某些害群之马的存在，整个共享行业的声誉都大打折扣。所以，我们努力从整体的角度来解决这个问题。”

Grab 公司为自己开辟了一个利基市场，主要专注于当地的需求和文化。对此，Grab 新加坡业务负责人林嘉杰（Lim Kell Jay）表示，加深对市场的本土化了解，其作用不可小觑。

“即使是在同一个国家，每个城市也都不一样，”他说道。“因此，公司需要了解所有这些细微差别，以便更好地为客户服务。”

例如，意识到许多东南亚城市都有严重的交通堵塞，G危机公共关系对策rab 公司于 2014 年和 2015 年相继在越南、印度尼西亚和泰国推出了摩托车出租车服务 GrabBike。堵车时,摩托车可以快速穿梭城市之间，不会耽误太长时间。

当 Uber 的共享汽车还被“堵在路上”时，Grab 的共享摩托车早已抢先一步，占据了市场。虽然 Uber 最终也推出了摩托车服务，但比 Grab 足足滞后了 17 个月，为时太晚。Grab 联合创始人陈慧玲表示，这种“超本土化的方式”非常重要，而跨国公司“有时会想当然，不把这个当回事”。

阿格拉瓦尔表示，Uber 是为全球市场而设计的，虽然公司也确实做过本地化尝试，但是与 Grab 和 Go-Jek 等竞争对手相比，他们“在当地有员工和工程团队，他们的决策可能要比 Uber 快得多”。

在不到三年的时间里，Grab 在东南亚已经扩张到了 21 个城市。到 2016 年，它已成为 Uber 的主要竞争对手。

此外，Uber 的失败之处还在于，它没有认识到在东南亚，现金是王道。在足足两年的时间里，Uber 在东南亚的某些地区仅接受信用卡付款。之后，公司才引入现金支付。这使公司流失了很大的用户群，付出了惨重的代价。

Grab 新加坡业务负责人林嘉杰指出：“我们一开始就用现金支付，这为我们创造了极大的竞争优势，足以与其他公司相抗衡。”

丑闻缠身

尽管 Uber 做出了很大改变，但它在海外市场还是落后了。此外，Uber 正深陷一系列企业公关危机中，公司先后被卷入多起负面事件：性骚扰丑闻、民众发起删除 Uber（#DeleteUber）游行活动、采用“灰球 ”规避司法监管、Uber CEO 对司机爆粗口等。继 Uber 司机性侵女乘客丑闻曝光后，出租车公司对 Uber 发出抗议，要求其退出东南亚各城市。在印度首都新德里，Uber 甚至已被禁止上路。

众多出租车司机集体抵制 Uber。

去年，在美国总统 Donald Trump 发布难民禁令后，各出租车公司在纽约约翰肯尼迪国际机场( John F Kennedy International Airport )纷纷加入了美国抗议者的阵营，出租车司机采用集体罢工的方式，以示抗议。

然而，Uber 却继续运营，并从出租车罢工中渔利。事实证明，这一政治决策是一大失误，超过 20 万人因此卸载了 Uber 帐户，并引发了#删除 Uber ( #DeleteUber )游行活动。

时隔一个月，该公司又被发现使用一种名为“灰球”（Greyball）的软件，该软件禁止包括执法人员在内的某些个人使用其服务，涉嫌使用反“钓鱼”程序，规避司法监管。

大约在同一时间，Uber CEO 卡兰尼克斥责一名司机的视频在网上疯传；接着，前 Uber 工程师 Susan Fowler 在博客上发布了一篇文章，指责 Uber 管理层无视女性员工对性骚扰的投诉，并且存在性别歧视风气。

CEO 特拉维斯•卡兰尼克与司机争吵的视频片段。

随后，美国司法部对 Uber 的企业文化展开调查，并公布了改善 Uber 公司管理的 47 条建议清单。受性骚扰独立调查的影响，20 多名 Uber 员工相继辞职或被解雇。

新加坡国立大学商学院营销系副教授朱俊红表示:“当时，Uber 面临一系列公关危机。这确实损害了公司的公众形象。”

