傅盛：3年获取6亿活跃用户的秘诀-----化繁为简

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创业至今，傅盛有过三个办公室。

第一个办公室是两居室，租自北京有名的十大鬼屋之一紫荆豪庭，十来个男生挤在里面写代码，乌烟瘴气，“有一股臭脚丫子味儿”，连快递小哥都不敢进门。

当时创办的公司叫可牛影像，傅盛说，还好我们很旺。

后来搬到了复星国际，2 000多平米的办公楼层，他们租了一半，坐了四五十人，“宽得可以跑马”。雷军欣赏他，让他用小可牛合并大金山。傅盛扩租了一整层，从金山软件大厦搬过来的金山安全团队很快将这里填满。

后来，这个办公室见证了金山网络远征海外、更名猎豹移动、纽交所上市的种种瞬间，也见证了傅盛从“360的弃子、雷军的马前卒、腾讯的铁裤衩”的烙印中挣脱，成为傅盛。

猎豹初立时的内忧外患，情况之错综复杂在中国互联网江湖也堪称罕见：作为“棋子”周旋于巨头之间，作为“靶心”鏖战于风口浪尖。但彼时枪口上的猎豹，仍然从血腥的红海中，成长为市值30亿美元的纽交所上市公司。

同时，其已成为百度和搜狗的第一大外部流量供应商，巨头们也会借助猎豹的移动广告平台去抵达全球用户——猎豹已经从“靶心”，成为了“中心”。

傅盛说，因为我们简单。从复杂到简单，往往是一种最难得的本领，更难得的是，傅盛还为之总结出了方法论。

2015年圣诞节，傅盛和2 000多名 “小豹”一起搬到了“新豹厂”——距离紫荆豪庭大概半小时车程的姚家园南里1号，四层楼，有电影院、KTV、健身房和儿童乐园，为员工供应免费三餐和咖啡茶点，在其中一个天井里，还有一个从二楼直达一楼的滑梯。

北京的天只要起风，阳光便放肆而刺眼，这使得采光设计良好的新豹厂格外明亮。傅盛骑着一台小米电动车在三楼巡视了一圈，足够宽敞的办公空间让他畅行无阻。跟随傅盛的行进路线，我们参观了这家号称“东半球最像硅谷的公司”。

傅盛说，我们要像孩子一样保持好奇心。参观新豹厂的体验就像一部猎豹发展史，你永远不知道下一个转角有什么意想不到的惊喜。

挥着刀的野蛮人

2010年，可牛和金山合并，重组为金山网络。傅盛给雷军打电话：我准备做“安全”了，你把金山毒霸的引擎给我们，做免费杀毒。雷军回答说：我们一年收入两个亿，你如果是CEO，你会同意吗？

当时傅盛没想那么多，市场上周鸿祎靠着免费的360把金山、江民、瑞星等老牌杀毒软件全部干翻，那么2亿元既是优势又是包袱，该砍就砍。

金山的应对策略是单打不过就群攻，七八条产品线。傅盛来了，一看“兄弟”这么多，但一个能打的也没有。当时被视为打败360的唯一希望的金山网盾，一夜间就被360用不兼容杀掉了90%。既是优势又是包袱，全都砍掉。

——猎豹历史上的第一次庐山会议，傅盛决定“砸锅卖铁做毒霸”，这一选择后来被业内视为金山化身猎豹、“死而后生”的关键一步。

2013年，傅盛又带着几个副总裁上庐山，讨论了整整一晚上，但基本上傅盛一意孤行：做移动端，并倾尽全力做CM（Clean Master，即猎豹清理大师），把包括电池医生在内的其他产品全部停掉。副总裁们说不好，当时电池医生是已经拥有上亿用户的一款产品，月活跃是清理大师的三到四倍。

傅盛说，电池能省多少？还跟权限有关，没有深度啊，存量大但增长不行啊。既是优势又是包袱，那就砍掉。

这个挥着刀的野蛮人是1978年生人，年轻、气盛，但长着一张无公害的娃娃脸。有熟悉他的业内人士评价他情商不高，江湖传言此人心高气傲。傅盛的自我评价是：我是一个简单的人。

