销售激励方案的制定（如何合理地对销售人员进

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最重要的就是通过给销售部门设置正确的目标，引导他们向后方研发，还有其他支持部门传递压力。

要想实现销售目标，激励必不可少。概括地说，好的激励方法，就要符合这个岗位的价值创造。华为公司的激励方法比较独特，微观上，就体现在对每名基层销售的激励方案上。

华为是怎样激励每一名销售人员的。

1.为什么华为不用“提成制”？

首先，为了提高销量，大部分公司都采用“底薪+提成”的方式来激励销售。

甚至在有些企业里，如果你拿下的订单多，你的提成会远高于底薪。公司还会把你树立为典型，让其他同事向你学习。但是华为没有采用这种方式。之前我们提到过，它采用的是“底薪+目标奖金”的方式，奖金部分取决于你完成目标的情况，考核数量，也看质量；提成也是一种奖励，拿多少主要看订单的销售额，也就是看数量为主。

但这样做的坏网上有什么好的危机公关公处也很明显。

首先，相比于新产品，老产品一定更好卖，所以按照销售额拿提成，员工就容易只老产品；其次，有时候拿下一个订单不止是销售人员自己的功劳，而是团队，甚至是整个公司的功劳。

那奖励一个人，就不公平。相反，如果大家一起拿提成，那销售自己心里就会有小九九，和其他人合作，自己拿得就少。长久下来，那些需要团队来搞定的事就没人愿意参加。

如果这么说有点抽象，那我们举个例子说。假设一家和华为类似的企业，也做电信设备，它采取简单的奖金提成制。

由于订单特别大，有时一个销售员运气好，有可能拿到几百万元的提成。

但问题是，这样的订单并非销售员本身有多大贡献，而是很多因素促成的。

比如中国电信这样的大买家，它采购设备会做各种权衡，有可能把广东项目给了A公司，把广西项目给了B公司。那你想，这种权衡，和销售员的努力关系就不大。如果你仅仅激励拿下这个订单的销售，是不是就不太公平？

不仅如此，大多数情况下，这么大的订单都是团队作战的，按提成制的约定，给个别人特别高的奖金，其他人就只能喝点汤，容易造成分配失衡。

那你想，长久下来，除非自己是主角，任何销售都不愿意和其他人配合，那团队作战能力自然就会下降。

好，刚说了几个缺点，但更重要的还在后面。我们说华为希望销售能向后方传递市场压力，可是提成制并不利于压力的传递。为什么？

你看，提成制的本质，其实是以销售额这一个维度来论英雄。

那么好，如果你是一个销售，现在和签了一单生意，请问，你还会在乎之后的事情么，比如交付、回款、故障修理、设备维护。显然不会，你的目的已经达到了。

有人说，采用提成制的企业也是会想办法的，比如设置专门的考核部门，抽查销售履行合同的情况。

可问题是，销售过程中出现的问题，有时并不是出在营销人员自己身上。比如交付慢，很有可能是因为后方的供应链部门出了问题。

如果你是一个销售，和你抱怨没有拿到货，这个时候，你有意愿上报问题，让供应链部门做出改进么？大概率是没有的。你的抖因上热门推广厂家目标已经达成了，提成已经拿到了。给兄弟部门提意见，这多少有点显得自己没事找事。

你发现了么？提成制最大的问题，就是因为考核指标过于单一，导致市场压力容易被销售部门内部消化，传不到后方。压力传不过去，后方就没有动力改进自己的工作。长久下来，企业就会失去活力。华为不采用提成制来激励销售，道理就在这。

2.目标考核制有哪些好处？

好，说完了提成制，咱们再看华为现在采用的目标考核制。

这个制度的缺点当然就是复杂，比较考验一个公司的管理水平。

接下来我们就看看华为的做法。

首先，虽然没有提成，但华为会开出高于行业平均水平的薪资。1999年3月，我作为新人加入华为，月薪是5000元，到了年底，因为业绩好，就涨到了12000元。要知道当时华有12000多名员工，这么短时间大幅度给员工加薪，业内是很少见的。