沃辛顿指出，2017 年，政治结盟、牟取暴利、性骚扰和 CEO 对合作司机的言语失当等一连串负面新闻，让 Uber 陷入了发展困境。

沃辛顿表示，“在短短几个月内，Uber 接连遭受这些打击。在当时那种情况下，除非公司采取非常极端的措施，否则就会陷入一种危险境地。那时候，人们质疑的就不是个别事件，而是整个公司了。”

受数月丑闻的影响，卡兰尼克被迫辞职。2017 年 8 月，在线旅游公司 Expedia CEO 达拉•科斯罗沙希（Dara Khosrowshahi）成为 Uber 新任掌门人。

另一方面，Grab 在摆脱麻烦方面比 Uber 更有优势。沃辛顿补充称，Grab 公司“更友好，在某些方面，更贴合客户的需求”。

Uber 在美国投入巨资，设法自救，以努力遏制市场份额的流失。受其影响，Uber 在其它市场的地位变得岌岌可危。阿格拉瓦尔承认:“这确实影响了我们的工作重心，也给 Ola、Grab 等竞争对手制造了发展机会。”

他表示，“这些公司虽然没有市场领先地位，但他们可以很轻松地专注于这些市场。他们加大了投入，并占领了很多市场。”

价格战

在中国，Uber 的宏伟目标是击败中国本土公司滴滴出行。结果，这一计划在 2016 年以失败告终，并造成了数十亿美元的损失。

朱俊红教授表示，“滴滴出行可以将所有资源集中在中国市场，与 Uber 展开竞争，但 Uber 却无法集中所有力量于中国，它需要关注的市场太多了。”

Uber 从中国市场的退出，也让其东南亚竞争对手为之一振。Grab 的林嘉杰表示:“我们开始思考，‘嘿，一家本土公司完全能够战胜一家全球巨头。也就是从这时起，我们开始建立信心。”

Grab 总部位于新加坡。

2017 年，Uber 和 Grab 展开了价格战。双方的终极目标都是将对方赶出市场。

莫敏教授指出，“两家公司展开了烧钱大战。这真是个快速烧钱的好办法，两家公司都投入了大量资金。”

今年 3 月，Uber 宣布退出东南亚市场，并将其在印尼、马来西亚和新加坡等 8 个国家的业务和资产全部出售给当地竞争对手 Grab，以换取后者 27.5% 的股份。

Grab 联合创始人陈慧玲表示，“这对我们而言，具有里程碑意义。这场价格战进一步巩固了我们的信心，我们相信，我们的努力方向是正确的，我们选择的共享事业值得为之一搏。”

Grab 联合创始人陈慧玲（右）

不过，莫敏教授并不认为 Uber 败局已定。相反，他认为，这是 Uber 缩减其投资组合，以全力集中于少数几个市场，而不是多线作战，眉毛胡子一把抓。”

“从某种角度来看，这是 Uber 的一个明智之举，”他说道。“甚至可以说，这是一个好事，Uber 获得了 Grab 的股权，这些可是价值不菲。”

虽然 Grab 现在在东南亚一家独大，但就像其前辈 Uber 和滴滴一样，其长期的盈利性仍备受质疑。

莫敏教授补充道，“如果看一下亚马逊等其他科技初创企业的话，我们就会发现，他们在很长一段时间内也都是先赔钱的，但最终，他们都能实现逆转，开始盈利。”

“不过，Uber 没有实现盈利，Grab 也没有。我认为，滴滴也不会获利。”

目前来看，Grab 暂时是这场抢夺战的最大赢家。而放在五年前，几乎没有人看好 Grab。

Grab 联合创始人陈慧玲表示，“对于这一结果，我们不会掉以轻心。相反，我们会感到十分庆幸，我们将以极大的责任感，认真做好我们应该做的事情。”

杨楠教授也表示，Grab 表现非常好，能够做到与 Uber 平分秋色。

“至于 Grab 为何能够胜出？他们迎合了当地需求，了解当地市场，并适销对路，研发了符合当地需求的产品，这些都是他们的制胜法宝。”