傅盛是中国最早一批产品经理，通过3721踏入了中国互联网江湖。那时连招聘的人也说不清楚产品经理是做什么的，人们景仰的是搜狐、新浪、网易三大门户，以及盛大这样的游戏公司。傅盛也不知道该怎么办，就埋头做产品，后来靠着一个“上网助手”小按钮和地址栏插件，3721控制了当时中国超过70%的潜在流量。

后来他接手360安全卫士，当时奇虎的边缘产品，团队加上他一共只有4个人。没有条件只能简单，傅盛砍掉各种捆绑合作，以产品口碑换市场。2008年360安全卫士突破一亿用户，傅盛猛然发现整个安全市场都被他们颠覆了。

做少一点、简单的东西，是市场教给他的第一课。之后出走360，创办可牛，再到合并金山，傅盛从产品经理到CEO，实践提炼成了理论——单点突破。

“砸锅卖铁做毒霸”就是单点突破，让金山网络重新站稳脚跟，到2012年，金山毒霸月覆盖1.2亿用户，全线产品客户端的月覆盖用户数仅次于腾讯、360和搜狗。

但同年，3Q大战爆发，360在PC端上与BAT全面开战，战火很快也烧到移动端。“安全”已成红海，朋友和敌人都是对手。对手很强大，市场很血腥，金山怎么办？

新的单点，还得CEO自己去找。

All in

第二次庐山会议之前的2011年，金山网络内部已经有不少新的项目在推进：金山T盘、重装高手、猎豹浏览器、电池医生等等，都是几个人开做，但多数都是CEO傅盛牵头并亲自过问。

其中有一个4人小团队做了PC端安全卫士的海外版，也是条件不足只能简单，他们就挑了清理来起步，就叫“清理大师”。上线之后效果不错，每天安装能上一万，结果没过几天就掉到了七八千。

傅盛和他们开会，问为什么会跌呢？团队回答：界面不好看，功能也不够，我们再加些功能。傅盛说不对，不要做更多功能了，改做移动版吧，做简单、做深度。

这是傅盛的“侦察兵模式”：“当公司比较大的时候，不要吝惜资源去侦察。”既要有主攻方向，又要有侦察兵，在侦察的过程中不断把范围缩小，把目标变简单。

4人团队把阵地转移到了手机安全卫士海外版上，还是做清理，第一天安装量就噌噌涨到一万五。傅盛还特意在海外买了一些推广，一推广安装量更是飙升。傅盛立即把清理大师的团队提升到20人。

2012年，CTO徐鸣从美国回来给傅盛做汇报，他们讨论的一个结果是：只做安卓市场。这也是出于单点突破的考虑。徐从360卫士时期便开始与傅盛搭档，两人理念契合、配合默契。

为什么清理大师增长快？他们一起摸底，在“谷歌商店”（Google Play Store，安卓系统的在线应用程序商店）里查关键词，发现搜索量排名前四的词是清理、杀毒、电池、系统，排第一的清理，搜索量是杀毒的两到三倍。

再一细查，就工具类而言，“谷歌商店”的美国工具类应用榜单排前三的一个App，是哈尔滨一个程序员写的；美国图片类工具榜排第一的，是杭州一个小团队做的拼图App——没有大公司，没有领军者。

傅盛意识到做清理工具是个有价值的单点，但当时公司内部还有一个看上去更好的选择——电池医生。傅盛思考了三个月，召开了砍掉电池医生的那场庐山会议。

单点不仅仅是一个点，它还必须是一个能以点带面的入口。也就是傅盛说的电池没有深度，清理这个词就有纵深多了，清理完系统垃圾，还可以清理病毒、清理安全漏洞。

傅盛“心狠手辣”的另一个担忧是单点的窗口期有限，对手一旦意识到你在做什么，很快就能展开围追堵截。互联网的节奏很快，简单就能快，但壁垒来自哪里？All in，全力以赴。选择简单，其实也就意味着专注和极致。