我查了一下统计资料，1999年全国城镇居民年平均收入也才5800多元。不仅如此，华为提供的薪酬包括“薪资+奖金+股份”，而股份，说白了就是可以分享整个公司发展的红利，这是一笔非常可观的收入。

第二，所谓目标考核制度，就是根据目标的达成情况，评判一个员工拿多少奖金。那这里的难点，就在于华为怎么分解个人的销售目标。

电信设备销售周期非常长，有时要好多年才能攻入一个市场。在这样的行业里，单纯地考核销售额、销售利润都是不合适的。

很多订单都是好多代人努力的结果，考核只导向摘桃子的，那就没有人种树，没有人施肥，会影响将来的产量。华为的激励就兼顾了这些特点，考核指标通常由三个大项构成：

第一大项是传统的财务指标，包括其他公司也会采用的销售额指标、利润指标，也包括其他公司不太采用的回款指标。

第二大项叫做市场目标，包括新产品的突破、战略高地、格局，以及客户满意度。

新产品突破和客户满意度好理解。那么，战略高地，是什么？

原本指的是战场上地势高的地方，占据了它就能俯瞰周边形势，对全局胜负至关重要。到了华为这里，战略高地就是最重要的业务领域，高端市场，比如技术领域的5G、比如海外业务中的欧洲市场，任正非曾把战略高地比作“珠穆朗玛峰”。

那格局呢，通俗地说，就是企业产品在心目中的地位。这两个指标，也是相关的，你拿下了战略的高地，也就主导了格局。员工对这些目标的贡献，就不只是订单数网站推广营销策划字了。

第三大项叫做内部管理，包括故障率，也就是团队是否出现重大问题，以及关键员工离职率。

好。为什么要给销售制定这么多维度的目标呢？

不仅仅是为了全面考核，或者公平。你看，很多目标仅仅靠销售自己，那是做不好的。

比如说回款目标。有时候客户不给钱，原因在于华为的财务没有及时给人家开发票。那遇到这种情况，销售为了达成目标唯品会营销策略分析，就要去倒逼财务对自己的工作流程进行改进；推新品也是一样。销售也想推新品，但是新品的质量客户不满意。

为了达成目标，销售就有动力去倒逼产品线，尽快改进产品的质量。

对，你肯定想到了。之所以要设置多维度的考核指标，就是为了让销售承接所有市场压力，然后再把压力向内传递，促进整个公司进步。

你可以想一想，如果不这样做，采用提成制的做法，就会把这种压力消解掉，或者再反弹给客户。

好，刚说了两个做法，提供高薪，以及分解目标，采用多维度的考核指标。那接着这两个做法的思路，华为的最后一个做法就是设置合理的考核标准。

我们来看。有了考核指标，是不是就能解决所有问题？

不是的，这里必须要和人性当中的某维基百科如何创建些阴暗面作斗争。比如说吧，我知道公司要考核回款这个指标，但是这件事我就是做不好，怎么办？

按理说，我应该想办法提高我的能力，或者把自己的时间更多地投入到这个工作上去。但是只要考核标准不明确，我也可以放弃这方面的努力，把销售额搞上去，把利润搞上去。只要我能拿到同样的奖金，效果就是一样的。

你看，这其实是很多基层销售非常朴素的想法。指标有了，但是怎么考核，它的标准和其他标准是个什么关系，如果这些不明确，那还是有空子可钻。

所以华为不仅设置了指标，还设置了标准，甚至换算关系。

比如说，我们前边提到过，销售新产品和成熟产品，难度是不一样的，华为就通过难度系数换算，新产品卖100万，算你完成了400万的任务。有了这样的换算，就可以引导销售去做出正确的行为。