当年砍了其他产品做毒霸，傅盛带领团队把一个杀毒软件做到全世界最小的尺寸，做了世界上第一个纯云端杀毒，下载、安装做到10秒以内，内存占用做到10兆以下，就是所谓的“三十原则”，由于简单而极快，“猎豹版”由此命名，也成为公司一系列命名和定位的开始——2014年上市前夕，金山网络更名为猎豹移动。

清理怎么做极致？投入200人的工程师团队做一个清理的App，傅盛说整个星球只有猎豹这么做。为了清理这个简单的功能，他们组建了一个云端的检测队伍，做了自动化分析小程序收费，每天分析超过1 000万个“谷歌商店”上的App，还把反病毒的整套技术全部用上了。

从Google Play把所有清理软件下载下来，先清理一遍，再用清理大师，还能清出很多垃圾，甚至还能清理出1倍的垃圾。

猎豹清理大师下的1 500多万用户评价，只要是给一星的，猎豹全部都有回复。猎豹主攻海外，全用当地语言回复：用阿拉伯语给一星，就用阿拉伯语回复；用日语给一星，就用日语回复。

有投资人不相信，亲自在下面写了一星，立即就有客服回复了他。

傅盛说，这就是壁垒。

第一比什么都重要

傅盛寻找单点，寻求突破，很大的一个原生动力是——做第一。移动互联网时代，只有第一，没有第二，竞争就是如此残酷。

2012年时，金山有个外号叫“千年老二”。3Q大战之下，金山和腾讯站到了同一阵线，“马前卒”“铁裤衩”的称号满天飞。傅盛觉得苦，但巨头环伺，怎么突破？

那时傅盛常常想，美国的创业公司为什么就总能另辟蹊径？美国公司和中国公司到底有什么不同？

——想不明白就去看看。傅盛在公司内部组了个40多人的考察团，一起去美国硅谷，也没有特别明确的目标，就是参加各种论坛、会议，考察交流。

是技术差距吗？他们找来硅谷一家创业公司的技术总监给他们讲怎么做移动App，讲完以后，猎豹的一个工程师奇怪地说：这个也不咋的吧？我们也会啊！傅盛听了也觉得，中国的移动应用类技术并不比美国差。

是人才差距吗？但硅谷的人才成本比世界上其他任何一个地方都贵，很多项目也就是几个人在车库里捣腾出来的。

融资环境？执行力？……

傅盛和副总裁们住在硅谷一家老旧的酒店里，一天晚上，大家一边喝红酒一边谈感受。酒劲上头，傅盛脑子却突然清明起来——其实就是思考方式不同。

美国人强调差异化的思考，要think different（不同凡想）和think big（高瞻远瞩），不是work hard（努力地工作），是work smart（聪明地工作）。排除了其他，这就是最大的差别。

国内是红海竞争，那我们为什么不能海外发展？借着酒劲，傅盛说，没准国际化是个好机会。副总裁们默认不靠谱，但也借着酒劲点头。

在傅盛看来，我们正处于一个最好的全球化的时代。

世界变得更平了。以前实体企业全球化，必须先本地化，再全球化，就是要先在每个区域市场建立办公室，寻找合作伙伴，就很容易吃亏。连海尔这样的大企业，也会因为合作伙伴的翻脸,而把两年积累付诸流水。

但互联网是完全不同的生态：事实已经证明，一个程序员，不管是来自中国还是美国，都能做出一个全球流行的软件。

另外，从文化上，工具类应用的文化属性是最少的，像“清理”和“安全”更是没有文化落差。同时，中国在移动互联网已经有领先的趋势，有巨头背书，中国公司进入海外其实更容易。

这意味着猎豹可以先全球化，再本地化。在早期，猎豹的产品都是在国内做研发。当时的外籍员工，都是在北京语言学院以及留学生聚居的地方招聘的，做研发，也做客服。本地化的部分主要是通过在全球各地招募志愿者。

后来梳理出了“在安卓系统做清理工具”这个单点，猎豹全力投入做到极致，通过“谷歌商店”这样全球性的渠道，很快就在全球积累了海量用户。

有人问傅盛，工具软件做到全球化又怎么样？怎么赚钱？傅盛说，think different，清理的市场足够大，是全球化的需求；think big，这个市场我能做第一。

“后来我读到《从零到一》这本书，才知道叫这垂直市场追求垄断的原则。”傅盛那时只觉得，第一比什么都重要。

在短短一两年的时间里，猎豹在很多国家和地区的安卓端，有高达30%的渗透率。这时再到本地建办公室，“排第一的公司不跟我合作，我可以跟第二合作。”傅盛说，“因为我有用户，已经是一个挺强势的身份。”这是这个时代最好的特点。

如今，猎豹移动已经是“谷歌商店”全球仅次于Facebook的全球第二大发行商，而猎豹清理大师也长期稳居工具类排行榜第一名。对于国内的对手来说，大家已经站在了完全不同的赛道上。

战车模式

虽然先全球化，再本地化，但猎豹很早就在美国开出了第一家办公室。傅盛美国酒后吐“真言”时，CTO徐鸣也觉得不太靠谱，但回国后不久，他和CMO刘新华就被傅盛叫到办公室。傅盛说，你们去把第一个美国办公室给我开出来，不管是个什么样子。

二人虽然两眼一抹黑，徐鸣的英语还不过关，但收拾收拾背包就去了。也许美国市场很不一样，但这跟当年他们在北京、广州组建研发中心又有多大的区别呢？

调配核心骨干迁移到当地，快速组建本地团队的方式，是猎豹全球化发展最坚固的战车推进模式。

战车要动起来，首先车要足够灵活稳固。金山网络刚刚合并时，傅盛去珠海搞管理，那里是金山研发中心，400人团队中的300人都在这里。他决心很大，家庭搬了过去，连女儿的幼儿园都是在珠海上的。

刚到珠海第二天，金山的中层骨干就请傅盛吃饭，话说了很多，酒也喝了很多，总之一句话：没信心。

当时的金山积重难返，虽然是上市公司，但推崇财报文化，决策慢、层级多、链条长，管理起来特别难。傅盛说：大家的感受我都理解，但我不支持。合并本质上是为了队伍，为了组成一个快速研发的力量。我就是一个简单的人，大家要相信简单。

骨干们的回答是隔天开始轮流休假。傅盛想，情况很复杂，我们就做得简单一点。

首先是战略上要简单，一句话，所有人都能懂，这才是一个好战略。

所以“全球化的清理工具”这个单点，因为简单，才可以极致到让别人难以超越；也因为简单，才容易把所有团队团结起来。

管理上，以业务带管理。把可牛和金山的员工交叉组建小组，让每个小组直接面对市场；缩短路径，把管理层砍到3级，很多小组甚至直接由CEO带队。

让大家一边在工作中接触，一边把所有人推到市场一线。同时，保证了团队的机动性，要开发新的产品或市场时，能够随时打包带走。

第三，小步快跑，高频Review（检验、复查），积小胜为大胜。要求每个小组每周至少发布一个版本，不强调系统，不强调收益，直接把产品的UI、功能拉出来对比，用户反馈怎么样？数据怎么样？每一步都要有所改善。

傅盛在抓一个产品时，每天晚上12点要看到一封产品相关数据的邮青岛代运营公司件才会睡觉，团队甚至还因此有了一个“12点计划”，每晚定时通过邮件与傅盛交流产品主要数据。

至今傅盛还会关注很多重要指标，对重点产品的剖解和节点至少一周关注一次。在猎豹，从傅盛到高级总监级的管理层，都基本贯彻了这种高频的Review。

不断的小胜利能给团队带来持续的信心，看着产品数往上涨，人心也就稳定了下来。

军心稳定，大迁移就开始了。先是傅盛准备在北京建研发中心，开发猎豹浏览器。珠海的骨干们最初不愿意，后来眼看着猎豹浏览器有增长，有收入，也就有说服力了。

2012年准备做手机端产品，傅盛飞回珠海开饭局，一边喝酒一边点了十几个人，先是封闭开发，后来团队成员们也拖家带口地全搬到了北京。

战车从此真正地动了起来，广州的研发中心、北京的游戏研发团队，哪里有需求，战车就能向哪里快速推进。从徐鸣和刘新华开始，战车也驶向了更广的区域。

2014年，猎豹进军台北，分别从北京和珠海调配了几十个人，很快就在台北建起上百人的团队。本地员工有不少是从某个小岛老牌杀毒软件公司趋势科技跳槽到猎豹的，有一名曾在趋势工作了十几年的员工说，在趋势十几年，不如在猎豹一年学的东西多。

当战车开到足够多的地方，猎豹也同时完成了全球人才配置，反馈其他地区的团队。通过台北的团队，猎豹能招募多语种人才建立起国际化的营销中心，同样的人才在硅谷花的钱可能会多上好几倍。

傅盛还记得与华为的余承东聊国际化，余承东说，国际化带给华为最大的帮助绝对不是收入和市场份额，而是视野和全球人才配置。

这正是全球化的猎豹需要的东西。

为什么要像硅谷

新豹厂是“东半球最像硅谷”的公司总部，高端大气上档次——但其实以前的傅盛省钱是省出名了的。

最初是创业艰难，又遇上全球金融危机，一个员工要求加工资，傅盛咬咬牙，不给涨，员工就跳槽去了搜狐。有一个合伙人来公司谈事情，傅盛请他去刀削面馆吃饭，七元钱一个的肉夹馍，人家想吃第二个，傅盛咬咬牙，心疼不已地才给他吃了。

他们公司20来人，一个月只花十来万元，抠到骨头里。经纬的张颖投资了可牛，常常给投资的其他公司讲：傅盛省钱很厉害。意思是你们要学学他，烧钱率低一点。

但现在情况不一样了，2014年年会，猎豹用宝马车给员工颁奖；2015年年会，猎豹准备包下一个邮轮，邀请全体员工出海。还有新豹厂的“高大上”，成为互联网上人人羡慕的“别人家的公司”。

2015年猎豹五周年时，傅盛说：我做了一个疯狂的决定，包下了世纪剧院的豪华大厅，邀请所有的小豹和我一起去看最美的风景。

这才是傅盛的目的——为了交流，为了理念认同。

把钱花在恰当的地方，也是傅盛的本事。比如刚开始做猎豹浏览器时，团队很穷，但花了100多万元在外面请设计团队帮忙做炫酷的皮肤和视频。这种形式上的炫酷，帮助猎豹赢得了早期的竞争，获得生机。

近来，傅盛把越来越多的钱花在了技术上。现在和未来，“科技酷”的公司，才能真正炫酷。

“现在是个增量的时代，不需要竞争，而是要开辟一个新市场。全球化是从1到N， 但技术是从0到1。用技术去发现新的市场，并在新的市场中形成垄断。这才是一个公司变成伟大公司的机会。”

这也是猎豹推出全球移动广告平台的原因。在国际化的过程中，猎豹以清理大师单点突破，借助其分发能力以点带面，交互推广了浏览器、桌面等高频次使用的产宣传海报模板a4品，形成了强大的移动工具矩阵。

这使得猎豹逐渐成长为国际性的流量供应商，与Facebook、雅虎、谷歌等都进行了深度合作。“与国际巨头合作后才了解，移动广告本身是技术驱动的，其本质上不再是放个banner（网站页面的横幅广告），而是因人、因时、因地而宜。”

傅盛说，对用户做标签化的大数据，真正去理解用户需要什么，广告才可能是信息，而不只是商业推广。

于是，在技术上加大投入是傅盛的选择，2015年，猎豹以5 800万美元收购全球移动营销公司MobPartner，又以2 400万美元战略投资移动社交广告软件提供商Nanigans。在硅谷，猎豹移动还投资了30~40家创新公司，“猎豹移动未来会从一家工具和安全开发商，变成一家大数据供应商。”

在大数据技术最强的硅谷砸钱形成平台，再把接口向国内开放，猎豹如今正与联通合作建立广告平台。

——从省钱到花钱，傅盛，或者说是猎豹已经开始从追赶，变成了引领。省钱和花钱，其实同样是单点突破和All in的逻辑：“五年前，我们想的是省钱，但是容易错过市场机会。这个大市场你回过头来看五年前，会发现遍地都是机会；但发现了机会，如果没有一个人敢坚决All in，也只能错失良机。”

有意思的是，“硅谷范”的新豹厂仍然带着精打细算的痕迹：比如，吊灯都是淘宝买的，在一个法国主题的休息区，标志性的井盖也是从淘宝上淘来的。但相应的，2015年猎豹Q3季度收入首次突破10亿元，主要来自海外和国内的移动广告收入，占到了90%。

寻找紫牛

2014年5月，猎豹移动在纽交所上市，开盘大涨8%。傅盛带着兄弟们一起敲钟，他全程戴着Google Glass，显得心情很好。当晚，他们飞到拉斯维加斯喝酒，傅盛对兄弟们说：你们看过《指环王》吧，一支军队因为失约，成为了幽灵兵，他们最后帮助国王打了胜仗，兑现诺言，诅咒消除了。我跟你们这几年，承诺都做到了，所以我的诅咒也消除了。

——世事就是如此奇妙，一个“诅咒”，也可能就是“打胜仗”的关键。

傅盛过去的“诅咒”是“人定胜天，努力就会有回报”。他读了《联想为什么》，喜欢写万言书，从1数到20条来分析公司问题。但他后来进了互联网公司，这里像个小作坊，没有流程，不写长篇报告，但效率极高。

最早在3721，他第一次跟着周鸿祎开会，做会议纪要。周是个思维非常跳跃的人，一个会里跳来跳去讲很多内容。傅盛整理会议纪要就整理到大半夜，但他认真分析里面的逻辑联系，给内容分类，还添加了很多数据上去，最后用非常简要的形式呈现出来。周鸿祎一看，以后会议纪要就被傅盛承包了。

傅盛也刻苦努力，周鸿祎一旦推荐了书，他就买回来读。跟着周鸿祎做插件、做360安全卫士，傅盛学到了做极致的产品。

后来他从360离职，陷入职场罗生门，东家成对手，视野也有所变化。3Q大战时与腾讯合作，傅盛学到了专注和简单化；近距离观察雷军创办小米的过程，他学到了从三维视角看待商业。

再到猎豹远征海外直至上市，实践告诉他，自己曾经开发360的成功，本质上是“撞大运”——以前360的成长得益于因巨头忽视而产生的窗口期，但现在，互联网已是红海，思考战略方向、市场预判更加重要。也就是说：选择比努力更重要。

这也成为他寻找“紫牛”的根源。《紫牛》是一本书，书中用“紫色的牛在漫山遍野的黑白奶牛中会让人牢牢记住”的场景来形容独特性。这将是傅盛未来的“诅咒”，“在信息过载、资金过载、创业过载的时代，如何找到你的独特定位才是崛起的关键。”

猎豹寻找“紫牛”的过程如此艰辛，傅盛希望通过投资的方式，为年轻人，也为自己继续寻找“紫牛”。“创业者有着奇思妙想，但导师有实践经验，有时候说一句话，就能帮助创业者省掉三至六个月的时间。”在移动互联网时代，这已经是决定生死存亡的三至六个月。

2014年末，创业孵化平台“傅盛战队”成立，2015年，其升级成为紫牛基金和紫牛创业营。傅盛的投资逻辑有二：第一是新赛道，第二是有特质的人。

紫牛基金投资了一个叫做Musical.ly（妈妈咪呀）的移动短视频App，由一个中国团队开发，只做美国社交的音乐视频社区，如今在美国社交音乐类App排行能进前两名。“中国公司全球化，或是传统行业的互联网化，都是新赛道。”作为导师，傅盛说，他看好的有教育、医疗、制造、农业等大方向。

什么是有特质的人？有梦想，有视野，有兴趣，够坚韧。“下一代人一定不再会因生存而去创业了”，最大的动力来自于兴趣。

第三，在大方向坚韧的情况下，战术、方法上要不断地改变，也就是要不断学习，“空杯仰视才有可能改变世界格局。”